在投資人眼中，瑞幸咖啡做對了什麼

08-10

多虧了瑞幸，讓國內毫無波瀾的咖啡市場猛然間熱鬧起來，幾乎所有沾邊的人都從各個角度參與到這場討論中，尤其是最近瑞幸咖啡對星巴克的壟斷訴訟，讓這場商業鬥爭變得更加有趣。瑞幸到底有無機會挑戰星巴克的行業地位？是否能夠在補貼之外培養忠實客戶？我們可以從更深入的視角進行分析。

消費級品牌的護城河是什麼，為什麼星巴克的品牌地位難以撼動

人的消費行為是有趣而又有規律的。單就喝咖啡這件事而言，消費者的訴求無非就是三點：

品質穩定
"星巴克，就是這個味兒"，除個別門店毫無節操外，大部分星巴克門店出品的咖啡口感是沒有差異的，因存在試錯成本，故在星巴克和其他品牌同時出現的場景下，消費者大概率不會選擇其他咖啡去碰運氣。
覆蓋程度

星巴克在國內已經開了3236家門店（截至2018.4.1），在消費場景上達到1-2線城市商務區、商圈全覆蓋。
場景適格
星巴克在消費環境打造上可謂是殿堂級的，即有自我風格又融入區域文化，商務與休閑兼顧，同儕無出其右。

星巴克上海烘焙工坊

事實上，做到上述三點並不是最難的事，難就難在第一個做到這三點並延續了10年以上。因為這時候，大部分的存量消費者形成了消費慣性，一種已經持續了3-5年或者更久的星巴克消費慣性。加之有星巴克的品牌文化作為載體，自然培育出了"信仰"。因為習慣，存量消費者失去嘗試其他品牌咖啡的動力，這也就為星巴克建立起品牌的護城河。

星巴克已一統江湖多年，你很難探究這種消費慣性的邏輯和力量。放在可樂的問題上，即使大部分盲測的結果顯示百事可樂的口感勝過可口可樂，可口可樂與百事的擁躉始終各站一邊，雙方的競爭格局亦沒有一方碾壓之勢，消費慣性的力量即信仰的力量是強大的。

如果把現調飲品作為大類，幾乎所有玩家都玩茶而不敢玩咖啡，為什麼？

當前，以品牌呈現的現調飲品基本兩類：咖啡、茶飲。奈雪的茶、喜茶們紛紛拿到了億元級別的融資，更別說一點點、CoCo在內的資深玩家們茶海沉浮多年風采依舊。可反觀咖啡類，參與者咋就這麼少？

核心問題：茶類可以創新驅動，咖啡更需品質驅動

現調茶飲從最初的純茶、奶茶進化出奶蓋茶、水果茶，又進化到奶蓋水果茶，每一波進化與創新都捧火了一批玩家。這意味著，只要你腦洞足夠大開，起碼在目前的時點，還可以在茶飲屆殺出一條血路，也就是為什麼有這麼多喜茶們轟轟烈烈的開店、拿到一輪又一輪的融資。

而咖啡這種功能性飲料，10年前的星巴克賣的是美式、拿鐵，現在仍在賣這些，10年後菜單上還會是這些，創新基本是不可能了，搞出來蘇打咖啡這種已經很厲害了，永遠都不會像茶飲一樣創新的。在咖啡界，大家拼的就一件事，品質（絕對品質及品質穩定性）。

瑞幸咖啡-黑金氣泡美式

這對於創業者而言問題就來了，首先與星巴克拼品質遠難於與喜茶們拼創新，其次在規模上，你的起點是0，星巴克已擁有3236家門店。這大概就是咖啡創業者能感受到的絕望吧。

所以選擇是簡單的，茶類品牌群龍無首，消費基礎好，人人都有機會。但咖啡只有兩種：星巴克以及其他。

瑞幸抓住的所有痛點可以概括成一點：星巴克的不足

星巴克在國內做了這麼大，擁有這麼多擁躉，但並不是毫無弱點。

1.不外送

星巴克覆蓋程度雖高，但"傲嬌"的一點：不！外！送！作為寫字樓里的咖啡剛需，誰能提供一杯隨叫隨到的現調咖啡，誰就必然得到群眾的擁護。

我想星巴克不外送的一個核心原因是品質保證，若使用平台外送，送達時間難以把控，加之星巴克始終做的是即飲咖啡，出品溫度就是剛剛不燙嘴的溫度，若外送到客戶手上，時間把握不好，咖啡基本就涼涼了。想開拓外賣市場，星巴克必須搞定配送問題，同時要匹配對應的出品溫度，外賣要高，堂食帶走要低。

反觀瑞幸，作為新人，負擔就輕多了。聯合順豐搞30分鐘內必達的配送（大部分15-20分鐘就可送達），不管堂買還是外送，都是高溫出品，優先保證外送品質。如果不是瑞幸的出現，想必星巴克也不會急著含蓄的表態："在不久的將來，我們可能在中國會開通外賣服務"。

而瑞幸走出更遠的一步是已經開通企業級服務，即通過企業賬戶預定咖啡，實現企業結算，做到了辦公場景需求的全面覆蓋。這一點，不知道星巴克是否會持續"傲嬌"。

2.價格高

星巴克作為行業壟斷龍頭擁有的定價權，我們甚至可以把星巴克作為現調飲品價格的天花板。沒辦法，目前而言，想隨時隨地擁有一杯品質如一的咖啡，你就只能喝星巴克。

反觀瑞幸，以大杯拿鐵為例，價格要比星巴克低23%。作為一二線城市開始"消費降級"的90後（注重性價比、消費慣性未形成），優惠是實打實的。但價格低必然毛利就低，就意味著瑞幸要在盈利模型的其他方面做的更好，比如更高的營收與門面面積比，營收與員工數量比等等。確實，瑞幸布局純外賣店、快取店，從創造單位面積營收上、員工配備數量上必然比星巴克這種帶大片餐區的更有優勢。

以陸家嘴一個10平米左右的瑞幸快取店為例，工作日每日出品超過500單，因外賣訂單2杯起免外送費，加上辦公室的團購效應，咖啡總出品杯數應在1000-1500杯左右。補貼退坡後，出單量會否大幅度下降將是瑞幸需要擔心的問題。

此外讓人擔心的是，瑞幸計劃打造重場景的旗艦店、悠享店，即將和星巴克正面PK，但場景營造上的劣勢以及盈利模型上的這些優勢消失，想必定是一場慘烈的肉搏。

瑞幸咖啡-門面分類

3.杯型多，點餐效率低

作為中國新四大發明之一的掃碼支付，星巴克這位洋大人花了很長的時間才完全接受，而另一個提升點單效率的新鮮事物-手機點單，還不知道星巴克要花多長時間才能消化吸收。星巴克除了要排長隊之外，還有另一個歷史遺留問題就是杯型及無規則的口味選擇問題。這對新消費者而言，完全的不友好。

反觀瑞幸，一個杯型（容量與星巴克大杯相近），不用糾結大杯小杯。只可以手機APP下單，所有的風味都在選擇菜單里。No ask No answer，個人的糾結不會妨礙他人點單，金拱門入籍之後亦是通過這種方式提升了點餐效率。

羅永浩老師買星巴克遇到的杯型難題

如果撼動星巴克的行業地位是一篇命題作文，你做的不會比瑞幸更好

給你5個億，讓你在咖啡界走向人生巔峰，你真的能比瑞幸做的更好？

打打嘴炮非常簡單，在實踐中給出解決方案才是最難的。瑞幸目前所做的歸納起來，核心就是形成影響力。在產品力、品質穩定性上不輸星巴克的前提下，只有快速擴大影響力，充分利用星巴克的弱點，才能在0 V.S. 3236這場Battle中取得更大的贏面。

影響力戰略之一：瘋狂的立體營銷

瑞幸作為新晉的快消品牌幾乎動用了所有這個時代的營銷方式，堪稱當代營銷的教科書。

拋開俗套的品牌代言不講，瑞幸線下主攻樓宇廣告，實現精準的客戶定位。線上主攻微信的社交裂變營銷，人人免費喝，人人轉發為瑞幸代言。

話題營銷方面，瑞幸開完500家店後搞一個開業儀式，佔了一波熱點。玩笑的講，比照Costa目前420家門店，未來1-2年Costa也快正式營業了。正式營業後，火線訴訟星巴克壟斷，星巴克到底是否有壟斷？與寫字樓簽排他，要求供應商站隊，起碼從常規的商業手段而言，都是星巴克可能做的。但不管碰瓷與否、最終結果如何，訴訟這事兒著實讓瑞幸又火了一把。

瑞幸咖啡-營銷方案

如今，學會了瑞幸，基本上就學會了當代營銷所有的工具。

影響力戰略二：瘋狂開店

行業老二Costa用了12年開了420家門店，瑞幸用了7個月開了525家，很多沒喝過Costa的同志已經喝過好幾杯瑞幸了，沖咖啡比做奶蓋水果茶難度要大一些，所以7個月開525家不僅僅是錢的問題，更是咖啡師隊伍建設的問題，瑞幸的方式是簡單粗暴的，直接工資翻倍的從星巴克挖人，前期看這種方式帶來的成本是無以為繼的，但長期看，梯隊的形成，人才培養體系的形成會降低瑞幸的人力成本。

沒有門店基數，瑞幸連被人吐槽的機會都沒有，投放的所有營銷也都將泥牛入海，更不會有投資人趨之若鶩的想掏錢出來進一步充實瑞幸挑戰星巴克的彈藥庫。

此外，還有一點是出乎意料的，下完訂單後，咖啡的製作過程是可以在線直播的，這一點上也提升了消費者對瑞幸這個新品牌的信任度。