魅族是怎麼衰落的？

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原題：魅族為什麼會衰落？魅族16能否使魅族翻身？

這張圖可以看出，魅族今年上半年絕大部分時間的百度指數甚至是低於2014年的下半年，可以看出魅族衰退的問題了。而在2018年的一次幅度不大的反彈是在魅族15發布那周，而在此之前，魅族內訌事件登上熱搜，反而造成一次危機公關的反面案例。

所有的廣告投放渠道圍繞著「處長的生活軌跡」」。處長們可能會出現的機場入口，《人民日報》，《鳳凰新聞》，《澎湃新聞》，《三聯生活周刊》等，甚至派專人去中部地區的地級市去研究「處長們的生活」，細緻到「處長們使用的保溫杯和沒有牌子的夾克衫，他認為他們使用的這些東西雖然看似普通，但是都是好東西。(引自虎嗅)

魅族營銷部門在楊柘的帶領下，將Pro7打造成一個「定位處長」的產品。營銷部門將魅族有限的資源傾注到「處長市場」上，自然會忽視魅族的主要購買人群——年輕人。而Pro7孱弱的產品力和外觀自然無法吸引「處長們」。而魅族自認為Pro7系列將幫助魅族打一場漂亮的翻身仗，錯誤的備貨預估讓魅族至今仍在清存貨的路上......於是，Pro7的價格一路下跌，傷害了魅族的品牌形象，使魅族失去了2000+市場最終也導致了白永祥的下課。

而半年後的15系列在商業上取得了更大的失敗，在經歷了618之後，15系列的總評價數也只有兩萬多(比魅族15系列遲整整一個月發售的小米8/SE評價數超過了三十萬，榮耀10銷量已經超過了三百萬)

魅族的失敗反而成為了4R理論的反面教材，什麼是4R理論呢？就是關聯（Relevance），反應（Reaction），關係（Relationship），報酬（Reward）。這一理論認為建立並發展與顧客之間的長期關係是企業經營的核心理念和最重要的內容。而魅族Pro7可以說是傷透了支持魅族的那些煤油們的心了，不斷的降價，毫不過分的說，2880買Pro7就是49年入國軍。連最忠實的粉絲都無法放心支持你的產品，你會認為這是一家在乎消費者的公司嘛？同時，這一理論也提出，要站在顧客的角度，及時地傾聽和測性商業模式轉移成為高度回應需求的商業模式。在2018年，全面屏浪潮已經席捲整個手機界的時候，許多消費者已經形成了『非全面屏不買』的認知。而魅族卻仍然不會大打全面屏概念，儘管魅族15已經相當像全面屏了，難道『體面』能比活著重要？大片市場被拱手讓給了友商們，也是楊柘及其親信上位之後，給魅族造成的最大損失。同時，這也是魅族過分帶有黃章色彩所帶來的惡果。

跑個題，魅族與小米的差別，其最大的差別就是格局的區別。黃章的格局太小，當初雷軍請林斌來魅族的時候，讓黃章給5%股權，黃章不肯給，最終錯失了人才。這就是家族式企業的弊端，對外來的資源和人才有著排斥的心態。所幸在外部市場的快速變化下，2014年，魅族接受阿里的融資，使魅族有公眾公司化的趨勢，作為職業經理人的李楠和白永祥均獲得了少量股權。從企查查可以看出，黃章佔有魅族51%的股權，這個數字拿捏的很巧妙，因為擁有51%的股權，就是絕對控股了。

而魅族目前仍然是家不折不扣的家族企業，這也妨礙了魅族的發展。黃章將砝碼壓在了產品上，誠然，好產品很重要，但是消費者不會僅僅因為好產品，用錢給你投票。華為P20 Pro能夠暢銷，不只是因為產品本身，還有華為全國幾萬家線下門店，巨額的營銷投入。就連一直被認為是不捨得營銷的小米，2017年的銷售和推廣開支也是也達到了52億元，其中宣傳及廣告開支由2016年的人民幣9.63億暴增99.5%至2017年的19億元。而魅族，線下門店不增反減，第三方渠道乏於開拓的情況下，如何翻身？在資源全面落後四大一線廠商的情況下，魅族很難做出能像Find X/NEX這樣震撼的產品。根據天音控股2016年投資魅族時披露的數據，魅族2015年營收168億元，凈虧損10.37億元；2016年上半年營收70億元——不到2015年的一半，2016年上半年凈虧損3億元。而在這之後，魅族手機銷量下滑，2000+市場盡失，又頻頻傳出裁員，關店消息，也沒有新的融資，15和Pro 7滯銷給魅族帶來巨大損失，我推測魅族目前可能資金吃緊。也許，黃章現在更應該做的，是在資本寒冬來臨之際，儘快讓魅族進行新一輪融資。這些資金可以讓魅族挺過這個寒冷的冬天，繼續開拓第三方渠道，加強營銷。

留給魅族的時間已經不多了！

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