領導帶兵「兩不」「三要」

一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦「放任」，就會「自流」

一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的「充分信任」卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目「信任」實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被「放任」，就會「自流」。

特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如微廚研發時，我每天都要去一線車間好幾趟，來確認之前定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。這麼頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的「不信任」，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程；二是及時發現過程中的問題或者新的創新點，馬上優化，既節約時，又少走彎路。

二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵

優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是「名符其實的人才殺手」；如果主管「只用長不補短」，這樣的領導是「慢性人才殺手」，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成「致命傷」，最終也會毀了這個人才。同時，「只用長不補短」會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。

「鐵打的營盤流水的兵」，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習改過來。如果此時該擔責任的人不擔，戒毒者的心裡一定會恨他，但又說不出來，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎麼好意思張口要別人管。

員工也經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想像的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

一要帶頭，領導示範往往事半功倍

所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示範，「幹部」如果只說而「不幹」，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。這些年創業經歷，我一直提倡「一線文化」，「脫掉西裝穿上工裝」，才能事半功倍。比如，皇明公司倡導節約公司每一分錢，要執行徹底，最好的辦法就是老闆帶頭做，我每次出差，自己從不住星級酒店，也捨不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我記得我第一次坐飛機頭等艙是當年聯合國邀請我去講課的時候，那還是對方給預定的。我平時出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以當老闆都這麼節儉時，我們下面的業務人員還怎麼好意思鋪張浪費？

另外，領導帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的「主心骨」，這種作用是非常強大的。研發太陽微廚時，大家心裡都沒底，不知道做下去結果如何，甚至會有各種干擾來動搖軍心，這個時候老闆作為項目組的領導一定要帶頭工作，要親力親為，才可讓整個團隊保持信心。我記得那段時間我每天至少去車間三趟，早上中午晚上，有時候大半天都泡在車間。每天改善一點，每天進步一些，硬是把微廚從無到有，從笨重到輕便。在這過程中，下屬收穫的是成長，積累的是信心，現在基本上他們自己都可以獨立完成了。

二要拍板，而不拍馬

當領導要敢於拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的准才能拍得響。

現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜須拍馬倒是很有一套，這堅決不行！主管不要拍馬要拍板！

還是舉太陽微廚研發的例子，項目組的兩位於工（於家伍、於希里），他們是老工程師，在技術創新上很厲害，但讓他們管理團隊還是頭一次。最初他們也不敢拍板，即使有很好的點子也要等著我來做決定，我沒拍板就一拖再拖，導致項目進度偏慢。後來我就嚴格要求他們倆必須拍板下決心，當然從不敢拍到敢拍到會怕，他們也犯了很多錯誤，走了很多彎路，這很正常。但作為領導，如果沒有魄力去拍板，那是不合格的。令人欣喜的是，經過一年多的實戰鍛煉，目前兩條老魚（於）已經成長為優秀主管了。

三要欣賞，但標準不能低

要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。很多主管誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要麼嚴苛要求下屬從不欣賞，要麼只看到下屬的長處，認為他一好百好，乾脆放任不管，毫無高標準。

實際上，領導的標準低，反映的是領導本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能幹高標準的活兒，更不相信下屬也能幹高標準的工作。但是「人之初，性本上」，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實對主管自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。

所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時，嚴格要求他人和自己，只有這樣，團隊才有持續的向上力和和諧的向心力，這樣的領導才是好領導。

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