綠城關鍵時刻：內部架構大調整 輕重並舉啟動高周轉

7月22日晚，海南三亞的酒店內，綠城中國執行董事、執行總裁李青岸正聽著來自綠城武漢公司團隊人員的工作彙報，酒店外，大雨傾注。就在不久前的7月1日，綠城新的內部架構正式運行。不用在懸崖邊行走後，這家聚焦於浙江區域的高端物業開發商，期冀通過輕重並舉的方式獲得新的發展。11大重資產公司和5大輕資產公司的布局，在內部落地。理想小鎮集團、楊柳郡集團、杭州亞運村項目、浙江公司、北京公司、上海公司、濟南公司、成都公司、廣州公司、武漢公司和海外公司，成為重資產的11大戰區。輕資產的5大板塊包括管理集團、資產集團、理想生活集團、房屋科技集團和雄安公司。這是這家公司自2006年上市以來第一次大規模的架構調整。架構推行不到一個月的時間裡，另一場輿論關注也在發酵。按照流傳出來的內部文件，綠城正在全力加快銷售，啟動高周轉。質疑的聲音指向，高周轉和產品品質之間是否存在悖論，綠城賴以生存的產品品質是否會面臨挑戰？

　　綠城架構如何調整？7月22日晚，李青岸對時代周報記者表示，這次架構調整遵循三個導向，一是把在總部機關的人放到一線；二是進行組織架構上的扁平化；三是輕重並舉原則。調整由上往下推行。首要的是綠城中國的總部和綠城房產集團的總部。據時代周報記者的確認，原先前者有近100多人，後者有近250多人，在這輪調整中，兩大總部被優化整合，形成一個精幹的管理團隊。接下來，將由綠城中國直接管理各個子公司，即綠城中國執行董事、行政總裁曹舟南口中的「11大戰區+5個輕資產板塊」。目前，在綠城總部保留9大職能中心，平均每個部門保留30個左右的人員編製。精簡機構的決心十分堅決。以李青岸所在財務部為例，人員規模上由原先的37人減到32人再到現在的27人。這些被精簡的人員被調往一線的地方公司或者其他部門。例如，在這輪調整中財務線骨幹被調往城市擔任財務部負責人。備受關注的產品中心部門方面，一部分人員進入新成立的房屋科技集團，持續加強產品研發，另外一部分到一線成為城市公司產品部門的負責人，總部的產品會同子集團產品部門形成強大的產品把控體系和力度。

「我們希望綠城總部的人能夠實實在在到項目一線去，但確實有的人不願意離開大本營杭州。」李青岸對時代周報記者坦言。綠城品牌部對時代周報記者表示，「不管怎麼樣，在本輪調整中綠城給予了這些人員上升空間，綠城的人員流失率在行業里並不高。」按照其介紹，綠城的企業基因里就有著「為員工創造平台」這一特質，「綠城要發現和提升員工價值。」總部職能部門被縮簡的另一面，11大戰區的職權獲得了放大。銷售許可權、產品定價、客戶定位等許可權從總部被下放到了各大戰區上。此前綠城的管理模式為集團強管控，直接對接地方項目。這樣的模式能夠持續，也是因為此前的綠城管理半徑較小。而為了匹配未來的發展，綠城需要搭建一家大型地產企業應有的架構和企業化的治理。這也是11大戰區和5大輕資產集團誕生的緣由。調整後各大戰區具靈活性。區域能夠根據一線市場的炮火隨時做調整與應對。比如此前在總部的產品研發人員被調往地方公司後，就能進一步根據地方城市公司的項目特點，進行滿足當地客群需求的產品設計。從7月1日開始，11大戰區開始運營，每個戰區都是獨立的法人機構，擁有在財務、人事、投資、運營等方面的許可權。總部希望它們能夠做大，做成「小綠城」，彼此是利益共同體。

　　集團總部則在大方向上進行把控，擬定業績與績效考核指標。每個戰區是一個個的「小綠城」，各大戰區的規模最終合併，組成一個更大的綠城。「從行業趨勢來說，房地產企業發展到今天，尤其是房地產改革20年來。一是打造美好生活的需求；二是房地產企業發展的方向，必須要重資產和輕資產結合，輕重並舉的模式。所謂的重資產，房地產行業就是老的傳統開發模式，依然需要大量的資金，然後實現銷售和現金流的回籠，不斷的進行開發和建設。」李青岸給出緣由。

　　按照時代周報記者的確認，綠城目前的現金流情況良好，在現金流構成中，經營性現金流（銷售回款）佔比較高，融資性現金流可以保證較低的利息。綠城負債中，預收房款比重較大，扣除預收房款，總資產負債率不到55%，且凈資產負債率指標也遠低於行業平均水平。此外，1年內到期有息負債比例較低，現金餘額遠遠覆蓋一年內到期的有息負債，非常健康。

貴上房聲明：此信息系轉載自其他媒體，版權歸屬於原作者，貴上房轉載此文出於傳遞更多信息之目的，並不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。如本網站轉載的作品涉及版權問題，請原作者持相應版權證明與本網站聯繫。