改變人生的18條黃金法則--金科玉律(精選)

改變人生的18條黃金法則--金科玉律(精選) 為什麼不稱職的官員製造了更多的官員？為什麼優秀的人在一起卻變成了烏合之眾？為什麼人們總是由勝任的職位爬到不勝任的職位？為什麼「貧者越貧，富者越富」？為什麼走錯了，想回頭總是很難？為什麼總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？為什麼世界上充滿了矛盾和神秘的不平衡？……　　在這本濃縮了人類智慧精華的書里，涵蓋了個人成功與企業發展的方方面面。掌握並運用這些金科玉律，你將了解支配世界和人生的黃金法則，你的命運也將隨之改變。　　1、帕金森定律 ------一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。　　不稱職官員的三條出路 --帕金森定律發生作用的條件 -- 解決帕金森定律的關鍵　　2、華盛頓合作定律 -------一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。　　解開華盛頓定律的面紗 --使每個人都知道該做什麼 --讓每個人知道目標　　3、木桶定律 ------　一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。　　最長的不如最短的 ---木桶定律與團隊精神---培養你的合作能力　　4、彼得原理 -------在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉陞到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇。　　人類的輝煌與無奈 --爬不完的梯子 --庸人們的天堂80/20法則 ------世界上充滿了神秘的不平衡：20％的人口擁有80％的財富，20％的員工創造了80％的價值,80％的收入來自20％的商品，80％的利潤來自20％的顧客……　　一個經濟學家的神奇發現 --經濟有效的思維工具　　5、墨菲定律 ------　如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並引起最大可能的損失。　　墨菲定律從天而降 --錯誤是我們的影子　　6、破窗理論 ------　如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。　　是誰在暗示和誘導你 --紅牌戰略　　7、手錶定律 ------只有一隻手錶，可以知道是幾點，擁有兩隻或兩隻以上的手錶，卻無法確定是幾點；兩隻手錶並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心：這就是著名的「手錶定律」。　　「手錶定律」給我們一種非常直觀的啟發：對一個企業，不能同時採用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否 則將使這個企業無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。　　怎樣聽取他人的建議 --選擇你自己的價值觀　　8、路徑依賴 -----一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你出去。　　馬屁股決定鐵軌的寬度 --道格拉斯·諾思的偉大發現 --可怕的沉沒成本　　9、蘑菇定律 ------蘑菇定律"是組織對待初出茅廬者的一種非常適用的管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。　　程序員「編寫"的蘑菇定律 --年輕人的必經之路　　10、奧卡姆剃刀 ------「奧卡姆剃刀」是一種「反動的」哲學。人類文明的不斷發展，就是不斷為這個世界增添新的內容，而「奧卡姆剃刀」卻不斷向我們的文明成果發出挑戰，指出許多東西實際上是有害無益的，而我們正在被這些自己製造的麻煩壓垮。　　把煩瑣累贅一刀砍掉 --享受簡單的生活　　11、馬太效應 ------這是一個贏家通吃的時代，富人享有更多資源——金錢、榮譽以及地位，窮人卻變得一無所有。　　貧者越貧，富者越富 --馬太效應的展現　　12、鯰魚效應 ------一種動物如果沒有對手，就會變得死氣沉沉。同樣，一個人如果沒有對手，那他就會甘於平庸，養成惰性，最終導致庸碌無為。　　老漁夫的秘密 --人天生是懶惰的 --人的潛能是無限的　　13、光環效應 ------　人們對人的某種品質或特點有清晰的知覺，印象比較深刻、突出，這種強烈的知覺，就像月暈形式的光環一樣，向周圍瀰漫、擴散，掩蓋了對這個人的其他品質或特點的認識。　　夢露的鞋子 --光環效應是把雙刃劍　　14、羊群效應 ------　　羊群是一種很散亂的組織。平時，大家在一起盲目地左沖右撞；後來，一隻頭羊發現了一片肥沃的綠草地，並在那裡吃到了新鮮的青草，後來的羊群就一哄而上，你搶我奪，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到遠處還有更好的青草。　　無可奈何「隨大流」 --盲從與理性　　15、多米諾效應 ------不論是在政治、軍事還是商業領域中，如果不注意防微杜漸、堵塞漏洞，就可能產生一倒百倒的多米諾效應。　　多米諾骨牌起源於中國 --世界巨頭們的轟然墜地 --防微杜漸，亡羊補牢　　16、蝴蝶效應 ------一隻亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周後，可能在美國德克薩斯州引起一場龍捲風。　　蝴蝶與龍捲風 --天氣預報可信嗎　　17、皮格馬利翁效應 ----每一個孩子都可能成為非凡的天才，一個孩子能不能成為天才，取決於家長和老師能不能像對待天才一樣愛他、期望他、教育他。　　「雕像」變成「美少女」的故事 --不應吝嗇對孩子的讚美 --學會讚賞別人　　帕金森定律　　不稱職官員的三條出路[美]彼得等　　在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對於機構人員膨脹的原因及後果作了非常精彩的闡述：　　一個不稱職的官員，可能有三條出路：　　一是申請退職，把位子讓給能幹的人；　　二是讓一位能幹的人來協助自己工作；　　三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。　　這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。　　於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由於助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。　　兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。　　如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。　　這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。　　帕金森定律發生作用的條件[美]彼得等　　帕金森對於機構人員膨脹的原因及後果作了精彩的闡述，但機構膨脹的問題又該如何解決呢？　　「植物學家的任務不是去除雜草，他只要能夠告訴我們，野草生長得有多麼快，就萬事大吉了。」這就是帕金森教授給我們的答案。　　如果這是一個不治之症，社會豈不是將一天天衰敗下去，企業豈不是要一天天蕭條下去？　　要尋找解決之道，首要的前提在於吃透這個定律。所謂定律，無非是對事物發展的客觀規律的闡釋，而規律總是在一定條件下起作用的。　　那麼，「帕金森定律"發生作用的條件有哪些呢？　　首先，必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理佔據一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，各種行政部門；小的來講，只有一個老闆和一個僱員的小公司。　　其次，尋找助手的領導者本身不具有權力的壟斷性，對他而言，權力可能會因為做錯某事或者其他的原因而輕易喪失。　　第三，這位「領導者"對他的工作來說是不稱職的，如果稱職就不必尋找助手。　　這三個條件缺一不可，缺少任何一項，就意味著「帕金森定律」會失靈。　　可見，只有在一個權力非壟斷的二流領導管理的團體中，「帕金森定律」才起作用。　　那麼，在一個沒有管理職能的團體——比如興趣小組之類，不存在「帕金森定律"描述的可怕頑症；一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他還平庸的人做助手；一個能夠承擔自己工作的人，也沒有必要找一個助手。　　解決帕金森定律的關鍵[美]彼得等　　那麼「帕金森定律」的癥結究竟在什麼地方呢？　　權力的危機感，正是這種危機感產生了可怕的機構人員膨脹的帕金森現象。　　恩格斯曾說過：「自從階級社會產生以來，人的惡劣的情慾、貪慾和權欲就成為歷史發展的槓桿。」　　人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。因此，他會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為，無可譴責。　　假設有一個私營企業主，公司的土地、產權全部屬於企業主所有。隨著企業規模的不斷擴大（這個公司有些名氣了），他現在越來越感到在管理上力不從心了。顯然，此時需要有人來協助他，於是企業主向各種媒體發了徵聘廣告。　　應徵而來的人絡繹不絕，其中有位這樣的人才：在美國一所著名的大學讀完了MBA課程，而且有長達十年的管理經驗（姑且不論他為何來這樣企業的原因，假設就是自己願意來這裡效力），業績良好，顯然是十分理想的人選。　　這個私營企業主會不會聘任他呢？　　這個老闆可能會飛快地想：公司的土地是我的，所有的產權都是我的，這就意味著這個人來我這裡是「無產階級」，他純粹是為我打工，幹得好我可以繼續留他，給他很高的待遇，幹得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力地工作，他都不能坐我的位置，老闆永遠是我。　　一番盤算以後，這個高智商、高素質、高能力的人才留了下來。這位老闆可以說是完全不受「帕金森定律」的影響。　　接著，這個企業繼續發展，企業經營取得重大突破，業務範圍擴大了，新的問題層出不窮。這時，高材生由於所學已經過時，又沒有很好地「充電」，感到越來越力不從心了。於是，他向各種媒體發出徵聘廣告，各種人才又絡繹不絕湧來。　　在這些應聘者中，老闆比較看重其中兩位：一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；另一個頗有實幹家的手腕和魄力，擁有先進的管理觀念和多年操作經驗。　　老闆拿不定主意，叫他選擇，這時他盤算開了。最後，他選擇了那個剛走出校門的研究生。　　可見，要想解決「帕金森定律」的癥結，就必須把用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度上，不受人為因素的干擾。最需要注意的是，不要將用人權放在一個被招聘者的直接上司手裡。　　華盛頓合作定律　　解開華盛頓定律的面紗[美]彼得等　　1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。　　在凌晨3點的時候，一位年輕的酒吧女經理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近住戶中有38人看到或聽到女經理被刺的情況和反覆的呼救聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。　　事後，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。　　然而，兩位年輕的心理學家——巴利與拉塔內並沒有認同這些說法。對於旁觀者們的無動於衷，他們認為還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門為此進行了一項試驗。　　他們尋找了72名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式，保持遠距離聯繫，相互間只使用對講機通話。事後的統計數據出現了很有意思的一幕：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人衝出工作間去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人採取了行動！　　通過這個試驗，人們對克尤公園現象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家把它叫做「旁觀者介入緊急事態的社會抑制」，更簡單地說，就是「旁觀者效應」。他們認為：在出現緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應。　　用這個效應再來看一下媒體經常報道的「小孩落水事件"。　　旁觀者甲本想下水救人，又有些猶豫，他在看其他目擊者乙、丙等人的反應。轉念一想：「這麼多人都看到小孩子落水，總會有幾位下去救險的，自己就不下去吧。」　　猶豫之間，小孩子被水吞沒了。居然沒人下水，甲不禁心裡有些內疚。再一想，要責怪，要內疚，要負責任，也是和乙、丙等數十人分擔，沒什麼大不了的。於是，他走開了。　　就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻「見死不救」的事件產生了。這種現象產生的原因之一，正在於「旁觀者效應」，與人們一般以為的世態炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關係。　　如果把拯救酒吧女經理、解救小孩落水當成旁觀者的一次合作，那麼合作失敗的最根本原因就在於「旁觀者效應」，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的解救責任。因此，社會學家認為責任不清是華盛頓定律產生的最主要原因。　　使每個人都知道該做什麼[美]彼得等　　既然人們互相扯皮，敷衍了事的主要原因是責任分配不明確，那麼試問，三個和尚如果進行明確的分工，確定每個人都應該做什麼，還會有人敷衍了事嗎？　　太多的故事告訴我們，進行明確的分工是對付「南郭先生」的最好辦法，因為明確的分工能使大家輕易地看出誰在敷衍了事，誰在互相推諉。　　對一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，只有讓每個人都知道自己該做什麼，才能遏制「華盛頓合作現象」的發生。　　假如你透過顯微鏡觀察一個組織，你會發現它是由成千上萬個任務構成的，這些任務可以組合為職務。組織中人們所承擔的職務並不是隨機確定的，管理層應當對職務進行有意識的設計安排，以反映組織技術的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好。只有這樣做了，才能充分發揮員工生產的潛力。　　在各種各樣的職務中，有些職務以團隊的方式進行可以取得很好的效果；而另一些職務，讓個人單獨去做效果會更好。　　讓每個人知道目標[美]彼得等　　今天，很多人正面臨「期望落差」：許多主管不直接把自己的期望告訴部屬，卻期待部屬自己能夠去體會。但部屬可以看出你的情緒，可以看懂你的指令，卻不可能知道你在想什麼。　　因此，你最好實際些，每一次交代任務時，記得把你對目標和進度的要求說清楚。　　下面是企業管理界一個知名的案例：　　某知名管理顧問接到H公司李總的求助電話之後，猶豫了很久。李總是他的好友，自然不便推託。但H公司的現狀確實很棘手，組織結構、管理制度、人力資源、市場營銷……問題一大堆。　　這位顧問心想：「該從何處入手呢？」因為與H公司接觸過幾次，他知道公司決策層的做法還是「摸著石頭過河。"於是，老總摸石頭，員工們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。　　所以，他提議首先改變操作層面上的混亂狀態。於是，他讓所有的員工玩一種遊戲。首先，把在場的員工分成兩組，然後讓A組的每個成員從一疊撲克牌中選取最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，並對點數作了明確的要求。最後，兩組人員把各自的牌都亮了出來，出現了下面的結果：　　A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……　　B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……　　「發現問題了嗎？」他問李總。　　李總仍然迷惑不解，要求解釋。　　「兩組的結果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。對於A組我沒有明確的指令，所以A組的人都按照各自不同的審美觀來選牌。但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什麼？只能叫『烏合之眾"。再看看B組，清一色的同花順，這才是組織行為。」　　這時，李總輕輕「喔」了一聲。　　他繼續說：「你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當然不能。如果公司的管理現狀不及時改變的話，恕我直言，恐怕會印證『以亂攻治者亡"這句哲言。」現在H公司處於A組的混亂狀態，這不是員工的過錯，而是管理層有問題。如果一個企業想要得到一副「同花順」，必須達到兩個條件：第一、決策層一定要思路清晰；第二、要給員工發出明確的指令。否則，員工們要麼茫然失措，要麼自行其是。　　木桶定律　　最長的不如最短的[美]彼得等　　眾所周知，一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結為「木桶定律」或「木桶理論」。　　根據這一核心內容，「木桶定律」還有三個推論：　　其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶里有一塊木板不夠高，木桶里的水就不可能是滿的。　　其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。　　其三，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。　　對這個理論，初聽時你或許會懷疑，最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會表示理解和贊同。確實，木桶盛水的多少，起決定性作用的不是最長的木板，而是那塊最短的木板，因為水的界面是與最短的木板平齊的。　　與「木桶定律」相似的還有一個「鏈條定律」：一根鏈條跟它最薄弱的環節有著相同的強度，鏈條越長，就越薄弱。　　你可以很容易地發現這兩者的共同之處，它們說的都是任何一個組織都可能面臨的問題：構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質的部分往往又決定整個組織的水平。　　「最短的木板」與「最弱的環節」都是組織中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一個屢屢犯錯的害群之馬，卻只能對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象束手無策。　　想要完全克服最薄弱的環節是不可能的。按照木桶定律，我們的薄弱環節是必然存在的，而且永遠存在。一根鏈條總會有一節比其他的環節要薄弱一些，儘管它可能比另一根鏈條中的任何環節都強。強弱只是相對而言的，因此也是無法消除的。　　問題在於，你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作了。　　木桶定律與團隊精神[美]彼得等　　談到木桶定律的應用，我們可以先對它所應用的對象做一個明確的分類。木桶定律的應用對象，可以分為組織和個人兩種。這裡，我們將主要談到木桶定律與團隊精神，因為團隊精神是組織和個人共同努力的結果，團隊建設也是組織和個人互動的過程。　　「木桶定律」可以啟發我們對團隊建設重要性的思考。　　在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。　　因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。　　也就是說，只有想方設法讓短板子達到長板子的高度，或者讓所有的板子維持「足夠高」的相等高度，才能完全發揮團隊作用。　　說到木桶定律，我們就不得不談到系統的概念，因為木桶定律的現象正是系統現象中的一種。　　木桶定律可以啟發我們對構成系統的各個要素的思考，比如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織系統中的各個要素。　　可以想像，如果在生產中少了一個流程或是某個流程不合格，那麼生產出來的肯定是廢品。　　就算是一道好菜，也要求添加的各種佐料必須都是最好的，否則這道菜燒出來就不那麼可口了。　　「木桶定律」還告訴領導者，在管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環節，否則，公司的整體工作就會受到影響，人們常說「取長補短」，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。　　一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，有一個方面是絕不容忽視的，那就是加強對每一個員工的教育和培訓。　　我們以美國的惠普公司為例來說明這個問題。　　惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，每年研究經費就高達數百萬美元。他們不僅僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更容易被人們所接受。　　企業教育是一項有意義而又實實在在的工作，優秀企業的員工，都很樂意接受教育和培訓，這對於培養企業的團隊精神大有裨益。　　培養你的合作能力[美]彼得等　　隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要團隊合作來完成。　　傳統的組織管理模式和團隊協作模式最大的區別在於，團隊更加強調團隊中個人的創造性發揮，以及團隊整體的協同工作。　　如何協調個人成長與團隊成長的關係，使他們能夠相互作用、共同發展是一個值得討論的話題。　　團隊協作模式對個人的素質有較高的要求，成員除了應具備優秀的專業知識以外，還應該有優秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業知識更加重要。　　作為團隊中的一員，你應該從哪幾個方面來培養自己的團隊合作能力呢？　　——尋找團隊積極的品質　　在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同。你應該主動去尋找團隊成員中積極的品質，學習它，並克服你自己的缺點和消極品質，讓它在團隊合作中被弱化甚至被消滅。　　團隊強調的是協同工作，一般沒有命令和指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。　　如果團隊的每位成員，都主動去尋找其他成員的積極品質，那麼團隊的協作就會變得很順暢，工作效率就會提高。　　——對別人寄予希望　　每個人都有被別人重視的需要，那些具有創造性思維的知識型員工，更是如此。有時一句小小的鼓勵和讚許，就可以使他釋放出無限的工作熱情。　　——時常檢查自己的缺點　　你應該時常檢查一下自己的缺點，比如，還是不是那麼冷漠，言辭還是不是那麼鋒利。在單兵作戰時，這些缺點可能還能被忍受，但在團隊合作中，他會成為你進一步成長的障礙。　　團隊工作需要成員在一起不斷地討論，如果你固執己見，無法聽取他人的意見，或無法和他人達成一致，團隊的工作就無法進行下去。　　團隊的效率在於配合的默契，如果達不成這種默契，團隊合作就不可能成功。　　如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中，將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進，這是最有效的方法。　　當然，當眾承認自己的缺點可能會讓你感到比較尷尬，但你不必擔心別人的嘲笑，因為一般人只會給你理解和幫助。　　——讓大家喜歡你　　你的工作需要得到大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。但一個人又如何讓別人來喜歡你呢?　　除了和大家一起工作外，你還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關心一下大家的生活。　　總之，你要使大家覺得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。　　——保持足夠的謙虛　　任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。　　你可能會覺得自己在某個方面比其他人強，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，只有這樣，你才能看到自己的膚淺和無知。　　因為團隊中的任何一位成員，都可能是某個領域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。　　謙虛會讓你看到自己的短處，這種壓力會促使你在團隊中不斷地進步　　彼得原理　　人類的輝煌與無奈[美]彼得等　　不可否認，人類取得了許多輝煌的成就，但同樣不可否認的是，人類也造就了一些可怕的不稱職。　　人類大力推行官僚政治，即使是完成一件最簡單的工作，也要花費大量的時間和精力。人類的社會結構越複雜，人浮於事、混吃混喝者就越多，並成為社會的沉重負擔。　　雖然從小到大，我們總能聽到這樣的教導：身居高位的人往往具有自知的睿智。他們會說：「你懂得越多，前途越不可限量，有一天也會躋身高位。」於是我們用功讀書，直到大學畢業、踏入社會、進入一種職業，我們仍緊緊抱持著上述的信念。　　然而，我們總會很失望地發現，許多人似乎都不知道他們的專職何在，因而也都不能盡到工作上的職責。　　例如，一位校長關心的主要問題竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必須保持安靜以及禁止任何人踐踏或靠近花圃。　　當我們的見聞增加後，會發現每個組織總有許多人無法勝任他們的工作。　　我們可以看到優柔寡斷的政客裝腔作勢，儼然是果決剛毅的政治家；自命消息可靠的權威人士，到頭來將過錯歸咎於難以把握的情況；懶散而傲慢的公務員不計其數；軍事將領以豪壯的措辭掩飾行為的怯懦……　　在這個複雜、虛矯的社會裡，充滿了不道德的牧師、貪污的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家以及連拼音都會出錯的英文老師，我們對此也只能無可奈何地聳聳肩而已。　　甚至在大學校園裡，我們也能見到文件由拙於溝通的行政人員擬稿；而一些單調、乏味的課程，則由聲音不清、表達能力缺乏的老師主講。　　彼得博士在收集和分析了數百件工作上不勝任的案例後，他得出了「彼得原理」的公式：在層級組織里，每位員工都將晉陞到自己不能勝任的階層。　　彼得原理可以說是解開所有層級制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。　　或許有些特立獨行的人可以避免被納入層級組織里，但凡是置身於商業、工業、行政、軍事、宗教、教育等各界的所有人士，都和層級組織息息相關，也就是說絕大多數的人都受彼得原理的控制。　　可以肯定的是，其中許多人可能獲得一兩次的晉陞——從某個能勝任的階層晉陞到仍可勝任的更高階層，但能勝任新職位將使他有資格再度晉陞，於是每個人最後都由能勝任的階層晉陞到不能勝任的階層。　　所以，假定時間足夠，同時假定層級組織里有足夠的階層——每個員工終將晉陞到自己不勝任的階層，並從此停滯不前。　　因此，彼得原理的推論結果是：假如有足夠的時間和足夠的階層，那每個階層的職位終將由不勝任的員工所佔據。　　既然如此，誰來推動層級組織的輪軸呢？　　當然，在現實生活中，你很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織。大部分的情況是，人們仍會完成某些任務，因此層級組織仍有它繼續存在的理由。層級組織的工作任務多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。　　爬不完的梯子[美]彼得等　　現代的層級組織制度，總是從下面補充由晉陞、辭職、退休、解僱和死亡帶來的空缺。　　人們一直把層級組織中的晉陞看作是「攀登成功之梯」或「爬上權力之梯」。層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且爬得越高，危險越大。　　一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產後，他的理財能力就會變得無法勝任。　　在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉陞為領導時，也會突然變得不稱職。　　當稱職的科學家被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。　　以上各類晉陞，之所以產生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位不需要的新能力。　　一個一向負責質量工作的僱員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。　　最後，他或許還能升任管理方面的領導，雖然幹起來有點吃力，但是他努力工作，勉強可以彌補能力的不足。　　但是，如果層級組織的其他條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態——做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。　　這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助，他還勉強可以完成工作。　　由於他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉陞，即升任總經理——他現在已經達到了最大不稱職狀態。　　作為一個總經理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。　　某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。　　今天，許多人已經開始懷疑這種「爬不完的梯子」的遊戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷於建立層級組織，而試著改變自己的生活方式。　　不幸的是，大多數的人並沒有付諸行動，還是樂此不疲。　　庸人們的天堂[美]彼得等　　木偶的外形酷似人類，其行動則完全受外力控制。「體系蕭條」下的可憐人類，可以用「排隊木偶」一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。　　許多人變成「排隊木偶」後，絲毫沒有危機意識，他們繼續沉溺於排隊的行為模式。　　教育界、法律界、產業界、政府部門等都在崇尚平庸，個人貢獻不復存在，平庸成為流行時尚，並進而成為典範作風。由平庸人領導的「平庸社會」都由「排隊木偶」全權管理。　　可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而痛苦。這些不適應環境的人大聲疾呼，倡導變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的「跟從癖」。　　「跟從癖」是一個沒有個性特徵的標準單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部分。　　技術創造了一個沒有個性的標準社會，免除了「跟從癖」的責任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持自身的跟隨行為，就可以安然無事地接受教育、法律、產品和政府的平庸。　　「跟從癖」對技術的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰箱或其他用品上的電鍍裝飾迷住了。作為一個消費者，他覺得自己是進步的促成者之一。　　他參與重大事件，而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關係，對它們也只是一知半解。　　如果不加限制，「跟從癖」的泛濫最終將腐蝕整個社會的結構，形成一種萬馬齊喑的局面。　　與跟從癖截然不同的另一個典型是「人道主義者」，他的特質是：培養精神生活、仁愛與自我實現。這種人充分發揮自己的潛能，從創意、自信、才幹中獲得滿足。　　如果每個人都努力做一個「人道主義者」，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉正在逐步升級的體系蕭條現象。　　80/20法則　　一個經濟學家的神奇發現[美]彼得等　　1897年，義大利經濟學者帕累托（VilfredoPareto,1848～1923）在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數人手裡。　　在當今社會，這件事本身並沒有什麼值得大驚小怪的，但令帕累托真正感到興奮的是，這種不平衡模式會反覆出現，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與他同時代的其他國家，或是更早期的資料——而且這種不平衡的模式有統計學上的準確性。　　帕累托從研究中歸納出這樣一個結論：如果20％的人口擁有80％的財富，那麼就可以預測，10％的人將擁有約65％的財富，而50％的財富，是由5％的人所擁有。　　在這裡，重點不僅是百分比，而在於一項事實：財富分配的模式是不平衡的，而且這種不平衡是可以預測的。　　因此，80/20成了這種不平衡關係的簡稱，不管結果是否恰好是80/20，因為嚴格來說，精確的80/20關係不太可能出現。　　後人對他的這項發現有不同的命名，如帕累托法則、帕累托定律、80/20法則、80/20定律、二八法則、最省力法則、不平衡原則等。　　80/20法則無時無刻不在影響著我們的生活，然而人們對它知之甚少。約瑟夫·福特說過：「上帝和整個宇宙玩骰子，但是這些骰子是被動了手腳的。我們的主要目的，是要了解它是怎樣被動的手腳，我們又應如何使用這些手法，以達到自己的目的。」　　經濟有效的思維工具[美]彼得等　　80/20法則究竟能帶給人們什麼呢？　　它可以教給人們獨特的思考方向與分析方法，可以讓人們針對不同問題，採取明智的行動。凡是認真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的思考和分析方法，可以更有效率地做事，甚至因此改變命運。　　那麼如何運用80/20法則呢？　　有兩種從80/20法則衍生的好方法，即「80/20分析法」和「80/20思考法」。　　80/20分析法是以系統、量化的方法來分析因果，也就是以量化方式對原因、投入、努力與結果、產出、報酬等勾划出一個精確的比例關係，把它轉換成百分比的數目後，就能獲得一個近似的80/20關係。　　運用80/20分析法，要先假設有80/20關係的存在，然後搜集事實，進行統計分析。這是一項實證程序，可能導出各種結果，自51/49至99.9/0.1都可能，但這些結果都顯示了不平衡的關係。　　80/20分析法極為有用，但大部分人並非天生就是分析家，而且就算是分析家，也不可能每做一個決定時都去分析資料——這必然會把生活弄得一團糟。如果我們需要用80/20法則作為日常生活的導師，我們需要的常常不是仔細的分析，而是立即可用的方法，所以我們更需要80/20思考法。　　80/20思考法比80/20分析法好用，而且速度更快。不過，在你對估計有疑慮時，80/20分析法就可以派上用場。　　我們所說的80/20思考法，是將80/20法則用於日常生活的非量化應用。80/20思考法和80/20分析法一樣，我們一開始先假設，在投入和產出之間有一種不平衡的關係。但是，我們不需搜集資料來分析這個關係，而是大略估計它。　　為了熟練使用80/20思考法，我們必須經常問自己：「是什麼因素讓20％的原因產生80％的結果？」我們絕不能以為自己已經知道答案，而必須花一點時間去做創意性的思考。　　80/20思考法比較廣泛，它是一種不太準確而且屬於直覺式的程序，包含諸多我們的思維方式和習慣。正是這些思維方式和習慣，使我們設定了哪些東西是造成生活中重要事物的原因。80/20思考法讓我們能辨認出這些原因，並藉以重新運用資源，進而改善問題。　　80/20思考法不要求你搜集資料，也不必認真去測試你的假設能否成立。因此，80/20思考法有時候可能會產生誤導。比方說，假如你辨認出一種關係了，便以為自己已經知道主要的20％是什麼，這樣得到的80/20關係並不十分準確，但是傳統的思考方法更容易誤導你。　　「80/20分析法」和「80/20思考法」是80/20法則衍生出來最有效的兩種方法，具有一定的實踐意義。下列的一些建議有助於你應用80/20法則：　　——獎勵特殊表現，而非讚美全面的平均努力。　　——尋求捷徑，而非全程參與。　　——練慣用最少的努力去控制你的生活。　　——選擇性地尋找，而非巨細無遺地觀察。　　——在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現。　　——只做我們最能勝任，且最能從中得到樂趣的事。　　——當我們處於創造力巔峰，幸運女神眷顧的時候，務必善用這珍貴的「幸運時刻」。　　沒有任何一種活動不受80/20法則的影響。若想成為運用80/20法則的專家，你需要發揮你的創造力，積極觀察，並經常使用它！　　墨菲定律　　墨菲定律從天而降[美]彼得等　　1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：「如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。」　　這句話迅速流傳，並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：「如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並引起最大可能的損失。」　　這就是著名的「墨菲定律」。　　墨菲定律告訴我們，人類雖然越來越聰明，但容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技有多進步，有些不幸的事故總會發生。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。　　錯誤是這個世界的一部分，與錯誤共生是人類不得不接受的命運。　　但錯誤並不總是壞事，從錯誤中汲取經驗教訓，再一步步走向成功的例子也比比皆是。因此，錯誤往往是成功的墊腳石。　　錯誤是我們的影子[美]彼得等　　「墨菲定律」誕生於20世紀中葉的美國並非偶然。這正是一個經濟飛速發展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。　　在這個時代，處處瀰漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、疾病以及其他限制的勝利，並將不斷擴大優勢；人類不但飛上了天空，而且開始飛向太空；人類有能力修築巨型水壩、核電站和空間站；人類能夠隨心所欲地改造世界的面貌……　　這一切似乎昭示著一切問題都是可以解決的——無論遇到怎樣的困難和挑戰，人們總能找到一種辦法或模式戰而勝之。　　正是這種盲目的樂觀主義，使人類得意忘形。對於亘古長存的茫茫宇宙來說，人類的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大複雜，人類雖很聰明，並且正變得越來越聰明，但永遠也不能完全了解世間的萬事萬物。　　人類還有個難以避免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠不犯錯誤的人是不存在的。　　正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災難才得以發生。　　近半個世紀以來，「墨菲定律」這個幽靈攪得滿世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴重，事故照舊還會發生，永遠會發生。　　「墨菲定律」忠告人們：面對人類自身的缺陷，我們最好想得更周到、全面一些，採取多種保險措施，盡量防止偶然發生的人為失誤。　　歸根到底，「錯誤」與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使我們自討苦吃，我們必須學會如何接受錯誤，並不斷從中學習。　　破窗理論　　是誰在暗示和誘導你[美]彼得等　　美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了「破窗理論」。　　如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。　　「破窗理論」更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把「破窗理論」用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好「第一扇被打碎玻璃的窗戶」。　　推而廣之，從人與環境的關係這個角度去看，我們周圍生活中所發生的許多事情，不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎？　　比如，在窗明几淨、環境優雅的場所，沒有人會大聲喧嘩，或「噗」地吐出一口痰來；相反，如果環境髒亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。　　又比如，在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環境好，不文明之舉也會有所收斂；環境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。　　在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成「破窗效應」，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。　　從這個意義上說，我們平時一直強調的「從我做起，從身邊做起」，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。　　紅牌戰略[美]彼得等　　如何杜絕「破窗效應」，關鍵是我們如何去把握環境的這種暗示和誘導的作用。　　在日本，有一種稱作「紅牌作戰"的質量管理活動，有著重要的借鑒意義。主要內容包括以下幾個方面：　　——清理：清楚區分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。　　——整頓：將不要的東西貼上「紅牌」；將需要改善的事、地、物以「紅牌」標示。　　——清掃：有油污、不清潔的地方貼上「紅牌」；藏污納垢的死角貼上「紅牌」；在某些地方不該出現的東西貼上「紅牌」。　　——清潔：減少「紅牌」的數量。　　——修養：有人繼續增加「紅牌」；有人努力減少「紅牌」。　　藉助「紅牌作戰」的活動，可以讓環境變得整齊清潔，生活變得舒適幽雅，人們都養成做事耐心細緻的好習慣。　　對於影響深遠的「小過錯」，小題大做的處理是非常必要的，以防止「千里之堤，潰於蟻穴」，正是及時修好「第一個被打碎玻璃的窗戶」的明智舉措。　　手錶定律　　怎樣聽取他人的建議[美]彼得等　　通常，當我們碰到自己解決不了的問題時，都會尋求局外人的建議，由於他們置身事外，所以容易對事情做出客觀的評價，這也是管理諮詢公司迅速發展的原因之一。但「壞」建議是有風險的，在尋求外部顧問的建議時還請注意以下二點：　　一、找到惟一的最好顧問：「兩隻手錶」並不能告訴你更準確的時間，只會讓你失去對準時的信心。它會把你弄得無所適從，身心憔悴，不知自己該信哪一個。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，儘力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引。記住尼採的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只須有一種道德而不要貪多。」　　二、你的顧問只能和你一樣聰明：比如說你在投資理財上想找一個顧問，那麼你的顧問只能和你一樣聰明。如果你不聰明，他們就不能告訴你太多；如果你有財務知識，有能力的顧問就能給你提出更複雜的財務建議；如果你沒有財務知識，他們必須按照法律為你制定安全、沒有風險的財務戰略；如果你不是一個老練的投資者，那麼他們僅僅是建議低風險、低回報的投資，例如多樣化的投資。　　沒有哪個顧問會選擇花時間教你，因為他們的時間也是金錢。因此，如果你靠自己學到的財務知識經營你的錢，那麼有能力的顧問會告訴你只有少數人才會看到的投資和戰略。但是首先，你必須使自己變得有知識。永遠記住，你的顧問只能和你一樣聰明。　　選擇你自己的價值觀[美]彼得等　　成功完全是種個人現象，只有把完成的事情和個人的價值觀結合在一起，你才會覺得非常的成功。假如違背了自己的價值觀，不管達到什麼樣的目標，你都不會有太多的成就感。　　假如你最基本的價值觀在美感方面，你是喜歡繪畫、雕塑，還是演奏樂器或欣賞音樂？你的美感是通過參觀藝術博物館、觀賞芭蕾或聆聽音樂會來表現會比較好，還是只要透過你的家便能表現出來？　　假如你把追求身體健康作為價值觀的一部分，你採取的行動也許就是選擇適當的食物，適當安排運動和休息時間，避開煙、酒以及令人發胖的食物。　　正確地選擇價值觀，最好還要知道某一種價值觀對你的重要性達到什麼程度，以及想用什麼方式來表現。　　如果傾向於追求人道主義，請你自問：「參加慈善事業，無可避免會涉及金錢的事情，我能平衡嗎？還是說想做個積極的志願人員？或是自創一份人道主義的事業？」　　假如你對智能方面有著強烈的興趣，也請你自問：「我在這方面下的功夫夠多嗎？我是否該參加書報討論會？或到附近的大學裡去選修一些課程？」　　試問自己：「我是不是願意把時間、精力、資源都花在一件夢想的事情上，甚至願意為它放棄生命呢？」　　事實上，你活著的每天、每分、每秒都在為了某些事情付出你的生命。為了實踐某個理想，你窮盡自己畢生的心血、精力、想法及創意，甚至為它犧牲，無論你是否認為這是一種犧牲。　　當你選擇了最重要的事情時，你的價值觀會影響你的決定。如果你想擁有一個非常充實的人生，那麼你願意為它付出生命的事情，一定正是你活著的理由。　　路徑依賴　　馬屁股決定鐵軌的寬度[美]彼得等　　一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你不能輕易走出去，生活中的這種現象就被稱為「路徑依賴」。　　一個廣為流傳、引人入勝的例證是：現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸，為什麼採用這個標準呢？　　原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。　　那麼，電車的標準又是從哪裡來的呢？　　最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。　　馬車又為什麼要用這個輪距標準呢？　　英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。　　這些轍跡又是從何而來的呢？　　從古羅馬人那裡來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為它的軍隊所鋪設的，而四英尺又八點五英寸正是羅馬戰車的寬度。　　任何其他輪寬的戰車在這些路上行駛的話，輪子的壽命都不會很長。　　可以再問，羅馬人為什麼以四英尺又八點五英寸為戰車的輪距寬度呢？　　原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬屁股的寬度。　　故事到此還沒有結束。　　美國太空梭燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之後要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的。　　所以，最後的結論是：路徑依賴導致了美國太空梭火箭助推器的寬度，竟然是兩千年前便由兩匹馬屁股的寬度所決定的。　　道格拉斯·諾思的偉大發現[美]彼得等　　第一個使「路徑依賴」理論聲名遠播的是道格拉斯·諾思，由於用「路徑依賴」理論成功地闡釋了經濟制度的演進，道格拉斯·諾思於1993獲得諾貝爾經濟學獎。　　諾思認為，「路徑依賴」類似於物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。這是因為，經濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以後的發展中得到不斷的自我強化。　　「路徑依賴」理論被總結出來之後，人們把它廣泛應用在選擇和習慣的各個方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的可怕影響，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇，人們關於習慣的一切理論都可以用「路徑依賴」來解釋。　　沿著既定的路徑，不管是經濟、政治、還是個人的選擇都可能進入良性循環的軌道，迅速優化；也可能順著原來錯誤的路徑往下滑，甚至被「鎖定"在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要脫身就會變得十分困難。　　但不管是優化還是鎖定，在「路徑依賴」的背後，隱藏的都是人們對利益的考慮。　　對組織來說，一種制度形成以後，會形成某種既得利益的壓力集團。他們對現存路徑有著強烈的要求，他們力求鞏固現有制度，阻礙選擇新的路徑，哪怕新的體制更有效率。　　而對個人來說，一旦人們做出某種選擇後，在既有的道路中，他們會不斷投入各種資源。如果哪天他們發現自己選擇的道路不再適合自己、沒有價值時，他們做出新的選擇。這時，他們才發現前期的巨大投入可能會因為重新選擇而變得不值一文。對任何人來說，這都是一筆很大的損失(經濟學上稱為「沉沒成本」)。　　可怕的沉沒成本[美]彼得等　　當一項已經發生的投入，無論如何也無法收回時，這種投入就變成了「沉沒成本」。　　舉個例子來說，你花了10塊錢買了一張今晚的電影票，準備晚上去電影院看電影，不想臨出門時天空突然下起了大雨。　　這時你該怎麼辦？　　如果你執意要去看這場電影，你不僅要來回打車，增加額外的支出，而且還可能面臨著被大雨淋透、發燒感冒的風險。　　還有一個更為經典的例子。　　有一個老人特別喜歡收集各種古董，一旦碰到心愛的古董，無論花多少錢都要想方設法地買下來。　　有一天，他在古董市場上發現了一件嚮往已久的古代瓷瓶，花了很高的價錢把它買了下來。　　他把這個寶貝綁在自行車后座上，興高采烈地騎車回家。誰知由於瓷瓶綁得不牢靠，在途中「咣當」一聲從自行車后座上滑落下來，摔得粉碎。　　大家猜猜，這位老人是什麼反應？　　這位老人聽到清脆的響聲後居然連頭也沒回。這時，路邊有位熱心人對他大聲喊道：「老人家，你的瓷瓶摔碎了!」老人仍然是頭也沒回地說：「摔碎了嗎？聽聲音一定是摔得粉碎，無可挽回了!」不一會兒，老人家的背影消失在茫茫人海中。　　如果換成一般人肯定會從自行車上跳下來，對著已經化為碎片的瓷瓶捶胸頓足、扼腕痛惜，有的可能會經過好長時間才得以恢復精神。　　每一次選擇之後，我們總是要付出行動，而每一次行動我們總是要投入，不管投入的是人力、物力、財力還是時間。在做出下一個選擇時，我們不可避免地會考慮到這些前期的投入，不管它還能不能收回，是否真的還有價值。　　最終，前期的投入就像萬能膠一樣，把我們粘在原來的道路上，無法做出新的選擇，而且投入越大，把我們粘得越緊。因此，可以肯定地說，「沉沒成本」是路徑依賴現象產生的一個主要原因！　　蘑菇定律　　程序員「編寫"的蘑菇定律[美]彼得等　　「蘑菇定律"是組織對待初出茅廬者的一種非常適用的管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。　　據說，「蘑菇定律"是上世紀70年代由一批年輕的電腦程序員「編寫"的，這些天馬行空、獨來獨往的人早已習慣了人們的誤解和漠視，所以在這條「定律"中，自嘲和自豪兼而有之。　　相信很多人都有一段「蘑菇"的經歷，但不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天「蘑菇"，能夠消除很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實。對一個組織來說，新進的員工都是一張白紙，能力和經驗沒有太大的區別，所以給員工的起薪和工作都不會有太大的差別。　　無論多麼優秀的人才，初次工作都只能從最簡單的事情做起，「蘑菇"的經歷對成長的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。因此, 是每個剛踏入社會的年輕人必須面對的問題。　　年輕人的必經之路[美]彼得等　　事業中的很多機會都是在每一次單調的工作實踐中掙得的，如果你一開始就不想從事單調的工作，那麼你永遠也不會得到提升的機會！只有投身到社會生活中去，在生活中摔摔打打，你才會知道你能遇到的機會是無窮無盡的。　　因此，「蘑菇」的經歷可以在你的事業上起到這樣三種功效：　　一、消除不切實際的幻象　　很多年輕人，當他們走出校園時，總是對自己抱有很高的期望，認為自己一開始工作就應該得到重用，就應該得到相當豐厚的報酬。他們喜歡在工資上相互攀比，工資似乎成了他們衡量彼此價值的惟一標準。但事實上，剛剛踏入社會的年輕人缺乏工作經驗，是無法委以重任的，薪水自然也不可能很高，於是他們就有了許多抱怨。　　一旦得不到重用，工資也達不到他們的預期，曾經在校園編織的夢想也逐漸破滅了。沒有了信心，沒有了熱情，工作時總是採取一種應付的態度，能少做就少做，能躲避就躲避，敷衍了事。　　因此，對他們來說，參加第一份工作時必須消除不現實的幻想，他們應該認識到，沒有任何工作是卑微的、不足道的。　　二、消除對成績的沾沾自喜　　對於初出茅廬者來說，在做完工作、取得成績之後，總是希望上司和同事會注意自己，最好還能加上一兩句讚賞；如果遇到挫折或做錯某事，總以為別人時刻在盯著自己、隨時準備責備自己。但每個人都有著自己繁重的工作、生活的煩惱，沒有人有時間刻意去注意別人。　　而在組織中，為了獲得上司和同事的注意，急於表現、發表輕率的意見都不是個好主意。這不但容易引起老員工的反感，也會留下夸夸其談、不知輕重的印象。　　三、磨去稜角，適應社會　　要想在商場上遊刃有餘，不僅要有專業的知識和技術，還要有各種基本的能力。不過，光憑這些能力做事，還是遠遠不夠的。成功的商人，都能把基本的能力融入人際關係和周圍的環境中，簡單地說，就是這些能力必須配合商場上的需求。　　仔細觀察就會發現，那些辦事能力強、工作積極的人，都有某些共同的行為標準和思考模式。我們把這種成功的模式，稱為商界適應行為。人們是否能夠適應商場中的行為模式和遊戲規則，會受到個人性格、意願和價值觀等方面的影響。　　所以，對於剛剛參加工作的人來說，如果想在商界取得成功，那麼適應社會、適應商業運作才是最重要的。　　奧卡姆剃刀　　把煩瑣累贅一刀砍掉[美]彼得等　　公元14世紀前期，從法國的一所監獄中逃出一個囚犯。　　那時歐洲正處在黑暗的中世紀，一個犯人越獄算不了什麼大事，可是這個人非比尋常，他是一位很有學問的天主教教士，人稱「駁不倒的博士」。　　他叫威廉，出生於英國的奧卡姆，人們叫他「奧卡姆的威廉」。他曾在巴黎大學和牛津大學學習，知識淵博，能言善辯。由於他發表的言論有許多與當時的羅馬教廷不合，因此被囚禁在法國的監獄。　　在獄中過了四五年，他找到機會逃了出來，跑到巴伐利亞去找那裡的王爺，他給王爺講了一句很有名的話：「你用劍保護我，我用筆保護你。」於是正在和教廷鬧彆扭的王爺立刻收容了他。　　隨後他著書立說，名聲大振。他對當時無休無止的關於「共相」、「本質」之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。　　這也就是他所謂的「思維經濟原則」，概括起來就是「如無必要，勿增實體」。　　因為他是英國奧卡姆人，人們就把這句話稱為「奧卡姆剃刀」。　　這把剃刀出鞘以後，剃去了幾百年間爭論不休的經院哲學，剃禿了活躍一千年的基督教神學，使科學、哲學從神學中分離出來，引發了歐洲的文藝復興和宗教改革，譜寫了全世界現代化的第一篇章，或者說是序曲。　　經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，它早已超越了原來狹窄的領域，具有了更廣泛、豐富和深刻的意義。　　在某種意義上，「奧卡姆剃刀」是一種「反動的」哲學。人類文明的不斷發展，就是不斷為這個世界增添新的內容，而「奧卡姆剃刀」卻不斷地向我們的文明成果發出挑戰，指出許多東西實際上是有害無益的，而我們正在被這些自己製造的麻煩壓垮。　　享受簡單的生活[美]彼得等　　人們常有這樣的感覺，整天忙忙碌碌，什麼事情都還沒幹好，時間卻總在不知不覺間流走了。　　對大多數人來說，工作和上下班佔據了整天的時間。現代生活又充滿了各種誘惑，那麼多信息要篩選，那麼多產品在吸引著你。「我們試圖佔有一切，而這往往把我們弄得精疲力竭。」因此，簡單生活對於大多數人來說，難能可貴。　　要簡化我們的生活，就意味著對那些令我們花費金錢、時間、精力的事情加以區分，然後採取步驟去擺脫它們。下面是一些關於如何擺脫生活中的混亂而獲得樂趣的建議：　　1.開始新的一天前，儘可能把第二天需要的東西在頭天晚上準備好。　　例如，買一個可以定時的咖啡壺，在你起床的時候就自動開始煮咖啡；決定好要穿的衣服，包括首飾、絲巾和襪子；檢查好衣服是否有污點、褶皺或掉了紐扣；把任何一件需要帶出去的東西都放在門前。永遠把鑰匙放在同一個地方，研究證明，平均每個成年人一年中有16個小時在尋找丟失的鑰匙。　　2.清理你的家，你所購買的每一樣家當都需要照料。　　從點滴做起！一次整理一個抽屜或一個架子，如果它不適用了，就乾脆扔掉它。有條理是一個好習慣，可以防止收集過程中的雜亂現象。永遠不要「隨手」把東西暫時先放在那裡，別把夾克「暫時先」放在椅子上或把杯子「暫時先」放在水槽里。就像人們常說的那樣：「別把東西放下，而要把東西放起來。」不這麼做的話，就意味著現在沒有一次做完，呆會兒就至少得做兩次了。　　3.溫和地說「不」。　　「不」只是個簡單的字，卻可以幫助人們一周內省下不少時間。溫和而迅速地說「不」，給出一個簡短的理由，如「我確實沒有時間」，避免過於詳細的理由，因為別人可能會在你的理由中找出你無法再拒絕的理由來。　　4.別省小錢而費時間。　　我們大多數人都被教導要節約金錢，卻不知道更要節約時間。結果，我們甚至可能都沒考慮到，我們為了省幾分錢而浪費了更為寶貴的時間。是否真的值得為找一個畫架的掛鉤，在舊貨市場里逛悠，而它就在你家附近的五金店裡一眼可以看到。在飯店外面花上幾個小時等外賣，而實際上只要花點小費就可以讓人送貨上門。別用「我可付不起這錢」的借口來搪塞自己，否則，你付出的代價就是你已浪費了兩倍的時間來想同一個問題了。　　5.關掉你的電視。　　對很多人來說，如果他們把在電視機旁處於半催眠狀態的時間拿出1/3來，生活就會簡單得多。專家建議，應在看收視指南之前先安排好自己的活動日程，決定好要看什麼節目後，把節目錄下來，然後立刻關掉電視。再利用一些固定的時間，譬如，吃飯時或星期天的下午，去看錄下來的電視節目。這樣就省下了你在電視機前等待的時間。　　在你聽從這些專家的忠告以後，你的生活肯定會比以前變得簡單。　　而當你的生活變得簡單後，你又可以從中獲得什麼呢？你將又有時間去做那些你最喜愛的事情了，不管是與孩子嬉戲，聽心愛的音樂，還是去旅遊。　　享受你簡單的生活吧，沒有比這更美妙的了！　　馬太效應　　貧者越貧，富者越富[美]彼得等　　《聖經》中有這樣一個故事：　　一位主人將要遠行到國外去，臨走之前，將僕人們叫到一起，把財產委託他們保管。　　主人根據每個人的才幹，給了第一個僕人五個塔倫特（註：古羅馬貨幣單位），給第二個僕人兩個塔倫特，給第三個僕人一個塔倫特。　　拿到五個塔倫特的僕人把它用於經商，並且賺到了五個塔倫特。　　同樣，拿到兩個塔倫特的僕人也賺到了兩個塔倫特。　　但是拿到一個塔倫特的僕人卻把主人的錢埋到了土裡。過了很長一段時間，主人回來與他們算帳。　　拿到五個塔倫特的僕人，帶著另外五個塔倫來到主人面前，說：「主人，你交給我五個塔倫特，請看，我又賺了五個。」　　「做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人，我會讓你掌管更多的事情。現在就去享受你的土地吧!」同樣，拿到兩個塔倫特的僕人，帶著另外兩個塔倫特來了，他說：「主人，你交給我兩個塔倫特，請看，我又賺了兩個。」　　主人說：「做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人，我會讓你掌管很多事情。現在就去享受你的土地吧!」最後，拿到一個塔倫特的僕人來了，他說：「主人，我知道你想成為一個強人，收穫沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，於是把錢埋在了地下。看那裡，那兒埋著你的錢。」　　主人斥責他說：「又懶又缺德的人，你既然知道我想收穫沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那麼你就應該把錢存在銀行家那裡，讓我回來時能連本帶利地還給我。」　　然後他轉身對其他僕人說：「奪下他的一個塔倫特，交給那個賺了五個塔倫特的人。」　　「可是他已經擁有十個塔倫特了。」　　「凡是有的，還要給他，使他富足；但凡沒有的，連他所有的，也要把他奪去。」　　這個故事出於《新約·馬太福音》，它的寓意是貧者越貧，富者越富。　　上世紀60年代，知名社會學家羅伯特·莫頓首次將「貧者越貧、富者越富」的現象歸納為「馬太效應」。　　「馬太效應」無處不在，無時不有。　　一個突出的現象是，在人類資源分配上，《馬太福音》所預言的「貧者越貧，富者越富」現象十分明顯：富人享有更多資源——金錢、榮譽以及地位，窮人卻變得一無所有。　　日常生活中的例子也比比皆是：朋友多的人，會藉助頻繁的交往結交更多的朋友，而缺少朋友的人則往往一直孤獨；名聲在外的人，會有更多拋頭露面的機會，因此更加出名；容貌漂亮的人，更引入注目，更有魅力，也更容易討人喜歡，因而他們的機會比一般人多，有時一些機會的大門甚至是專門為他們敞開的，比如當演員、模特；一個人受的教育越高，就越可能在高學歷的環境里工作和生活。　　金錢方面也是如此：如果投資回報率相同，一個本錢比別人多十倍的人，收益也多十倍；股市裡的大莊家可以興風作浪，而小額投資者往往血本無歸；資本雄厚的企業可以盡情使用各種營銷手段推廣自己的產品，而小企業只能在夾縫裡生存。　　可以說，無論是在生物演化、個人發展等領域，還是在國家、企業間的競爭中，「馬太效應」都普遍存在。　　馬太效應的展現[美]彼得等　　贏家制定遊戲規則　　社會學家羅伯特·法蘭克教授對「馬太效應」揭示的現象進行了深入的研究。他認為，在「贏家通吃」的社會，遊戲規則往往都是贏家所制定的。　　微軟在互聯網時代的壟斷地位可以很好地說明這個問題。　　從DOS到Windows系統，微軟一直掌握著個人電腦操作系統90％以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。　　絕大多數硬體、軟體開發商都不會另搞一套與微軟「不兼容」的產品或系統，因為那無異於自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產品，即使性能再優秀，也享受不了這種待遇。　　網路增值的規律是規模越大，用戶越多，產品越具有標準性，所帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。　　因此，標準化、規模化意味著社會成本的降低、經濟效益的提高，這是網路時代中所有廠商追求的一種目標。電子信息業因為行業較新，許多產品規格尚未標準化。誰能建立標準規格或者跟對了贏家的規格，誰就是「馬太效應」的獲利者。　　因而，現在廠商之間的競爭，絕大部分是「規格戰」。　　在市場上，如果一個企業有能力將自己的產品標準化，並成為市場的主流產品時，該產品的價值就越高，而且使用的人也越多。市場上主流產品的使用價值已大大越過它的物質表現，在許多方面是生產這種產品的人想不到的，這樣，即使價格再高也有人願意買。　　在這裡，價高少買、價低多買的需求規律對信息產品似乎也不起作用了。網路經濟條件下的新需求規律是：使用者越多，出價就越高，或者說是「邊際收益遞增」。　　出了名，什麼都好辦了　　在當今社會，「成名」已經是「成功」的最快捷方式。名聲在外的人，會有更多拋頭露面的機會，傳媒更願意採訪、報道他，商家更願意邀請他做廣告，他也會因此而更加出名。　　成名可帶來多方面的成功，包括金錢、特權、榮譽、地位、影響力、人際關係等，而且只要行之有道，任何人都可以快速成名！　　「現代成名學」創始人博斯丁一手創辦的「名聲訓練法」，自上個世紀90年代以來在歐美各國風行一時，許多國際舞台上赫赫有名的大人物，都是援用這套方法而成名的。如美國政壇上聲望極高、被公認為歷史上最擅長「表演」的總統里根，還有躲過幾次世紀性醜聞、卻仍然安坐其位的柯林頓等，都是最具代表性的成功案例。　　「成名學」的核心論點是：在信息化時代，「名人」是「商品」，「名聲」可以帶來巨大的商業利益，而且可按照「名聲工廠」的標準化模式製造出來，並經由媒體褒貶炒作，在旦夕間起落。如今這項產業已深入社會的各個領域，正深深地影響著我們的思維方式與生活方式。現代名人的名聲宛若一具「印鈔機」，瞬間就能帶來萬倍身價。　　因此，你必須熟悉整個名聲產業的運作流程，各行業間環環相扣的互動關係，尤其須熟悉媒體的發稿程序、新聞取捨標準、誰有權力安排你上鏡頭接受採訪等。　　藉助媒體炒作的機會，你才有可能建立知名度，進一步吸引贊助者，運用更專業的名聲訓練法及更多的資源，將你推向更大的名聲市場，建立更大的知名度。　　這時你就會發現，只要出了名，辦什麼事情都會簡單得多。因此，個人的品牌和知名度是你走向成功的通行證。　　成功是成功之母　　常言道：失敗是成功之母。這句話有一定道理，但不是絕對的，它有一定的適用範圍，試想一下，如果你屢屢失敗，從未品嘗過成功的甜頭，你還有必勝的信心嗎？你還相信失敗是成功之母嗎？　　成功有倍增效應，你越成功，你就會越自信，越自信就會使你越容易成功，從這種角度來說，成功是成功之母。　　成功與失敗也有兩極分化的「馬太效應」，成功會使你越自信，越能成功；而失敗會使人越灰心喪氣，離成功越來越遠。　　拿破崙一生曾打過100多次勝仗，勝利使他堅信自己會所向披靡，而且也使敵人聞風喪膽。　　當然，提倡「成功是成功之母」並不反對人們從失敗中學習。　　「失敗是成功之母」對於抗挫折能力強的成年人來說，可能是正確的，但對於心智尚未成熟、意志還很脆弱的中小學生來說，並不那麼適用。　　對中小學生而言，「成功是成功之母」可能更適合他們的發展。成功教育使人走向成功，失敗教育使人走向失敗。即使是天才，也需要成功的機會來塑造。　　成功的教育像無影燈一樣，不會給學生心靈上投下陰影，反而會滿足他們自我實現的需要，產生良好的情緒體驗，成為不斷進取的加油站。　　當一名學生取得成功後，因成功而釀造出的自信心，促使他取得更好的成績。隨著新成績的取得，心理因素再次得到優化，從而形成了一個不斷發展的良性循環，讓他獲得不斷的成功。　　通過體驗成功，學生將產生積極向上的心態，具有了更大的發展潛力，會取得更多的成功。這就是「馬太效應」在教育領域的靈活運用。　　鯰魚效應　　老漁夫的秘密[美]彼得等　　很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還沒到達岸邊就已經口吐白沫，漁民們想了無數的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。　　然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們帶來的活魚自然比死魚的價格貴出好幾倍。　　這是為什麼呢？這條船又有什麼秘密呢？　　原來，他們在沙丁魚槽里放進了鯰魚。鯰魚是沙丁魚的天敵，當魚槽里同時放有沙丁魚和鯰魚時，鯰魚出於天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拚命遊動，激發了其內部的活力，從而活了下來。　　這就是「鯰魚效應」的由來，「鯰魚效應」的道理非常簡單，無非就是人們通過引入外界的競爭者來激活內部的活力。　　但就是這麼一個簡單的道理，一開始在挪威和日本也僅有少數幾個老漁夫才能知道。　　自從「鯰魚效應」的秘密被大家知道以後，已經被用到生活的各個方面。　　人天生是懶惰的[美]彼得等　　在我們的現實生活中，大多數人天生是懶惰的，都儘可能逃避工作；他們大部分沒有雄心壯志和負責精神，寧可期望別人來領導和指揮，就算有一部分人有著宏大的目標，也缺乏執行的勇氣。　　他們對組織的要求與目標漠不關心，只關心個人，其個人目標與組織目標相矛盾；他們缺乏理性，不能自律，容易受他人影響；他們工作的目的在於滿足基本的生理需要與安全需要。只有少數人勤奮、有抱負、富有獻身精神，他們能自我激勵、自我約束。　　人們之所以天生懶惰或者變得越來越懶惰，一方面是所處環境給他們帶來安逸的感覺，另一方面，人的懶惰也有著一種自我強化機制，由於每個人都追求安逸舒適的生活，貪圖享受在所難免。　　此時，如果引入外來競爭者，打破安逸的生活，人們立刻就會警覺起來，懶惰的天性也會隨著環境的改變而受到節制。　　人的潛能是無限的[美]彼得等　　柏拉圖曾指出：「人類具有天生的智慧，人類可以掌握的知識是無限的。」人類大約有90％～95％的潛能都沒有得到很好的利用和開發，我們每個人都有巨大的潛能等待發掘。　　所謂「潛能」通常是指一個人身體、心理素質等方面存在的發展可能性。根據人的生長規律，由於在生命成長的各個階段以及遺傳基因的不同，每個人都具有各種潛能。潛能開發的本質是把你天生的智慧潛能循循誘導出來，激活你已擁有的知識和掌握新知識的能力。　　人的潛能是十分巨大的，我們能做的比我們想到的要多得多。所以在自我發展方面，「你想什麼，什麼就是你」!加拿大病態心理學家漢斯·塞耶爾在《夢中的發現》一書里做出了一個十分驚人也極其迷人的估計：人的大腦所包容智力的能量，猶如原子核的物理能量一樣巨大。從理論上說，人的創造潛力是無限的，不可窮盡的。　　被尊為「控制論之父」的維納認為，每一個人，即使是做出了輝煌成就的人，在他一生中所利用大腦的潛能也還不到百億分之一。他還認為，人腦原則上能儲存大量信息，每個人的大腦，能記憶世界上最大的圖書館儲存的全部信息。　　因此，人的自我完善與道德超越是永遠沒有極限的，做事沒有終結，好事越多越好，貢獻越大越好。　　那麼，我們又該如何釋放自己的潛能呢？　　要釋放人的潛能，就需要進行潛能激發,讓人進入能量激活狀態。如果一個組織中所有成員的能量都處於激活狀態，那麼它可以帶來核聚變效應。　　潛能激發的前提是相信所有人都具有巨大的潛能，而且這些潛能還沒有被釋放出來。雖然人們可以通過自我激勵來開發潛能，但更可靠、更適用的方法是通過外因的激髮帶來能量的釋放。因為自我激勵需要堅強的意志力，而外因的激活則是人的一種本能反應，而且它的激發本身帶有一種競技遊戲的效果。　　「鯰魚效應」是最經典的潛能激發案例,所以一個組織中需要有幾條「鯰魚」,「鯰魚」本身未必有多大能量，但他可以給整個組織帶來能量釋放的連鎖反應。　　光環效應　　夢露的鞋子[美]彼得等　　據說瑪麗蓮·夢露死後，有一位收藏家買到了一隻夢露的鞋子，他把這隻鞋子拿到市場上去展示，參觀者如果想聞一下，須出100美元的高價，但願意出錢去聞的人竟然絡繹不絕，排起了一條長龍。　　夢露的鞋子為什麼有那麼大的魅力呢？答案就是「光環效應」。　　「光環效應」是指由於對人的某種品質或特點有清晰的知覺，印象較深刻、突出，從而愛屋及烏，掩蓋了對這個人的其他品質或特點的認識。這種強烈知覺的品質或特點，就像月暈形式的光環一樣，向周圍瀰漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應為「光環效應」。　　其實，在我們的日常生活里，「光環效應」的例子比比皆是，數不勝數。　　拍廣告片的多數是那些有名的歌星、影星，而很少見到那些名不見經傳的小人物，明星推出的商品更容易得到大家的認同。　　在政界，依靠繼承父親打下的江山而在競選中順利當選的人被稱為「二世政治家」。在金融界也有向「二世」傳授經營學的課程，就是為了培養自己的接班人。其實，在我們這個社會裡，依靠「父母光環」平步青雲的例子比比皆是。　　一個作家一旦出名，以前壓在箱子底的稿件全然不愁發表，所有著作都不愁銷售，這也是「光環效應」的作用。　　還有，知名人士的評價或權威機關的數據會使人們不由自主地產生信任感，人們迷信權威已經到了無以復加的地步，雖然覺得有些觀點沒有什麼值得借鑒之處，或者有許多疑問，但只要是出自權威部門或權威人士，人們就會全盤接受。　　推銷員在發展會員時往往會說：「著名演員某某也加入了我們的俱樂部。」雖然與實際情況並不相符，但是往往能奏效。　　類似的例子不勝枚舉。　　在與別人交往的過程中，如果我們已經獲得了關於這個人某些方面的有利信息，就很容易認為這個人的其他方面也不錯，從而對這個人形成良好的整體印象，就像月暈一樣，從一個中心點逐漸向外擴散成越來越大的圓圈，因此「光環效應」又稱「暈輪效應」。　　一般說來，外貌的魅力很容易導致「光環效應」。雖然歌星、影星與廣告中的商品質量並沒有太直接的關係，但是，由於光環效應的作用，明星做過廣告的商品很顯然會比由那些名不見經傳的小人物拍廣告片的商品更容易得到人們的認同。　　上面提到的夢露鞋子的事件，可謂是「光環效應」發揮作用的極致了。但即使是在強調個人意識的今天，光環效應也並不因為人們追求個性化的行動而減弱。　　人們對明星的追捧就是一個很典型的例子。很多人因為喜歡一個歌星或影星而極力地去模仿他，從服裝、髮型到說話做事的方式，無一不是竭盡全力模仿。　　邁克爾·傑克遜的演唱會，票價會炒到幾百美元甚至幾千美元以上，花這麼多錢所聽到的和看到的實際效果並不比電視里的好，但是許多人還是為能親自感受一下歌星演唱的現場氛圍，慷慨解囊。　　光環效應是把雙刃劍[美]彼得等　　「光環效應」在帶給我們諸多啟示的同時，也很容易影響我們正確的認識和判斷，它是一把雙刃劍，我們要小心使用。　　「光環效應」是一種以偏概全的評價傾向，是在人們沒有意識到的情況下發生作用的。由於它的作用，一個人的優點或缺點變成光圈被誇大，其他優點或缺點也就退隱到光圈背後視而不見了。甚至只要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質，便認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。　　在與別人交往的過程中，我們並不總是能夠實事求是地評價一個人，往往是根據已有的了解對別人的其他方面進行推測。我們常從對方具有的某個特性而泛化到其他有關的一系列特性上，從局部信息形成一個完整的印象，即根據最少量的情況對別人作出全面的結論。　　光環效應實際上是個人主觀推斷泛化和擴張的結果。在例如：人們常常賦予外表漂亮的人理想的人格特徵，並為他們設計美好的未來。　　環繞地球一周的麥哲倫之所以能夠成功地獲得西班牙國王卡洛爾羅斯的幫助，據說就是利用了「光環效應」。當時，自哥倫布航海成功以來，許多投機者或騙子為求得資助頻頻出入王宮。麥哲倫為表明自己與這些人不同，在覲見國王時特地邀請了著名的地理學家路易·帕雷伊洛同往。　　帕雷伊洛將地球儀擺在國王面前，曆數麥哲倫航海的必要性及種種好處，說服卡洛爾羅斯國王頒發航海許可證。但在麥哲倫等人結束航海後，人們發現他對世界地理的錯誤認識及他所計算的經度和緯度的諸多偏差。可見，勸說的內容無關緊要，卡洛爾羅斯國王只是因為那是「專家的建議」，就認定帕雷伊洛的勸說值得信賴。　　生活中，其實我們都在無意識地、執拗地利用著光環效應。大多數人只要一聞到權威的氣息，便會立即放棄自己的主張或信念，轉而去迎合權威的說法。　　「光環效應」有一定的負面影響，在這種心理作用下，人們很難分辨出好與壞、真與偽，容易被人利用。　　羊群效應　　無可奈何「隨大流」[美]彼得等　　從眾就是指由於群體的引導或施加的壓力，從而使個人的行為朝著與大多數人一致的方向變化的現象，也就是通常人們所說的「隨大流」。　　雖然我們每個人都標榜自己有個性，但是在很多時候，我們不得不放棄自己的個性去「隨大流」，因為我們每個人都不可能對任何事情都了解得一清二楚，對於那些自己不太了解，沒有把握的事情，我們一般會採取「隨大流」的做法。　　社會心理學家研究發現，持某種意見的人數多少是影響從眾的最重要的一個因素，「人多」本身就是說服力的一個明證，很少有人能夠在眾口一詞的情況下，還堅持自己的不同意見。　　壓力是從眾的另一個決定因素。「木秀於林，風必摧之」，在一個團體內，誰做出與眾不同的行為，往往會招致「背叛」的嫌疑，會被其他成員孤立，甚至受到嚴厲的懲罰，因而團體內成員的行為往往都高度一致。　　盲從與理性[美]彼得等　　隨著信息經濟學和博弈論的發展，經濟學家注意到：信息的不對稱性和預期的不確定性，對人類行為的影響甚大。　　他們認為，人類有限的理性，對信號的觀測及識別的較差能力都是「羊群效應"產生的根源。「羊群效應」實際上是對個體經濟自發性、盲目性以及自然趨勢的最真實寫照。　　在商品經濟尚不發達、市場形成的初級階段，羊群行為是很難避免的。　　大多數學者對羊群行為持否定態度，其實，對待羊群行為要辨證地看。由於沒有足夠的信息或者搜集不到準確的信息，通過模仿他人的行為來選擇策略並無大礙，在企業發展初期許多企業和行業在模仿策略下都取得了很大進步。　　羊群行為產生的主要原因就是信息不完全，由於未來狀況的不確定，導致了人們的判斷力出了問題，因而才有了從眾的盲動性。　　正確全面的信息是決策的基礎。在這個時代，信息的重要性是不言而喻的，不重視信息收集的企業和個人無異於自取滅亡。　　要找到正確的方向，敏銳的判斷力也是必不可少的。　　很少有人天生就擁有明智和審慎的判斷力，實際上，判斷力是一種培養出來的思維習慣。因此，每個人都可以通過學習或多或少地掌握這種思維習慣，只要下功夫去認真觀察、仔細推理就可以培養出來。　　收集信息並敏銳地加以判斷，是讓人們減少盲從行為，更多地運用自己理性的最好方法。　　多米諾效應　　多米諾骨牌起源於中國[美]彼得等　　據中國《正字通》記載，宋宣宗二年（公元1120年），民間出現了一種名叫「骨牌」的遊戲。這種骨牌遊戲在宋高宗時傳入宮中，隨後迅速在全國盛行。當時的骨牌多由牙骨製成，所以骨牌又有「牙牌」之稱，民間則稱之為「牌九」。　　1849年8月16日，一位義大利傳教士把這種骨牌帶回了米蘭。作為最珍貴的禮物，他把骨牌送給了他最美麗的女兒小多米諾。但傳教士怎麼也想不到，正是這副骨牌，使他的名字——多米諾，成為一種世界性體育運動的代稱。　　不久，小多米諾就喜歡上了這副骨牌，因為她發現了骨牌的新玩法，她按點數的大小以相接的方式把骨牌連接起來。在玩骨牌遊戲的時候，小多米諾發現它可以很好地鍛煉人的意志和耐力。　　小多米諾的男友阿倫德是個性情浮躁的人，小多米諾就讓他把28張牌一張一張地豎起來。如果阿倫德不能在限定時間把28張牌碼完，或者碼完的牌倒下了，小多米諾就限制他一周不許參加舞會。經過七七四十九天的磨練，阿倫德的性格變得剛毅堅強，做事也變得穩健沉著。　　傳教士多米諾為了讓更多的人玩上高雅的骨牌遊戲，製作了大量的木製骨牌。不久，木製骨牌就迅速地在義大利及整個歐洲傳播，骨牌遊戲成了歐洲人的一項高雅運動。後來，人們為了感謝多米諾給他們帶來這麼好的一項運動，就把這種骨牌遊戲命名為「多米諾」。　　到19世紀，多米諾已經成為世界性的運動。在非奧運項目中，它是知名度最高、參加人數最多、擴展地域最廣的體育運動。　　從那以後，「多米諾」成為一種國際性術語。不論是在政治、軍事還是商業領域中，只要產生一倒百倒的連鎖反應，人們就把它們稱為「多米諾效應」或「多米諾現象」。　　世界巨頭們的轟然墜地[美]彼得等　　安然、安達信、環球電訊、世界通信、寶麗來、凱馬特、基爾希、菲亞特、施樂、維旺迪……　　這是一份可怕的名單。沒有人知道這份名單還會延續多長。　　安然公司，《財富》500強中名列第七，擁有近500億美元資產。所以當安然公司在2001年12月3日申請破產保護時，它無疑成為美國有史以來最大的破產案。剛開始，人們根本預見不到這個大傢伙的猝死會造成什麼後果，媒體僅僅津津樂道於安然的難逃一死，然而，隨後在安然公司發現的財務漏洞卻引發了美國商業史上最大的一次多米諾效應。　　12月12日，寶麗來(Polaroid)申請破產保護；1月22日，凱馬特(Kmart)申請破產保護；1月28日，環球電訊(GlobalCrossing)申請破產保護。而在德國，同樣瀰漫著不樂觀的氣氛，因為在4月8日、5月8日、6月12日，德國最大私營傳媒公司基爾希集團(KirchGruppe)的四大支柱先後破產。　　然而事情遠未結束，安然的財務問題牽出了其獨立審計師安達信。隨後，經過了2002年上半年的風風雨雨，由於妨礙了司法公正，安達信終於在6月15日被休斯敦聯邦法院判為「死刑」。　　2001年6月25日，世界通信(WorldCom)——安達信的另一個客戶——緊接著爆出了38億美元的財務漏洞。三天之後，施樂(Xerox)在其重新公布的近年收入報告中，承認虛報了14億美元的利潤。　　除此之外，我們還看到了負債高達71億美元的維旺迪(Vivendi)的梅西埃狼狽離席，涉嫌財務欺詐的ImClone的瓦克塞爾倉皇被捕，負債66億美元的菲亞特(Fiat)的坎塔雷拉失意而去。　　事實上，商業社會的運行規則並沒有改變，只是人們在一個個的光環下面都忘乎所以。商業社會並不需要重塑，需要重塑的只是我們一度失去的理智以及信心。　　縱觀這些不可一世的商界巨頭，它們的倒下或即將倒下不外乎三種原因：過度擴張、策略失誤以及最惡劣的財務欺詐。　　防微杜漸，亡羊補牢[美]彼得等　　不論是在政治、軍事，還是商業領域中，如果能做到防微杜漸、亡羊補牢，那麼就算不能完全防止「多米諾效應」的發生，也可以把它的影響降到最低。　　在中國古代，有這麼一個故事：東漢和帝時，由於竇太后執掌朝政大權，竇憲兄弟便依仗權力，為非作歹。官員中有的奉承拍馬，有的敢怒不敢言。只有一個叫丁鴻的官員，借著天上出現日蝕的機會，給皇帝上了份奏章，說：「日為君，月為臣，日蝕的出現，就好像是臣子在侵奪皇上的權力。現在竇氏兄弟權勢很大，如果皇上能親自處理朝政，把一切壞人壞事消滅在萌芽狀態，那麼兇惡的禍源就可以除去，吉祥的事會接連而來。」　　這就是「防微杜漸」的由來，它指在錯誤或壞事剛冒頭的時候，就加以制止，不任其發展。　　對個人或組織來說，「防微杜漸」能讓人們及時堵塞漏洞，防止危機的發生。但大部分時候，人們想做到「防微杜漸」並不是一件容易的事。由於變化是漸進的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一時一時地，一分一分地，一秒一秒地漸進，猶如從很緩的斜坡走下來，人們很難察覺其遞降的痕迹。　　正是由於這種不知不覺的變化，警覺性不高的人很難預防。這種過程慢得不易使自己感知,也不易使別人察覺。但越是這樣越可怕，因為它往往被一些不起眼的事物所掩蓋。　　雖然人們總是希望在危機之前做到「防微杜漸」，但要想完全消除一切隱患卻是不太現實的事情，我們可以在隱患剛開始出現的時候做到「亡羊補牢」。　　在企業的快速發展過程中，不可避免地存在很多漏洞和隱患，而這些漏洞和隱患能否及時得到解決將決定企業的生死存亡。　　蝴蝶效應　　蝴蝶與龍捲風[美]彼得等　　20世紀60年代初，氣象學家愛德華·洛倫茲（EdwardLorenz，麻省理工學院教授，混沌學開創人之一）利用計算機進行「數值天氣預報」的試驗。他發覺，只要輸入的資料存在微小的差異，計算的結果就會出現極大分別，「差之毫釐，謬以千里」正是形容這種情況。這說明，「數值天氣預報」在一定程度上也具有不可預測性。　　基於這個發現和廣泛的研究，洛倫茲1972年12月29日在華盛頓的美國科學發展學會上發表了一篇演說，題為《可預測性：一隻在巴西翩翩起舞的蝴蝶可否在德克薩斯州引起龍捲風？》。　　演說的大意為：一隻亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周後，可能在美國德克薩斯州引起一場龍捲風。原因在於，蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生，又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致天氣系統的極大變化。　　洛倫茲的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以後，所謂「蝴蝶效應」之說就不脛而走、聲名遠揚了。　　蝴蝶效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。　　我們可以用廣泛流傳的一首民謠對蝴蝶效應做出形象的說明，這首民謠說：　　丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；　　壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；　　折了一匹戰馬，傷了一位騎士；　　傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；　　輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。　　馬蹄鐵上的一個釘子是否丟失，本是一種十分微小的變化，但其「長期」效應是一個帝國的存與亡。這就是「蝴蝶效應」在軍事和政治領域中的應用。　　是不是有點不可思議？但是事實就是如此，一些看似極微小的事情卻有可能造成非常嚴重的後果，因此在任何事情上都應做到防微杜漸。　　天氣預報可信嗎[美]彼得等　　有趣的是，在洛倫茲發表劃時代的論文之後，傳媒上就充滿了關於「蝴蝶效應」五花八門的報道，它們似乎都簡單地宣布「天氣預報是不可能的」。但洛倫茲本人的思想並非如此簡單，他的意思是天氣預報並不能做到完全準確。　　當天氣急劇變化，預報又未能準確反映，大家很自然會想起「天有不測風雲」這句話。究竟這話有沒有科學基礎？天氣預報往往不夠準確，這是計算出現問題，還是科學尚有不足之處呢？　　雖然二十世紀的科學出現了相對論及量子力學等新理論，但牛頓力學在一般日常生活上——包括天氣預報、建築設計、飛機工程等——仍然適用。近年來，隨著信息技術的高速發展，以牛頓力學為基礎來模擬天氣的變化——一般稱為「數值天氣預報」，已經成為預測天氣的一個主流。　　為了使數值天氣預報更加準確，科學家雙管齊下：一方面深入研究大氣的複雜微妙的變化，例如颱風的內部結構，雷暴的生成消失過程等，務求精益求精；另一方面加強氣象觀測，例如增加觀測點，發展衛星及雷達技術等，從而獲得更多的氣象資料。　　其實，由於氣候變化是十分複雜的，所以在預測天氣時，輸入的初始條件不可能包含所有的影響因素（通常的簡化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素卻可能對預報結果產生重大影響，導致錯誤的結論。　　由此，洛倫茲認定，儘管擁有高速計算機和精確的測量數據（溫度、氣壓、衛星風雲信息等），也難以獲得長期準確的天氣預報。　　洛倫茲用超人的毅力將影響天氣的500萬個變數壓縮到3個變數。以數學家的眼光和風格，實實在在地證明一個簡單的三階非線性系統就能出現「混沌」（Chaos），從而令人信服地證明天氣系統是混沌的。　　皮格馬利翁效應　　「雕像」變成「美少女」的故事[美]彼得等　　在古希臘神話里，皮格馬利翁是塞普勒斯的國王，他愛上了自己雕塑的一個少女，並且真誠地期望自己的愛能被接受。這種真摯的愛情和真切的期望感動了愛神阿芙狄羅忒，於是，他給了雕像生命，皮格馬利翁的幻想也變成了現實。　　故事雖是虛構的，或者說，是隱喻性的，但現實中的「皮格馬利翁效應」卻經常發生。博爾赫斯在《論惠特曼》一文中寫道：「一件虛假的事情可能本質上是真實的。」幻想性的故事不是指代性的，而是寫意性的，具有魔法的特徵。　　人們從皮格馬利翁的故事中總結出了「皮格馬利翁效應」，但是對這一效應做出充分解釋，並使它廣泛應用的是羅森塔爾和他的助手們，因此「皮格馬利翁效應」又稱「羅森塔爾效應」。　　美國著名心理學家羅森塔爾和助手來到一所小學做一項實驗：他們聲稱要進行一個「未來發展趨勢測驗」，並以讚賞的口吻將一份「最有發展前途者」的名單交給了校長和相關老師，叮囑他們務必保密，以免影響實驗的正確性。　　其實他們撒了一個「權威性謊言」，因為名單上的學生根本就是隨機挑選出來的。　　8個月後，奇蹟出現了。凡是上了名單的學生，成績都有了較大的進步，且各方面的表現都很優秀。　　顯然，羅森塔爾的「權威性謊言」發生了作用，因為這個謊言對老師產生了暗示，左右了老師對學生能力的評價；而老師又將自己的這一心理活動通過自己的情感、語言和行為傳染給學生，使他們強烈地感受到來自老師的關愛和期望，變得更加自尊、自愛、自信、自強，從而使各方面都得到異乎尋常的進步。　　後來，人們把這一現象稱為「羅森塔爾現象」。它表明：每一個孩子都可能成為非凡的天才，一個孩子能不能成為天才，取決於家長和老師能不能像對待天才一樣愛他、期望他、教育他。　　美國心理學家威廉·詹姆斯發現，人類本性中最深刻的渴求就是讚美。教師對學生的讚揚與期待，將對學生的學習、行為乃至成長產生巨大的作用。其實每個人的內心世界都一樣，沒有一個學生不想得到老師的讚美和期待。　　心理學家用這種效應說明，只要熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。教師應對學生傾注愛心和熱情，寄予熱切的希望，提出合理的學習目標和要求，應該肯定多於否定。　　積極的期望促使人們向好的方向發展，消極的期望則使人向壞的方向發展，人們通常用這樣的話語來形象地說明「皮格馬利翁效應」：「說你行，你就行；說你不行，你就不行。」　　對少年犯罪兒童的研究表明，許多孩子成為少年犯的原因之一，就在於不良期望的影響。他們因為在小時候偶爾犯過的錯誤而被貼上了「不良少年」的標籤，這種消極的期望引導著孩子們，使他們越來越相信自己就是「不良少年」，最終走向犯罪的深淵。　　不應吝嗇對孩子的讚美[美]彼得等　　為什麼總有那麼多兒女盼不到父母的認可和欣賞呢？　　為什麼總有那麼多父母對孩子吝嗇一個「好」字呢？　　是傳統的束縛，還是大人們的虛榮，總覺得自家的孩子比不過別人家的，沒能為自己爭光？　　在不少家長的意識中，從沒覺得有必要對孩子進行讚揚，在傳統的教育中，對孩子的愛是要放在心裡的。甚至有許多父母認為，只有不斷指出孩子的缺點才是培養他們成材的最有效方式。　　在心理學上，還有這麼一種現象，越是親近的人越不容易用語言表達自己的情感，甚至難以溝通，因為他們彼此認為非常熟悉，可以心領神會，覺得語言是多餘的。父母對孩子的表現往往也有這種誤區，當孩子做對某件事情時，家長會覺得是理所當然的，無需表揚和讚賞。　　我們可以想想，孩子說話、走路都是在父母的鼓勵下才學會的。學說話時，沒有不說錯話的，學走路時，沒有不摔跤的。沒有一個父母因為孩子說了錯話、摔了跤，而不讓他們學說話、學走路。那麼，我們為什麼不能將這種鼓勵和寬容持續下去呢？　　做父母的應該而且必須賞識您的孩子，要把賞識當成孩子生命中的一種需要。有了賞識的心態，父母就會把孩子當做天才來看待。　　學會讚賞別人[美]彼得等　　愛受表揚是人類的天性，人人都喜歡正性刺激，而不喜歡負性刺激。雖說拍馬屁拍在蹄子上是件很尷尬的事情,但在現實生活中，又有多少人見過這樣的情況？即使真的拍在蹄子上了，被拍者恐怕也是高興的。　　人際交往中，有這樣的不等式：讚賞別人所付出的要遠遠小於被讚賞者所得到的。在人際交往中如果人人都樂於讚賞他人，善於誇獎他人的長處，那麼，人際間的愉快度將會大大增加。　　讚美他人會使別人愉快，更會使自己身心健康。被讚美者的良性回報會使我們更為自信，也會使我們更有魅力，形成人際關係的良性循環。吝惜於誇獎他人者很難獲得朋友他人的擁戴，從而加重了自身的自卑。　　讚賞別人，特別應該注意幾個方面：　　1.讚賞要真誠：要善於從理解的角度真誠地讚賞別人。　　2.讚賞要及時：值得表彰的行為、事迹發生的時間及給予表彰和授予榮譽的時間間隔越短，激勵的效果越好。　　3.讚賞要適度：讚賞太多或讚賞太少，都起不到應有的作用，所以要適度。　　4.讚賞要有針對性：讚賞的內容要針對具體成就，而不能籠統地泛泛而談。　　5.讚賞要有藝術性：為使讚賞發揮應有的效應，管理者應講究讚賞的藝術。

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