中華餐飲業的鄙視鏈，很有可能全部弄反了

在中國的餐飲行業里，有一個非常奇怪的現象。

做中餐的，往往瞧不起做快餐的；做連鎖的，瞧不起做加盟的；做堂食的，瞧不起做外賣的。做中餐的人認為做快餐的人沒有技術，沒有手藝，沒有匠心。

做直營連鎖的人瞧不起做加盟的，覺得只有做直營連鎖才是真正的王道，才是真正的品牌。由於中國餐飲業的加盟非常的混亂，一些快招公司，本質確是打著加盟的旗號而在圈錢。那些正規做加盟的品牌，反而遭受了不白之冤。

而做堂食的更是瞧不起做外賣的，尤其早年的外賣，很多都是黑心快餐，他們就覺得做外賣根本不是在做餐飲，他們只是在販賣一些過度包裝的食(la)物(ji)。

人都是自我認知的產物，我們對事物的認知和看法，未必是真相。

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快餐是全球餐飲上市公司翹楚

比方說快餐，全世界知名的上市公司，大多數是快餐連鎖。肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克，這些常常被我們鄙視為洋快餐垃圾的品牌，歷史悠久，並且把產品賣到了全世界，成為了一個百億乃至千億美金市值的大公司。

如果去仔細研究麥當勞的發展史，就會發現麥當勞對美國來講，不僅僅是一個快餐品牌，更是他們的文化，同時還影響和改變了全球人的生活方式。

這些品牌歷經數十年，還能夠保持長青，展示了他們對整個上下游產業鏈的影響深遠。再看看香港，日本，歐洲的餐飲上市公司，絕大多數都是快餐為主。

近來年在國內，資本越來越看重中國快餐的崛起，他們投資的品牌，大多數是快餐或者休閑餐飲。甚至有極端的投資人從來不去看有服務的餐飲項目。越是少SKU，越是接近零售業態，越受資本青睞。

一家店開到1萬平方，和一個十平方的店開一萬家，難度更大的是後者。大型中餐廳實際上是手工勞動業加服務業。而連鎖快餐業，它的背後是更高的科技，更高的管理水平，和更完善的系統。同時對品牌的塑造和商業模式的打磨，也完全非大型中餐廳可相提並論的。

但是有個例外，在中餐里，火鍋是一個神奇的存在。它既介於正餐與快餐之間，又因為它標準化上游供應鏈發達，同時可以滿足多種人的口味需求，因此成長為中國餐飲的第一大品類。

並且誕生了中國餐飲業巨無霸海底撈，曾經的小肥羊，以及今天的呷哺呷哺，巴奴毛肚火鍋等王者品牌。但是隨著時代的變遷，火鍋業的電商化，零售化和外賣化依然是勢不可擋。

正餐和快餐是不同的物種

如果追根溯源，這條鄙視鏈是如何形成的？

應該回到十年前，那是因為，某款消費的興盛，大型的中餐廳，動輒數千甚至上萬平方，在他們眼裡，一天營業額不能過10萬，甚至數十萬，那還叫什麼做餐飲？事實上，那是一個畸形的時代，應該感謝新政策的實施，讓餐飲業回歸服務大眾，服務民生的本源。

奕宏在進入餐飲行業的時候，經常跟很多餐飲人說，下一次我們開會應該把做正餐和做快餐連鎖的人分開。因為彼此雖然做的都是餐飲，但是他們無論是背後的思維方式，組織架構還是經營理念，事實上是相去甚遠的。

對於口味來說，快餐追求的是在適度成本下的適度好吃，而正餐要追求的是色香味俱全。快餐追求的是規模，是效率，是成本領先，而正餐追求的是差異化體驗。

因為業態的不同，行業的本質也不同，導致如果兩個完全不同業態的餐飲人在一起交流，就會造成雙方的商業邏輯衝突。

加盟連鎖是國際通用擴張模式

再來看一看直營和加盟。

最初的時候，其實我本身這也受著這條鄙視鏈的影響。總覺得只有那些做直營的才是真正做品牌的，而做加盟的，不過是為了賺錢而已。

當我深度的去了解這個行業的時候，才明白，事實上，做正規的加盟，要遠比做一個直營品牌要難得多。因為直營是強管控，管理自己的員工，相對容易。而管理那些，跟自己完全不同的加盟商，卻是高難度的動作。

肯德基，麥當勞，星巴克，以及全世界的一些大的品牌在全球擴展，其實大多數都是採用直營與加盟的方式。

麥當勞早期在美國的發展，是得益於克羅克採用特許經營權（加盟）的售賣方式，跑馬圈地做大。

在共享經濟時代，事實上，加盟會有更大的優勢，無論是對加盟商還是內部加盟合伙人的激勵，加盟連鎖可以採用更開放，更協作，更靈活的經營模式，展現著它蓬勃的生命力。

無論是絕味，還是華萊士，乃至於近年崛起的楊國福，張亮麻辣燙，以及中國餐飲業隱形冠軍正新雞排，絕味鴨脖，當這些企業在上游的供應鏈可控，採用科學的IT系統，產出相對穩定的產品，就可以在中國960萬平方公里上，瘋狂的攻城略地。

伴隨著越來越開放的供應鏈平台，SAAS技術的成熟，城市化高節奏生活方式，一些小而美的快餐和休閑產品品牌，在中國透過加盟連鎖的方式，將再次得到蓬勃的發展。

我有一位好友，蜀食一家五餡包的創始人文宣甫先生，他跟我說了一句話，一個人只做直營，不做加盟，說明這個人沒有分享精神。

4

外賣是趨勢，是餐飲電商化

最後看一看外賣。

外賣到底是一個真需求，還是一個偽需求？外賣究竟是一個趨勢，還是資本泡沫堆出來的虛假繁榮？直到今天，在資本界，在餐飲業，大家還為此爭論不休。

不可否認，在補貼之戰下，今天至少有20%-30%的訂單是被補貼燒出來的。但奕宏堅定的相信，只要趨勢在，那就一定會實現。

就像早期淘寶，假貨橫行，物流又慢又差，買賣雙方的信譽都不能得到保證。而在今天，還有誰會懷疑，電商改變了一個人，乃至整個社會的生活方式和行業格局。

從今日資本徐新的超級平台理論看來，當一個平台有2億活躍人數，且每人每年支付在八次以上，超級平台就已經形成，一旦超級平台形成，發展趨勢就不可被逆轉。

外賣已經形成一個巨大的上下游產業鏈，以及利益共同體。無論是包裝，生產，還是共享廚房的建立，眾包配送，都在推動著越來越多的商家，越來越多的買家進入這個平台。

誠然，今天的配送成本在被補貼覆蓋，兩大外賣平台依然虧損累累。但是平台級的公司成為流量的入口，它未來的商業模式，想像空間是巨大的，這也就不難理解，為什麼阿里騰訊，在此拼得你死我活。

事實上，外賣最大的優勢是在於全數字化經營，以及完全的零售化。單純從每一單的成本上來看，無疑是虧損的，效率也未必比堂食高。

但就整個行業而言，完全的在線經營，使得經營者對用戶的理解和產品的升級迭代，創新效率是遠遠高於傳統的堂食企業的。當然，它的競爭也變得更加的透明和更加的慘烈。

因此在對經營管理和數字化運營而言，外賣的管理難度絲毫不亞於堂食，在產品的迭代以及用戶體驗的不斷迭代上，外賣品牌恐怕是以周來計，而堂食品牌恐怕是以季度，甚至是年度來計。

由於外賣產品的SKU數量更少，管理節點也可控，伴隨著配送服務效率大幅提升，外賣品牌恐怕是最容易採用加盟擴張的品類。

外賣品牌最接近餐飲新零售

在我的品類戰略的學員里，最早期有一名學員，原來他在三線城市，做西餐廳經營。投入大，面積大，裝修豪華，但回收很慢。由於受制於人工房租等成本的增加，他決定轉型。

聽完我對趨勢的分析，以及對品類的研究，他選擇了揚州炒飯，這樣一個被人忽略的超級品類。他借用歷史人物隋煬帝的形象，打造出了獨一無二的外賣品牌「隋煬帝」炒飯。短短兩年，已經近百家加盟店。

二三十平方的小店，創出月單過萬，日營業額過萬元的成績，無論是個人還是加盟商，都得到了營收回報。而他的野心遠不及此，他想要創造一個黃燜雞米飯的神級國民快餐，一個有IP屬性的品牌，一個鏈接世界的快餐品牌，這是創始人蔡亮的願景與使命。

不要忘記，早期麥當勞誕生的時候，實際上西餐業的人也同樣鄙視過他，認為它只是用工業化流水線的方式生產了一堆垃圾食品。而今天在看，正是麥當勞的效率革命，才讓麥當勞橫行天下，成為快餐業的鼻祖和快餐的代名詞。

而在移動互聯網時代下，外賣品牌，加上中國的外賣平台模式，極有可能誕生出新餐飲連鎖品牌。最近也有越來越多的資本方，從剛開始懷疑外賣平台，懷疑外賣品牌，到開始逐漸關注外賣品牌。

6

一切競爭都是效率之爭

人類的發展史，總體來說其實是一場效率的革命，從農業時代到互聯網時代，以及未來的人工智慧時代，無不是效率高的淘汰效率低的。

沒有成功的企業，只有時代的企業，我們一切的生活方式和一切的創業方式，都脫離不了趨勢，也脫離不了時代。

當我們固守成規，沾沾自喜，自以為是之時，可能就是我們迎來滅頂之災之日。是時候打破這條毫無科學依據的中華餐飲鄙視鏈了！

END

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