【國外商界】美國打車軟體啟示錄

編者按：國內的打車軟體用錢砸出了聲勢，卻沒能砸出盈利模式。美國的打車軟體始祖Uber，卻已突破草創階段，開始探索多模式的經營之道。他山之石，可以攻玉，深陷「燒錢」混戰的打車軟體們或許能從Uber得到啟發。

計程車司機馬科維奇收到一家名為Uber公司的簡訊，稱如果他能來「了解一下」，就會得到50美金。

當天下午，馬科維奇去到了Uber的辦公室。一小時後，他免費得到了一部裝有Uber派車應用的iphone手機，以及可以裝在擋風玻璃上的固定支架。

由此，馬科維奇通過手機上顯示的叫車信息接單，路線和車費會被提前規劃，乘客用信用卡支付車費，司機收取車費的80%，剩下20%歸Uber，高峰時期的價格會自動提高。

如今，Uber已經將版圖擴張到了全球70個城市，去年的收入預計超過10億美元，並通過私募基金TPG和谷歌風投籌到3.6億美元 C 輪融資，公司估值達35億美元。

提供雪鐵龍，也提供保時捷

一次糟糕的打車經歷，讓Uber創始人特拉維斯·克拉尼克看到「藍海」：城市裡車水馬龍，需要用車的人卻不能儘快坐上車，因為沒有一個平台可以將城市裡的車輛整合，及時地按需分配給需要用車的人。

2009年，克拉尼克與兩名好友推出了Uber打車應用。乘客用信用卡綁定註冊後，Uber通過用戶的出發地和目的地，提供最近的空車信息、路線和費用。用戶按自身需求選擇車型和司機，由綁定的信用卡付費。Uber獨家開發的演算法，能在高樓林立的大都市裡，精準定位用戶的位置到門牌號，並且保證所有接單的車在5分鐘內到達用戶樓下。

與Uber合作的司機生意好時每天進賬超過500美元，這相當於普通計程車司機一周的收入。

Uber投資人之一的謝爾文·皮謝瓦說：「Uber正在建設一張覆蓋在整個城市上空的巨大數字網路。一旦這張網開始在所有人的口袋中運轉起來，那麼它最終就有可能發展成為一個平台。」

最初Uber只與私家車主簽約，因為這符合Uber將閑置車輛充分利用的概念。但簽約的私家車都屬於經濟型轎車，並不能滿足乘客們多重的需求——去上班，雪鐵龍就夠了，但接約會對象，保時捷明顯更好。

更重要的是，提供私家車服務的收益邊界較低，雖然可以在高峰時漲價，但由於車型限制，一旦高於某一個價格，乘客們就會放棄Uber。

於是Uber開始與租車公司合作，讓對方提供更多檔次的車，每種車價格都不同，Uber收取一定份額的傭金。除去車輛品質穩定，租車公司還能提供經過專業禮儀訓練的司機。

隨後，Uber將計程車也納入了用車服務網路。至此，Uber形成了一個多層級的用車服務網，從計程車到高端豪車，Uber一應俱全，全方面滿足不同用戶的需求。

「Uber能在5分鐘內送來更多」

「城市出行服務」並非Uber全部想像力，只能稱之為其中一個坐標軸；Uber另一坐標軸則指向「滿足實時即時需求」。完善租車需求層級的搭建後，克尼拉克開始思考：「Uber能在5分鐘內送來一輛汽車，便可在5分鐘內送來其他東西。」

2013年「情人節」，Uber與各地花店合作，提供15個城市的送花服務。當天，客戶只要通過Uber手機應用預定玫瑰花，Uber司機就會將玫瑰花送往用戶愛人處，收費約為150美元，其中50美元付給花店，Uber會收取20美元作為服務費，剩下的歸司機。150美元一束花，算是高昂的消費，Uber為何能拿到訂單？

因為Uber滿足了消費者的即時需求。傳統花店的情人節服務需要預定，如果你忘記了，那麼想在情人節當天送一束還不錯的玫瑰花就很困難。Uber給那些忙碌而健忘的人解決了問題。

這次試驗讓克拉尼克發現與他合作的汽車已形成了完善的物流網路，那麼，除了主業租車服務，將Uber精準的定位演算法提供給有送貨需要的商家，從中獲得服務費，似乎也是個不錯的主意。

當年7月，Uber與31座城市的本地冰淇淋卡車推出快遞冰淇凌服務：用戶點擊Uber上的冰淇凌按鈕，Uber會顯示用戶附近的冰淇凌車，如果冰淇淋卡車空閑，幾分鐘之內就可送達。費用將直接從用戶的Uber賬號中扣除，花費為人均3到6美元，Uber照例收取扣款的20%，一天就賣出了數萬支冰淇淋。

從2013年2月推出送花服務以來，Uber每個月都會有79000名新的簽約用戶，同比增長20%，每周的營收額達到2000萬美元，活躍客戶的數量增長到43萬。

這種中心調度+按需提供服務的模式，已超出了單純的物流服務範疇。克拉尼克確認：人們生活中充斥著即時的需要。比如孩子突發奇想地想玩泥塑，一年一次的朋友聚會需要一個古典咖啡機。對於這種可能一輩子只會使用一次的物品，去商店購買十分划不來。如果有一個中心能隨時弄到顧客即時需要的物品，用完之後還能還回去，是最好不過了。

所以克拉尼克希望Uber作為一種聯繫線上線下業務的服務工具，讓閑置的資源能夠合理分配到需要的地方去。未來的Uber甚至可能成為一個類似eBay的平台，提供閑置的高端而使用低頻的商品，人們願意在這個平台把東西借出去或租回來，付費讓Uber負責運輸。

「黑出租」的未來

當然，Uber的發展並非一帆風順。

早在Uber上線的第四個月，公司曾收到舊金山政府發出的勒令停止運營的公文，原因是計程車運營商們投訴Uber沒有運營資格，費率未經審查，司機不受監督，是「黑車」。

克拉尼克打了一個擦邊球：「Uber只是為司機與乘客搭建了平台，本身並不擁有任何車輛」。

在與政府周旋的過程中，Uber也不斷修正著自身法律上的短板。比如為與公司簽約的私家車申請運營資格。在克拉尼克眼中，阻力都是必經之路，「租車行業的改革條件已經成熟，Uber最終會變為主流」。

隨著服務模式的多樣化和業務向更多城市擴張，Uber遭遇了汽車與司機數量短缺的情況。

Uber一邊向另一家用車軟體公司Gett學習，提供拼車服務——讓座位還沒有坐滿的司機用智能手機拉客，一邊挖對手的司機。曾經有Gett的員工收到Uber的優惠簡訊：跳槽獎勵1250美元。克尼拉克還經常派銷售代表乘坐競爭對手的車，用獎金和免費加油卡引誘司機跳槽。

但這只是「治標」的方法。Uber的經營得靠「閑置」的車輛才能運轉，只有讓更多的人開車上路，增加「閑置」車輛的數量才能「治本」。於是Uber與豐田、通用達成協議，任何購買二者汽車的Uber司機都將享受一定的購車折扣；同時和數家貸款機構達成合作，購車的Uber司機會得到更多優惠。

其實，Uber最大的貢獻是提供了「即時需求服務」的商業執行模式——將閑置的勞動力或資源調動起來，合理地分配到需要的人身邊。這樣的思路不僅成就了Uber本身，也啟發了不少其他行業的創新。

比如Handybook，它通過與家政服務公司合作，為需要各種家政服務的用戶就近提供最可靠的家政公司，同樣從中獲得一定份額的傭金。還幫助預定高檔餐廳座位的onetable，整合兼職資源的跑腿網等。

2014年4月，Uber進軍中國大陸，面臨完全不同的局面——私家車數量不夠，信用卡機制不完善，國人出行方式不同，監管機制不同，國內的打車軟體競爭已然十分激烈——嘀嘀、快的、易到用車……Uber要如何應對，能否激發出更多創新盈利模式？就全看克拉尼克如何繼續發揮想像了。

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