再向前一步看績效管理

從績效管理的角度我們已經討論過BSC、 OKR 、MBO等等一系列的績效管理方法與工具，可我們從企業用人和績效管理的目的與初衷來看，都是希望從「人」的角度出發，更好地對企業內的員工進行有效的激勵。那麼今天我們就從人的角度來分析一下績效管理。　　要對人進行分析，先來分析人的動機，知道了人的需求和目的，才有可能達到激勵的目的。人的動機是指人們從事某種活動對某一目標付出努力的意願，這種意願取決於目標能否、以及在多大程度上能夠滿足人的需要。　　從各種需求理論出發，包括馬斯洛、赫茲伯格，企業僱傭員工就是希望最大程度發揮員工的對成就的刺激，通過滿足員工的需要，使其努力的工作從而實現組織目標的過程。也可以說激勵員工動機就是設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯繫，同時在一種驅動力的驅使下付出努力滿足個人需要。　　換句話講最直接的激勵員工、讓員工感到組織價值的認同的方式很大程度上表現為員工的收入，大家想想最近支付寶推出的扎心文案（雖然支付寶已出來闢謠並未參加文案製作），可是，從「年紀越大，越沒有人會原諒你的窮」、到「每天都在用六位數的密碼保存著兩位數的存款」等等這些文案的推出瞬間刷爆朋友圈,而支付寶的真正態度卻是

　　（抱歉！沒能找到更高像素的圖，傷害小夥伴的眼睛。。。）　　那麼作為代表管理層、時刻希望激勵員工的HR，我們最應該做得就是「為了使每個認真工作的人，都可以被認真對待」，那麼常用的最直接的方法，即股權激勵或股票激勵。但是由於目前大多數企業應處於未上市或準備上市的階段，所以我們今天要討論的就是準備上市公司或非上市企業的員工股權激勵問題。　　首先先來解釋一下股票期權的概念，股票期權一個公司賦予員工在一定的時間內，按照固定的授予時的期權價格，購買一定份額的公司股票的權力，行使期權時享有期權的員工只需支付授予時的期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，就可得到授予時的股票期權價格和當日交易價之間的差額，也就是該員工的實際獲利。但是對於非上市公司或準備上市的公司，股票不能在二級市場上進行交易，所以我們需要考慮採用股權激勵時，需要重點注意的問題如下：　　1、非上市公司的股權激勵，錢從哪兒來　　這裡所說的錢，其實就是為了激勵員工而支出的股權。一般來源於兩個途徑：　　1）原有股東轉讓部分股權，作為股權激勵的股權來源；　　2） 公司經過股東大會三分之二以上持股股東決議同意後，採用增資擴股的方式進行股權激勵，行權後公司進行註冊資本的變更。　　對比兩個途徑，第二種方式可以擴大註冊資本金的規模，屬於比較理想的解決股權激勵的方式。　　一般來說，國家相關法律法規規定：上市公司全部股權激勵計劃，股票總數累計不得超過總股本的10%。而對於非上市公司而言，股權激勵涉及到的股份總量並沒有限制性的規定，原有股東可以為了實現股權激勵計劃，而出讓更多數量的激勵股份。但是從企業管理角度講，股東最高可轉讓的股權應該是不以失去自己對公司的實際控制，所以對於非上市公司的一般累積獲得的股份總量，最高不應該超過公司總股本的10%。　　2、非上市公司股權激勵的對象　　股權激勵最大的目的在於如何保證高級管理人才、核心人才的長久與企業共同成長，所以對於激勵對象，一般包括：　　1）公司的董事、高級中級管理人員，擔任高級管理職務（總經理、副總經理總經理助理的）或已獲得中高級管理職稱的管理人員、核心管理層（營銷總監、財務總監）；　　2）公司的董事監事以及創始人；　　3）關鍵技術人員等核心員工。　　另外對於工作在公司工作的期限也會有明確需求，一般至少應在公司工作期滿一年，但是對於經董事會特批急需人才，可以不受時間限制，一般情況下需要通過董事會決議吸收才可加入。　　3、非上市公司股權激勵的實現　　對於非上市公司是否在較短的時間內上市，一般作為激勵對象的成員都會有一定的心裡預判，所以這是第一類、也是風險較大的一類實現價值的方式，即提前對公司的實際價值估計，並在公司真正上市時獲得價值。比如：百度2005年上市成就了7名億萬富翁、阿里2014年成功上市，成就了28個億萬富翁，就是對企業價值的直接表現。　　但是相對企業上市周期，短期內對激勵對象的激勵便是企業分紅，一般包括：　　1）實股分紅　　股東或者公司無償授予激勵對象一定數額的股權，或一定數量的股份，如果是因為激勵對象達到了公司設定的經營目標，而被公司授予的股權被稱為業績激勵。　　這類分紅方式，對於激勵對象獲得的經營業績股份享有分紅權，是為了避免激勵對象的短期行為。所以可以規定實股所有權保留，只有在期滿後符合授予條件的，由公司按持股份額發放股份登記證書或者前往工商局辦理股權變更登記手續。　　2） 崗位分紅　　為了激勵公司關鍵崗位的員工，對其授予一定數量的公司份額或者為其在公司內部記賬為一定數量的虛擬股份使得該激勵對象在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權。　　要求：一般情況下激勵對象應在工作崗位上連續工作一年以上，根據公司的行業特點和人才結構，參與崗位分紅激勵的激勵對象原則上不超過本公司在崗職工總數的30%。公司應該按照崗位對公司長期戰略規劃的重要性和貢獻，分別確定不同崗位的授予股份數量和分紅標準。在激勵方案中與激勵對象約定相應條件以及業績考核辦法約定分紅收益。　　3） 項目收益分紅　　企業通過自行投資合作轉化成果轉讓的方式實施科技成果產業化，將科技成果產業化項目形成的凈收益為標的，採取項目收益分成方式為激勵對象實行的激勵。一般激勵對象個人所激勵一般不超過經歷總額的30%。　　4） 動態股權激勵收益　　動態股權激勵收益一般包括基本工資收益、持股分紅收益和獎勵貢獻股收益。 基本工資收益就是根據激勵對象與公司簽訂的勞動合同約定的，公司應該按月支付給激勵對象的固定部分，及無論公司收益如何，都必須支付給激勵對象的工資。 持股分紅收益是按照激勵對象所持有的崗位股風險股、以及貢獻股的數量與企業實際可分配利潤掛鉤，進行分配而得到的紅利部分。貢獻股收益是指企業每年按照凈利潤的一定比例，提取一定的資金並換算為共享權獎勵給激勵對象。　　所以對於一些高新技術企業或中小型非上市企業企業的發展需要，公司管理層長期、持續、投入管理技術和知識，關鍵技術人員長期不斷地進行創新，保證核心人才充分發揮主觀能動性，並長期留人的目標。同時解決部分公司受資金，特別是現金流的壓力，在初創期無法給管理層和核心技術人員很高的現金工資或獎勵，採用股權激勵方式，一方面可以降低公司所需的資本激勵或資本成本，另一方面可以將管理層和關鍵技術人員的利益與公司利益捆綁在一起，最終達到留住人才，實現公司持續快速發展的目的。　　最後，對於採用股權激勵計劃公司，希望長期有效的留住核心管理人才以及核心技術人才，但要特別注意激勵計劃的時間設置，過短容易產生短視行為，過長無法起到激勵作用。所以在股權激勵計劃方案中，股權激勵計劃的時間設置等待期一般都不低於一年，而對於股票激勵計劃的有效期最長也不應管也不應超過七年。　　至此，績效管理不僅只為了達成激勵員工的目的，企業也需要拿出更開放的心態，讓員工真正成為企業的管理者，通過出讓或增加股份的方式，使股權激勵計劃有利於公司留住人才、約束管理人才、吸引激勵人才，實現公司的長遠持續快速的發展，真正將企業的管理目標戰略目標以及人才的長期發展目標有力的結合，實現雙贏。

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