為什麼要成為品類領導者？

ID：品牌玩家（解析現代品牌，傳播營銷知識）

文： 江佩文

最近到河南鄭州出差，在鄭東新區的曼哈頓廣場看到了茶行業知名品牌「文新信陽毛尖」。他們已經更換了很漂亮的品牌視覺識別系統。

但看到「信陽毛尖信文新」的定位時，心中不免為文新，為信陽毛尖整個品類擔憂。因為文新毛尖最大的問題是要做信陽毛尖綠茶的品類教育，即：為什麼要喝信陽毛尖。

文新放棄了信陽毛尖領導者地位

我們看到「信陽毛尖信(紅方印的信)文新」這句話時，我們腦海中反應出來的第一信息是「文新是正宗的信陽毛尖」，而在「信陽毛尖」放在了主語上，也是在強調信陽毛尖這個品類。

但是只要我們細心觀察，我們就會發現：很多大品牌，似乎不喜歡強調自己的「身世」，

比如：

王老吉——它並沒有強調自己是來自廣東的涼茶；

大白兔——它並沒有強調自己是來自上海的奶糖；

老乾媽——它並沒有強調自己是來自貴州的辣醬；

西貝——最開始它的定位是「西北民間菜」，後來幾經折騰，又改成了現在的「西貝莜麵村」；

東阿阿膠——雖然「東阿」就是個地名（東阿縣），但在其官網上，也並沒有著重體現地域特徵，而是主打「滋補」的功效。

為什麼這些本身可以算「特產」的大品牌，不去強調「正宗」的概念呢？

一個重要的因素就是「規模」——以上提到的幾個品牌，它們都是品類中的領導者。

在這種情況下，如果再強調自己是「正宗」或「特產」，那言外之意就是——除了我們，市場上還有很多其他品牌——相當於在消費者心智中，放棄了領導者的地位。

消費者的品類選擇

「信陽毛尖信文新」這一戰略，將文新聚焦在了「信陽毛尖」這一品類，同時文新不得不放棄「信陽紅茶、花茶等品類」。

但成功的品牌幾乎沒有幾個特彆強調區域的。因為地理誘因下將導致品牌成為一個特產品牌。

比如：廣東的涼茶，北京的烤鴨，東阿的阿膠，川渝的火鍋。

它是以地區作為產品的誘因——比如：當人們想到某個地方，就更有可能會聯想到該產品；或者人們會因為喜歡某個地方，所以就更可能會喜歡那裡的產品。

那麼，為什麼成功的品牌都不再強調區域了呢？

因為：若以地區作為產品的誘因，那引發聯想的「頻率」和「效能」就實在是太低了。

頻率低

以王老吉為例。

我們都知道：王老吉就是涼茶，而涼茶就是廣東的特產。但如果最初它主打的並不是「怕上火喝王老吉」（功能），而是「正宗廣東涼茶」（產地），就意味著消費者必須要想到 「廣東特產」，才更有可能會想起王老吉這個品牌。但是，對於全國各地的消費者來說，他們多久才會想起一次「廣東特產」呢？

答案顯然是：並不會經常想起。

相比之下，「怕上火」才是頻率更高的（功能性）誘因——只要你一看到火鍋、小龍蝦、辣椒，就會想到「上火」，進而就更有可能會聯想到「能去火」的王老吉。

那麼，消費者在什麼時候才能想起信陽毛尖這個品類呢？要想讓產品的推廣更加順利，你必須要找到一個頻率較高的誘因。

效能低

回到特產的話題。

如果一個產品把自己定義成「特產」，除了引發聯想的頻率低，它引發購買的效能，普遍也是不高的。

還是拿王老吉舉例。

如果王老吉把自己定義成特產，是「廣東正宗涼茶」，那就相當於是在暗示消費者：「你是因為喜歡喝廣東的涼茶，所以才購買王老吉。」

但是，一般人為什麼非要去喝廣東的涼茶呢？反正我找不到什麼很有說服力的答案。（除非你是廣東人/廣東迷/正在廣東旅遊）

如果主打「怕上火」，那就不一樣了——很多人都擔心自己會上火，這是一個更有說服力的購買理由。

一個產品可能的賣點有很多（如性能，高端，新穎，便利性等），「正宗」只是其中一個，並且在大部分情況下，它都不是最強有力的那一個...

所以，文新最大的問題是要做信陽毛尖綠茶的品類教育，即：為什麼要喝信陽毛尖。

文新早已是信陽毛尖品類領導者

也許你會問，西湖龍井，雲南普洱，武夷山正山小種甚至東北大米這些具有地域的產品都將產地主要主要賣點。

可以走「地域」路線的產品一般是因為它們都符合以下一些條件：

該品類/品牌非常強調文化屬性，如果是其他地區的「山寨貨」，就沒有價值了，比如景德鎮瓷器；

該品類只在某個地區才生產，比如杭州的龍井，法國香檳區的香檳；

該地區的確有相匹配的基因，比如東北的黑土地的確能長出更優質的大米，法國的浪漫文化的確能賦予香水更多的魅力；（PS，這種「基因」必須是廣為人知的）

同質化競爭嚴重，品牌可通過「地區」來實現差異化，比如東北大米；

然而，信陽毛尖整個品類都沒做起來（跟龍井相比，毛尖的品類市場份額佔比較低），又要去跟窮兄弟們（藍天茗茶、龍潭）搶飯碗呢？

文新強調「信」或「正宗」的意義是什麼？

這也是為什麼說，為文新，為信陽毛尖的整個品類擔憂的原因。

它應該做的，是強調整個品類的價值——帶領小弟們走出去一起發財，這樣才有機會做品類中的領導者。

就像當年的東阿阿膠：在阿膠市場低糜的時候，它並沒有強調「買阿膠認準東阿」，而是一直在宣傳阿膠品類的價值。並且，它還定了個極高的價格，讓其他阿膠品牌有機會（以低價）進入市場，從而一起把整個品類做大。最後再以高價和規模的優勢，確保自己一直都是阿膠的領導品牌。而東阿阿膠，2017年年收入已達73億元。

如果說做企業也需要「胸懷」，那東阿阿膠就是很好榜樣了。

作為有胸懷的企業

文新要帶領信陽毛尖走出河南

上文中，我們提到「文新最大的問題是要做信陽毛尖綠茶的品類教育，即：為什麼要喝信陽毛尖。」所以說，要想讓毛尖的品類推廣更加順利，就必須要找到一個頻率較高的誘因。

語虛覺得，文新要帶領小弟們一起「跳出信陽毛尖這個有限維度，尋找更大的維度。」

也許你會問：為什麼文新要帶領競爭對手一起做大？它不怕飯碗被搶走嗎？

如上文東阿阿膠一樣——文新已經掌握了別人可能需要花10年才能擁有的資源（如產地，規模，技術，供應鏈），所以並不需要太在意對手搶走的那一點生意，而是更加看重整個品類的需求增長。另一方面，「競爭」，並不僅僅是「存亡」，「爆發」，「商戰」，「搶奪」等字眼，以至於很多人都夢想著自己能一家獨大，並形成壟斷的局面。

且不說現不現實吧。

不過，歷史上很多具有類似想法，並為之付出行動的企業，都已被證明它們的想法是錯的。

最典型的例子就是當年的「閉關鎖國」——雖然在短期能讓國內一些企業迅速增長，但這也導致了它們缺乏應對競爭的能力，所以一旦開放之後，這些企業就又會面臨新一輪殺機。

再比如上世紀70年代的博士倫——為了能讓自己在隱形眼鏡行業里形成一家獨大的局面，博士倫曾極力打壓其他同類，大力削價，導致其他企業都無利可圖。

結果，博士倫的確獲得了最多的市場份額，但其競爭對手們卻個個被逼無奈的「賣身」，被露華濃、強生、先靈葆雅等公司收購。而這些企業，個個都比博士倫的規模更大，並且也都看好隱形眼鏡市場。所以，之後的博士倫就不得不單槍匹馬與這些更加強大的對手連連苦戰。

當然，這兩個極端案例僅僅是冰山一角。

實際上，雖然競爭對手會給企業帶來威脅，但在很多時候，適當的讓部分競爭對手進入自己的行業，反而會對自己更加有利。

所以，文新要從更高的視野（即產業的格局）去重新思考一個問題：找到最合適自己的位置，做信陽毛尖真正的領導者，不管是對自己還是對整個行業，都是利大於弊的。而不是與所有競爭對手發生直接的衝突。

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