472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO的第二堂課

來自專欄管理者精進手冊

472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課

共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。

然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿?杜維克（Carol S. Dweck）對於人類心理學提出一個重要的理論，那就是，一個人成功與否，無關乎智商高低，雖有些關聯，但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」，也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性，找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式：

成長型心態

固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情，從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人，就具備有「成長型心態」。

相對於，認為一件事情，即便在努力，也不可能有所改變，那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看，領導力是否可以被培養，答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之，只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候，他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低，就是領導者的領導力，而領導力的源頭，就是讓團隊成員被賦能，成為領導者。

02領導背後的追求

如果僅從心態角度來看，是否會缺乏證實，但事實上，如果一個人經過十年的努力，透過自我摸索下，終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力，再次培養下一個領導者，這時所花費的時間，將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人，在傳承給第二代，護者是交接給下一世代的時候，往往不是沒有人有能力承接，不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設，都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知，就陷入固定型心態，從而在每一次培育領導者的時候，認為沒有經過時間磨練的人，不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時，往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說，即便有十年團隊領導經驗者，也未必就是好的領導者，因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼，這就會產生一個問題，究竟什麼樣的人才，才足以成為領導人，又或者說，該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前，還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵

並不是所有經驗都該留下，同樣，也不是所有的領導者，都具備足夠的領導力。這中間的差別在於，領導力的三種層次。

第一層次：知道領導力是什麼

第二層次：見過領導力的發展

第三層次：建設過團隊領導力

另外還需要從，組織賦能的角度來解釋，這三種層次對於個人經驗積累的影響，這就要從《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的基礎來自三種角度的賦能：

願不願意：驅動力來自個人的使命、價值觀與願景，激發個人意願

會不會做：通過培訓、教育的方式來達成員工能力。

能不能做：組織制度是否授權與授責，讓員工執行任務。

總結來看，第一層的知道領導力，通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來，就是第二層領導力的見識，這一層級，只是「見到」例如，待過大組織，認為有帶領過人，就是領導力。但那種領導力的極限，會牽涉到兩種，第一領導者願不願意培養領導，第二，在組織的制度下，是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能，就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是，沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況，經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾，等於無效的經驗。也就是說，經驗要能夠成為領導力的判斷指標，就需要看到背後的責任，而有沒有背過責任。

真正展現出領導力，可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意，還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身，並不是追求極大化，而是正確化，這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協，就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現，一群人相信的開始

回到「領導」與「管理」這一話題，就會清晰的理解到，管理是通過一群人來完成事情；領導就是創造氛圍，這種氛圍的來源，就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀，賦能到組織上，最終極的展現是，組織活成了一個人。這就是一群人，活成一個人的模樣。

例如，你看阿里出來的人，華為出來的人，都會都他們獨有的文化。領導者的義務，就是塑造這樣的氛圍，這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量，更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先，面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法，文化塑造也是一樣，從「願景」開始拆分，逐步細分到，目標上，這個過程就會形成組織展略，組織戰略如何落地實踐，就需要藉由KPI ，或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展，我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程，另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中，對於績效貢獻高，但對於團隊價值觀不相符的人才，就是淘汰掉。企業的的文化價值觀，就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命，就是不斷在團隊中闡述，我們的未來，以及什麼是我們該堅守的底線，領導者的培養上，就需要從文化與價值觀來落地，只有當認同與相信這樣未來的人，走在一起，這樣的團隊才能夠走的久，即便是面臨失敗，還因為有共同的相信，再次凝聚開創下一次的高峰。