沃爾瑪的中年危機

這是一個零售商超行業的微利時代，部分外資老牌零售巨頭已然感覺身處嚴冬。

因在華經營遭遇瓶頸，10月初，樂購和卜蜂蓮花先後宣布而與本土零售巨頭華潤、物美整合；沃爾瑪也開始內部調整。本周二（15日）沃爾瑪在年度投資者會議上宣布，由於策略調整，將關閉巴西和中國的50家業績不佳的門店。

做出如此決定，是沃爾瑪預計其國際市場的增長速度可能持續放緩。在網上購物和便利店爆髮式增長的壓力下，零售業過去近20年來粗放式擴張方式已走到末路，關店、調整、收縮戰線者眾多。特別是國際零售巨頭們在中國的日子不再愜意，走馬換將、調整模式等措施頻出。

沃爾瑪創立於上世紀60年代，這位50歲的山姆大叔正在經歷中年危機。沒人懷疑他一流的物流系統和超市運營理念，但也對他崇尚的中央集權式管理心存疑慮。人到中年沃爾瑪的身邊，還有一群虎視眈眈的年輕競爭者：17歲的「台灣姑娘」大潤發，她對損耗的精打細算程度讓同業望塵莫及；19歲的「北京小伙」物美，牢牢把守著京津杭市場，又剛剛迎娶了卜蜂蓮花。

將委任新負責人到華

本周二，沃爾瑪首席執行官Mike Duke表示，公司正計劃在巴西和中國關閉約50間門店，同時在美國開設更多小型店鋪，拓展互聯網業務以吸引購物者。沃爾瑪擬關閉的中國門店，營收比重僅為2%-3%，不過沃爾瑪也會開設新的門店。2012年底，沃爾瑪宣布未來3年計劃在中國開100間店，其中相當一部分是山姆會員店。

對於這次關閉門店，沃爾瑪中國區解釋稱，是為了適應市場變化，打造高質量商場；主動關閉的是表現欠佳或布局不合理的門店，同時繼續投資改造現有門店。

在全球整體的門店擴張方面，沃爾瑪也主動降低預期。目前，沃爾瑪計劃今年新開設3400萬平方英尺的店鋪，這低於原先預計的3600至4000萬平方英尺，而且其中有一半以上在美國，其包括中國在內的國際市場增速將持續放緩。除了門店調整計劃，沃爾瑪在中國的採購系統調整也引起風波。此前，在華管理層也經歷了頻頻更迭。

沃爾瑪在27個國家擁有超過1萬家店面，尤其擅長供應鏈管理和信息化應用。為了在全球範圍內降低供應鏈成本，沃爾瑪甚至租用通訊衛星。但現在，來勢洶湧的網上購物和鋪天蓋地的便利店，讓消費者行為大大變化，給沃爾瑪帶來的是不可避免的外部壓力。

沃爾瑪近幾年在華擴張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。不過基於既定的擴張計劃，沃爾瑪仍然會在中國增設比關閉的數量更多的門店。今年會在中國新開大約30家門店，3年百門店的投資計劃將持續到2015年。為了提振低迷的亞洲業務，沃爾瑪在10月19日宣布增派兩位新管理層到中國，兩人此前分別負責商業發展和門店規劃。

而在全球範圍內，沃爾瑪將調整策略，例如在美國開設更多小型商店等，擬透過大賣場來向小型商店供貨。去年，沃爾瑪美國的銷售額為2750億美元，在公司總銷售額中所佔比例為3/5。過去12個月時間裡，沃爾瑪股價在道指成分股中表現較差，被認為就是因為其美國業績表現不佳。

在華門店增長低迷

沃爾瑪進入中國多年，業態一直較單一，以超市大賣場和山姆會員店為主。沃爾瑪目前在中國擁有398家門店，分布在118個城市。沃爾瑪在中國的市場份額是第二，位列高鑫零售（大潤發和歐尚）之後。本土競爭對手門店數量沒有沃爾瑪多，但其迅速擴張下仍贏得不小的市場份額。

中國連鎖經營協會數據顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數395家；家樂福453億元，門店218家；大潤發725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪的單店業績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發3.3億元。大潤發的單店業績業績是沃爾瑪的兩倍多。沃爾瑪中國區的同店增長數據也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。

從1996年進入中國以來，沃爾瑪更喜歡的擴張方式是佔領一二線城市繁華地段，但城市人工、租金成本不斷上漲，業績自然難以避免的開始下滑。電商崛起前，由於品種齊全，沃爾瑪商品中毛利較高的是非食品類產品。但這些商品在電商渠道的價格優勢，讓沃爾瑪潰不成軍。

中國連鎖經營協會秘書長裴亮就明確指出，近段時間傳統零售業增長遭遇挑戰是不爭的事實：電商爆炸式發展造成消費分流，傳統零售客流與盈利出現下滑；房租人工成本居高不下，企業擴張後勁不足。裴亮認為，傳統零售業轉型與中國經濟的轉型一脈相承，缺乏的不是思路而是勇氣。快速發展一度掩飾了經營管理的粗放，轉型最重要的就是轉變經營管理方式，為消費者帶來最好的體驗。

在零售增速放緩、大賣場競爭力下降的情況下，沃爾瑪需要改變的有很多。

沃爾瑪中國區前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結構更適合當地市場，將權力下放。但此後發生的一系列危機，包括食品質量問題，讓沃爾瑪決定在本地化上退回一步。2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為沃爾瑪中國區總裁，隨後開始了一系列人事調整。整體發展路線由陳耀昌的本地化，轉變為了高福瀾的國際化，變化之一就是採購體系調整。

目前，沃爾瑪正針對的賣場採購體系進行的變革：突破區域限制，加大中央集中採購範圍，實現以品類、供應商和商品為單位統一管理業務；合理規劃決策團隊的人數；進一步加強商場補貨、貨架陳列、價格分析團隊的人員配置等一系列措施。這些都是沃爾瑪中國市場採購體系進一步收權的表現。

頻繁併購攪動競爭格局

中國零售市場今年以來頻頻發生的併購，也給沃爾瑪帶來極大危機感。

10月初，英國最大零售巨頭樂購與華潤創業宣布成立合資公司，雙方將整合旗下逾3000家門店。由樂購支付43.25億港幣，將其目前在內地經營的零售及房地產物業業務注入合資公司。新公司由華潤創業控股80％，樂購占股20%。據中國連鎖經營協會數據顯示，華潤萬家以去年941億元銷售額名列第四，樂購以200億元人民幣排第24位。

一周後，物美又宣布收購卜蜂蓮花的多數門店，雙方未來通過交叉持股的方式聯手發展。卜蜂蓮花的副董事長陳耀昌，正是沃爾瑪前任中國區CEO。

沃爾瑪的主要對手還包括大潤發，後者自進入內地以來，一直保持著快速的發展勢頭。目前大潤發和法國歐尚合作，互相參股，在香港上市，兩個品牌同時運作。

競爭對手的快速擴張很難讓沃爾瑪無動於衷。樂購案後，沃爾瑪亞洲部門首席執行官Price曾透露，沃爾瑪也正考慮在中國進行收購，因當地競爭對手的實力正變得越來越強。2007年沃爾瑪在收購了好又多後，一度成為中國市場第一，直到被大潤發與歐尚組建合資公司高鑫零售取代。

今年以來，沃爾瑪還上線了山姆會員商店的網店。沃爾瑪總部預計2015財年電子商務帶來的營收，將達130億美元，今年數字約為100億美元。這不是沃爾瑪第一次「觸電」，2012年它已與1號店聯姻。（騰訊財經李偉 發自北京）

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