我們究竟應該向海底撈學啥？

我們究竟應該向海底撈學啥？

昨日正在一客戶處進行諮詢，即將結束之際，小孩打來電話說晚上想吃火鍋。我照例說好，並問她想去哪一家，小朋友說要去海底撈。由於已經帶小朋友去過幾次，而且每次去都要排隊，所以我內心不大想去，於是我問小朋友去別家行不行，小朋友非常肯定地說不行。就這樣我就被迫第N次來到海底撈。

到了海底撈的門口照例還是排隊，在叫了號之後，讓小朋友先點餐，我開始觀察起來。這次排隊的人好像不如上次多，上次有擦鞋服務，這次換成美甲了，而且美甲旁邊還有兩人在下著象棋（不知道是海底撈準備的，還是他們自己帶的），於是我就想要是海底撈給準備一副圍棋的話，我就不會這麼無聊了。在排隊等叫號的過程中，我試圖再次改變小朋友的主意，說旁邊的一家也不錯，且不用排隊。但是小朋友很堅定：「哪也不去，就在這裡等」。

終於輪到我們了，我們被安排在一個角落上，看見我似乎不喜歡角落的位置，服務員說在角落上安靜點（其實大家心裡都清楚只有這有一個空位），在這個角落上有三張桌子，服務員過來了，開始給我們服務，照例是又送圍裙又送擦眼睛紙，我等著她送手機套，她似乎忘記了，於是我問她要了一個。然後服務員胸前的胸牌引起了我的好奇，啥也不說先上圖：

看到這個胸牌我有些出乎意外，心想張勇（海底撈創始人）這傢伙還真是行家，當整個餐飲業都在喊難、喊無計可施的時候，他的營銷方法卻層出不窮。我忍不住叫服務員靠近來掃描一下，微信掃完後就立刻完成了對這個服務員的打賞，打賞的金額是3.99元（如何定價也是一門藝術，為何是這個數，大概張勇認為這個數對客戶來說不覺得多，對服務員來說不覺得少）。但是打賞完後，服務員不好意思地說:「我們不讓主動給客戶介紹這個的，我還沒有開始給您服務呢」（張勇這傢伙，你搞了這個打賞的微信工牌，一下就吸引了顧客的注意，還不讓服務員主動給客戶說，讓客戶自己主動打賞，確實是深諳營銷之道）。這個小小的營銷策略激發了我更多了解海底撈經營的好奇心，我開始和服務員聊天。以下是對話記錄：

我：「你是哪裡人？」

服務員（以下簡稱她）：「四川人」。（無論你去哪裡的海底撈，你會發現服務員大都是四川人，這是張勇特殊的用人之道，想深入了解的讀者，可看下黃鐵鷹的《海底撈你學不會》）。

我：「你們這家店一共有多少桌？」

她：「81桌子」（保守計算下，按一張桌子平均消費300元，中午按一次翻台、晚上按兩次翻台計算，則一天的流水是300*81*3=72900元，一個店一年的總收入大約是2600萬元）

我：「那你們一個人要管幾桌？」

她：「3桌」（為何是3桌？這明顯是海底撈從實踐中摸索出來的結果，多了照顧不過來，少了浪費人力；3桌也說明這家店同時需要27個服務員進行服務）。

我：「那你們這個店有多少員工呢？」

她：「一共80多個」。

我：「我剛才看見送菜的、送毛巾的他們也都戴著這樣的打賞胸牌，但是他們不像你們前面的服務人員接觸客戶的時間多，容易獲得打賞，而他們受到打賞的機會很少，可以說幾乎沒有，後廚的人就更沒有機會了，店裡是如何解決這個問題的呢?」（營銷思考：貌似很好的打賞制度實際上還有不完善之處，因為對公司不同的崗位和角色應該採用不同的激勵制度，但是這不影響打賞制度的光芒）。

她有點尷尬：「確實是這樣的，他們受到打賞的機會很少，我也不知道咋解決」。（店裡都解決不了的問題，服務員當然也解決不了）

我為了解更多的信息，我開始打感情牌：「你多久沒有回四川了？想不想家。」

她臉上划過一道憂傷：「快一年了，當然想了，我孩子在老家才五歲，老公在石家莊另一家海底撈」。「不過在這工作真的挺好的，你看我和我老公都在海底撈工作，一個月每人大約有大幾千（具體數目略），店裡還管吃管住，雖然工作很辛苦，但是店裡對我們員工真的很好，經常給我孩子買玩具，我們都特別感動，所以感覺也值得了」。

這時候，別的桌把她叫過去了（還好被及時叫過去了，要不我老婆該會覺得我對人家有想法了，笑）。

一會開始了變臉的表演，啥也不說，先上圖：

我用手機錄了視頻，變臉的小夥子和我們都握了手，還給小孩送了一個香囊。

又過了一會又有拉麵的師傅來給我們現場拉麵，啥也不說，上圖：

我問拉麵的小夥子拉成這樣，大概要多少時間？他說他學了兩個月。

快走的時候，我發現一直給我們服務的服務員不在了，而是換成別的服務員服務了。（營銷思考：同一個服務員對同一個客戶一定要服務到底，中間最好不要換服務員，這也是服務完整性的一部分）。

回來的路上，我就一直在思考，服務業（尤其是餐飲業）一直在叫嚷著要向海底撈學習，並多次派人到海底撈明察暗訪，但是似乎他們總是只能學到個皮毛，而沒有學到海底撈的精髓。像變臉和現場拉麵這樣讓客戶尖叫的營銷手段很多餐飲業都似乎已經開始學並學會了。我曾經去過一家叫晉汾人家的餐館，吃飯途中表演過現場刀削麵和用面吹氣球等，也很不錯。我也曾經想探究海底撈經營的秘密，但是一直未找到其經營的奧秘，直到這次用餐，我似乎明白了海底撈真正的核心競爭力。

經營思考：當今時代，服務行業想要做好企業，必須建立以口碑為核心的服務體系。這個服務體系包括對外服務體系和對內服務體系。對外服務體系是客戶能感知的所有服務的總和（包括服務場所、服務硬體、服務軟體、服務流程、服務體驗等等），對內服務體系就是對內部工作的服務和支撐體系（包括工作環境、薪資福利、企業文化、人力資源服務體系等）。

海底撈是如何做對外服務的？只要你去一次就能立即體會到（在此不贅述）。為什麼我小孩沒有來過幾次海底撈但是已經事實上成為其忠實客戶？我曾經問過她為何一定要去海底撈，她也說不上來，但是對於一個小孩來說，能看到服務人員發自內心的微笑，有好吃的（她說海底撈比別家火鍋好吃），有好玩的（變臉、拉麵和現場互動），有小禮物（香囊等），甚至還有成就感（排隊時摺紙星星可以換菜，小孩折了13個星星換了份拉麵，很有成就感）。更不用說擦眼睛布、手機套、服務人員有權贈菜等了，所有這些細節，可以歸納為一句話，海底撈員工在對客戶進行服務時用「心」了。

為何海底撈的員工能對客戶用「心」，我想最主要的原因是海底撈對員工用「心」了。現在很多企業對對外的服務體系都非常重視，主要的精力都花在了對外服務上，想把對外的服務做好，但是實際卻做得很辛苦且找不到原因，其實是忽視了或者沒有做好對內的服務。現在服務行業已經流行採用倒金子塔結構：

企業基層員工是一線的服務人員，他們為客戶提供服務；企業中層幹部是為基層員工提供支持和服務的；企業高層是為中層幹部和基層員工提供支持和服務的。我們要想員工服務好顧客，企業必須首先服務好員工，企業要從根本上解決員工的後顧之憂，讓員工從內心愿意為企業工作，願意為客戶服務，才能激發出他們最大的工作積極性和工作熱情。難怪管理大師彼得.德魯克會說：「管理的本質是激發善意和潛能」。

但是現實情況是很多企業除了工資啥也不願給員工（有的企業連工資都不想給，笑），他們沒有想過要給員工搞一個舒適的工作場所，他們也沒有想過要給員工進行提升培訓，他們還沒有想過要給員工解決好與工作相關的各種保障，他們更沒有想過要解決員工的後顧之憂。總之一句話：「你心裡不裝著員工，員工心裡也不會裝著企業和客戶」。我常常看到很多企業有的員工本著拿多少工錢，出多少力的原則，不願意為企業多付出哪怕是一丁點。表面看是員工自身素質的問題，其核心都是企業的經營管理問題。你看看海底撈的服務員有誰在聊閑天、看手機、剪指甲的嗎，大家都是在小跑，為何海底撈能做到，因為張勇已經掌握了經營的本質。海底撈用「心」對待員工，員工用「心」對待客戶，這大概才是海底撈經營的精髓。就像剛才給我們服務的張黎力一樣，她們兩口子都在海底撈工作，雖然工作比較辛苦，但是她們很感動海底撈提供的各項內部服務，內心認為很值得也很有意義。正如張勇自己所說，海底撈的核心競爭力不是服務，而是其人力資源管理體系，解決了人的問題，才能真正解決經營管理問題。

黃鐵鷹曾經寫了那本有名的《海底撈你學不會》，後來又寫了一本《褚橙你也學不會》，昨天逛書店有恰巧看到了《華為你學不會》

一方面大有誓將學不會進行到底的架勢，另一方面似乎也想告訴大家反正你也學不會。我們作為經營管理者，在學習海底撈、在學習褚橙、在學習華為、老乾媽等優秀企業的時候，我們到底該學點啥呢？如果我們仍然只看到表面而學不到別人經營的精髓，那我相信不久市場上又會出現一本不知道誰寫的《老乾媽你還學不會》。

在寫完此文回家的路上，我就想我是不是要寫一本《反正你也學不會》，一定賣的不錯（笑）。

作者：吳昊，網名大象

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