名創優品——優衣庫價位的無印良品

過去一年間，京城各大商場里開始陸續出現一間間掛著紅底白字，中日雙語招牌的十元店。這甚至引起了著名學者周其仁的注意，他帶學生專門去過名創優品西單店，「擠都擠不進去」。

　　乍看之下，名創優品很像日本的大創。後者是日本零售業界最為人稱道的企業之一，1997年成立，以高性價比打入零售業——每件產品售價100日元（約合7元人民幣）。

　　「大創對我來說沒有價值，我們不是大創。」葉國富對《中國企業家》表示，他和名創優品全球聯合創始人——日本設計師三宅順也的想法是做一個優衣庫版的無印良品，即無印良品的商品體系，優衣庫的價格定位。

　　從產品定價上，十塊錢的產品也只是名創優品的一部分，大部分產品在10到49塊錢之間，還有部分產品定價69、79、99，只是以「十元店」做宣傳點來打開市場。

　　其實，名創模仿的是日本的Loft模式，葉國富每次去日本必逛的一家店。Loft是一個品牌集合的百貨店，上下五層，主要販.賣生活類商品，設計感更 強，品類比大創更多，甚至連大米都有，定位介於大創和無印良品之間。「相當於價格更低的無印良品，這也是我想做的名創優品。」葉國富介紹，實際上，Loft與無印良品也屬同一個集團——西武集團，日本百貨業的龍頭老大。

　　名創優品是葉國富在零售行業的第二次創業，2009年他創辦了哎呀呀。同時他還涉足跨境電商、互聯網金融，移動醫療等領域的投資。他創辦的人人金服集團和賽曼控股集團，投資了分利寶、必奢、萬達·195全球購跨境進口商品城等項目。

　　同哎呀呀相比，葉國富這次抓住了一塊更大的市場蛋糕。哎呀呀最初以飾品為主，目標人群有限，而名創優品豐富的產品品類不僅僅吸引了年輕女性，還有家庭主婦；同時把握住了市場的痛點：線下實體店產品由於層層供銷體系，價格虛高；電商銷售產品雖有價格優勢，但缺乏體驗性。

　　與此同時，外界對名創優品的質疑也沒有停過，通過短期內的快速開店，名創優品迅速打出了知名度，但是高速增長背後的可持續性成長成為最大的一個疑問。

「中日合璧」

　　上個世紀，大創在日本國內的成功有時代的註腳。彼時日本經濟遭受重創，人們支出大幅縮減，大創的高速發展趕上了時機，大創營業商品部系長（Buyer）的名片後面，即印著「1999年銷售額13億美元」的字樣。名創優品的出現，同樣有時機的助推：實體店面不景氣，店租下滑，出口遇阻，供應商庫存壓力大，一線城市的年輕人消費也更加理性。

　　不過，大創並不是名創優品的樣板，而是Loft。2012年，大創進駐中國，葉國富在廣州和日本都逛過大創，感覺並不好：在國內的店鋪人流量不高， 因為商品太差，基本上都是十年前流行的款式。葉國富也經常帶著商品總監竇娜等管理層去日本看新項目，逛Loft時，發現好多商品都產自中國，但在中國很難買到這種設計獨特且價格適中的東西，因為外貿企業的出口產品很少賣給中國人。

　　葉國富問同行的同事：「你說我們能不能來做這樣一件事情，把這些出口產品，包裝成類似於無印良品或者Loft的品牌和設計風格，來賣給中國消費者？」

　　托一個朋友介紹，葉國富找到了自由設計師三宅順也一起創業。三宅順也擅長並喜歡自然簡約的設計風格，兩人一拍即合，決定成立名創優品。2013年7 月他們分頭籌措資金，9月領取了日本營業執照，兩人各自分工。三宅順也負責品牌、產品設計和日本公司的運營；而葉國富則負責中國供應鏈整合和中國公司的運營。

　　三宅順也畢業於日本設計師搖籃「日本文化服裝學院」，其設計理念強調回歸本真

　　葉國富很快就把名創的第一家店定在廣州花都建設路步行街，帶著竇娜等三個高管開始忙活。葉國富負責品牌和裝修，竇娜負責產品。產品供應是個大問題，雖然有哎呀呀的供應商基礎，但也只能解決四分之一的問題，生活百貨類商品必須去尋找新的供應商。

　　這時候，葉國富堅持稱「名創優品是一家日本企業」的說法和日本營業執照派上了用場。遇到不願談內銷的供應商，就先談日本門店的貨，建立起關係後再談中國門店的貨。

　　竇娜帶著幾個產品開發人員跑供應商，第一批產品的訂單量大概是300-400，很少有工廠願意接單。竇娜只能去一個一個磨，對方猶豫就直接現金結賬，或者省去外包裝環節，拿回去自己套包裝。第一家店以測試市場為主，有些產品8塊拿回來，擺上貨架標價10塊。

三個月後，名創優品的第一家店開業。竇娜記得，廣州花都店開業的那一天是個星期五，周圍類似於城中村。哎呀呀以前在這裡開店的日平均銷售額是 2000多塊錢。竇娜在店裡守了三天，第一天銷售額一萬四，第二天一萬八，第三天破了兩萬。「我對當時的第一批產品不是特別滿意，時間實在太趕。」竇娜說，那三個月產品開發部一共趕出了1500個品類。

　　從第一家店開始，名創的商品開發速度就被打上「瘋狂」的標籤，快速開店的背後是買手背負了巨大壓力。竇娜說，目前名創商品開發團隊能承受的最大壓力是三個月開發1200款產品。

　　竇娜2005年跟著葉國富創辦哎呀呀，當時團隊只有7個人，從商品採購一直做到商品總監，現在負責哎呀呀和名創的商品開發與採購。「做哎呀呀項目 時，公司就實行季度考核制，考核不過關則淘汰。」竇娜介紹，哎呀呀在實行考核制時相對並不嚴格。做名創時，被開店速度逼著走，所以哎呀呀商品開發的人都沒有去名創，名創的30多個開發人員全部是新招的。

　　嚴格的淘汰制使人員流動很快，2013年招進的30幾個開發人員，要麼被淘汰，要麼被競爭對手挖去做商品總監，竇娜手下現在只剩下了3個人。除了開發人員的商業觸覺和執行力，還要認同名創的消費理念，因為跟供應商要不停去磨，一個產品至少要談十次以上。

　　第二家店選在廣州最繁華的商圈：北京路的中華廣場。從此葉國富開始把店鋪位置定在購物中心裡：更接近目標消費群，價格優勢相比更明顯。由於商場里店鋪的人流量直觀，差異明顯，很快有國內服裝品牌的代理商注意到了名創，並開始找上門來尋求加盟。受電商衝擊，國內服裝品牌的實體店生意不好做，不少代.理商 們都迫切想轉行。

　　對於名創來說，通過代理商的店鋪更換品牌也是最快的開店方式，名創選擇了投資加盟的形式：投資200萬-300萬，名創全權負責店鋪的日常經營和商品管理，每個月凈利潤的38%返回給投資者。竇娜透露，名創自己投資和其他財團或個人投資的店，比例大概是4:6。

　　葉國富在創立名創之初定了一個目標：三年之內，不賺錢也要把項目做好。結果，從工廠到店鋪的去中間化，再加上店鋪數量和單店銷量帶動起來的採購規模，名創提前兩年實現了盈利。「盈利是建立在我們1萬多人累得像狗一樣才趕出來的。」葉國富說。

　　2014年年底，名創開始盈利，並迎來了單店銷售額的巔峰。單店銷售額最高達到了兩萬四，目前平均業績基本維持在兩萬左右。2014年，名創銷售額 達到4-5個億，2015年漲到了50個億。「14年下半年開始到15年年初這段時間最瘋狂，想要做名創項目的代.理商擠破了頭。」因為連續的出差，採訪當 天竇娜有些無精打采，說到這裡，她聲音才提高了幾分。

　　市場充分釋放後，競爭者聞風而至，陸續出現了不少模仿名創的品牌，竇娜接觸了幾家，它們大多被量壓死：積累了一年庫存，沒法上新品，更新速度跟不上，現金周轉也跟不上。

　　生與死的差異在於，買手的把關程度。「產品開發人員第一輪把關，接下來還有一次選樣會，葉總和我一起拍板要不要上這款產品。」竇娜跟大創的買手很熟，16個買手通過代.理商下單，一款產品50萬的訂單量，心理壓力可想而知。她聽說，大創的16個買手中有4個得了嚴重抑鬱症。

　　目前，名創平均每款產品的首單量是10萬單，一個月平均更新800款產品。「我覺得我也快得抑鬱症了。」竇娜停頓了半晌，加了一句，「開玩笑。」

　　從供應鏈開刀

　　隨著名創優品從華南開始向全國擴展，瑩特麗集團的蘇州工業園區總經理王邑華也在觀察它的商品組合。「店鋪位置不同，偏好消費群不一樣，每個店的商品組合也不一樣。」

　　瑩特麗是一家總部位於義大利的化妝品代加工跨國集團。作為一個零售業的局內人，王邑華對行業現狀很敏感。從2015年第三季度開始，零售業態面臨大 幅度的下滑，有些門店的下滑率達到了40%。業內把雙十一歸結為這次下滑的主因，但她跟渠道商討論過，至少就國內的化妝品行業來說，下滑主要在於倍率（零售價同成本費用的比率）太高，傳統行業平均達到了12倍。她認為，這樣的倍率，在二三線城市不可能有市場和忠誠度。

　　倍率的高低與企業的運營策略相關，「現在，品牌商、經銷商和消費者三者之間利潤的分配需要經過新一輪的平衡。」王邑華舉例說，今年初，名創優品向瑩特麗採購了一款氣墊BB霜，售價49.9元，倍率為兩倍左右，另一個品牌的同款產品，售價159元。

實際上，通過去中間化，簡化包裝，物流系統的支撐以及薄利多銷的模式，名創優品的化妝品類毛利潤不會低於10%。「我們通過減少外包裝和不必要的設計，能很好地控制成本。」竇娜解釋。

　　與優衣庫相似，葉國富給名創優品的產品定位就是：砍掉不必要的費用，每個單品一定是剛需，不做個性化需求的產品。很多次採訪，他都會跟記者們說這句話：「你們消費者中毒太深了，總覺得一分錢一分貨，我覺得在中國只有優衣庫和名創優品才配得上一分價錢一分貨，其它商家都配不上。」

　　名創優品的產品不算很豐富，兩三千個品類，睫毛膏就兩三款，香水不超過七款，7天更新一次產品。「對，就是類似於小米少款精品的模式。」葉國富堅信，未來的消費逐漸會兩極分化，要麼是講究精神享受的奢侈品，要麼就是優衣庫這樣的實用主義。

　　除了少款精品的商品模式，2006年，做哎呀呀項目前開始組建的IT系統使名創優品有了一個成熟的數據平台，能夠實時控制供應鏈鏈條的各個環節點：產品什麼時候下單，下多少數量，數量怎麼分配，什麼時候進行返單，一件商品屬於滯銷品還是暢銷。一個數據員盯30－50家門店，在最短的時間內根據門店銷 售情況做配補貨工作，才不至於錯過最佳銷售周期。

竇娜介紹，名創優品的全國門店，依據銷售額和面積，分為6個等級。開在商圈、地鐵周邊、商業區、社區以及學校周邊的店鋪，商品配比都不一樣，同時根據銷售數據進行調整。店裡沒有倉庫，所有的貨都在貨架上，每天通過名創在全國的7個物流中心實現當天配送。

　　對韓國飲料公司OKF來說，名創優品的全國物流網路直接促成了兩家企業的合作。OKF主要做蘆薈凝膠飲料，產品在歐美接受度較高，但尚未進入中國市場。會長李相信去年參加了一次廣交會，想進入中國飲料市場：「名創優品的門店是一個開放、能帶來流量的空間，不僅僅作為銷售渠道，我們也希望達成深度合作，通過名創優品的物流倉儲中心的供銷系統，為各大商超供貨。」

　　葉國富自己的總結是：從供應鏈開刀，找到好的供應商，再加上好的設計和公司低毛利的定位，這種經營政策換來了今天的市場認可。另一方面，他也很清楚，想要保證所有產品的價廉物美並不簡單。「目前投訴率較高的是電子產品。」個別供應商不誠信，第一批貨交得好，後面就交得差。目前有將近1000家供應商，還有一小部分供應商要優化淘汰。「還要幹掉30%的供應商，主要是化妝品和數碼產品。」葉國富表示。

　　因為名創的裝修和產品風格與優衣庫、無印良品等太相似，知識產權紛爭難以避免。2014年，名創優品在日本國內和優衣庫、無印良品打過官司。「它們告我們很正常，確實有點像。」竇娜告訴本刊記者。

　　名創的商品開發過程與Zara等快時尚品牌相似：改版和優化，在原有產品基礎的原型上進行改革，再大量生產。竇娜介紹，在產品開發上，專利都會規避。

　　過去兩年間，名創接到了很多大品牌的投訴，也起訴過其它品牌。「有幾個品類我們絕對有專利，比如香水和杯子。」

　　香水是葉國富很有興趣的一個產品，竇娜找到了奇華頓日用香精香料有限公司，奇華頓的總部設在瑞士日內瓦。銷售經理吳瀚強第一次接到名創打來的電話時，完全不知道這家企業，後來通過另一家合作的客戶稍稍了解了一下。葉國富跟他私下交流，說自己想做名創品牌的香水，在年輕消費者的消費能力之內滿足其需 求。

　　2015年下半年正式開始合作後，吳瀚強差點沒跟上對方的節奏。「商品開發速度太快了，兩個月就得開發第一款產品。」他去年剛從上海調到廣州，之前跟外企打交道更多，「我的總結是，名創在商品開發這塊的權力相對集中。」

只有鞋子是真實的

　　2013年，三宅順也在日本創辦名創優品時，他的想法僅僅是擁有一家自己的店鋪。兩年時間，1200家店的速度遠遠超出他的預期。「名創在中國發展這麼快，我現在仍然覺得有點吃驚。」在廣州和業廣場25層的名創優品全球總部會議室里，三宅順也對本刊記者說，目前，開店數量的增加並未影響到商品設計風 格，仍然以簡約自然為主。

　　在互聯網的衝擊下，實體零售被這股風吹得搖搖欲墜，名創優品算得上逆風而行。葉國富不做電商的想法也很堅定：「做電商有錢賺嗎？今天全中國的線上流量已經被BAT拿走了，線下流量在哪裡？就在我手裡。」從線下流量入口的角度來看，葉國富認為，名創優品未來競爭對手可能會是BAT互聯網公司。

　　2015年，也是線上紛紛往線下攻城略地的元年。葉國富的策略是，掌握了線下流量，可以隨時從線下轉化到線上。去年年底，通過店內的「掃描微信號即可免費贈送購物袋」活動，名創優品微信訂閱號的用戶超過1100萬，代價很小地實現了從線下往線上導流，葉國富投資的互聯網金融項目「分利寶」和奢侈品電商平台「必奢」也在「MINISO名創優品」的公眾號主頁面的下端進行導流。

　　在創辦名創優品之前，葉國富對產品品類的定位就很清楚：除了生活雜貨類，化妝品和數碼電器都要有。「我也想讓名創優品成為線下的京東。」

　　葉國富定的長遠目標是，到2020年在全球開6000家店，銷售額達到600億人民幣，同時，推廣名創模式，孵化出更多品牌。具體到名創優品的商業形態發展，竇娜透露，2016年，往海外走是名創戰略上的重點，在國內，店鋪的精細化管理會做深，同時調整商品配比，在一些大店適當增加專櫃和化妝品產品，主要仍在一線城市擴張，二三線城市留給哎呀呀生活館去滲透。葉國富對兩個品牌的定位是：「哎呀呀永遠是一個邊緣產業，名創優品則是個稍微能入主流的產業。」哎呀呀也在向名創優品的方向轉型，從哎呀呀飾品變成哎呀呀生活館，主要走二三線城市。

　　葉國富對自己的名創模式寄予了很大希望，外界的質疑並未影響到他的熱情。「中國99%的人還看不懂名創模式，因為受傳統商業的毒太深，還在用過去的 思維思考這個東西。」他解釋，這毒即「相信一分錢一分貨，相信且追求高暴利，賺快錢」，但過去的暴利時代已經結束，今天正在進入微利時代，葉國富正在著手的改革就是將這種名創模式複製到鞋子、香水、內衣等剛性需求的消費品上。

　　德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的採訪。記者說：「你活了90多歲，寫了90本書，你告訴我，商業的真諦是什麼？」德魯克只 說了一句話：「只有鞋子是真實的」。葉國富指了指自己腳下的皮鞋：「義大利手工製作，在日本買，花了750塊錢人民幣，日本人的平均收入是我們的五倍，你知道日本人買這雙鞋子花多少錢嗎？不到200塊錢。」他想找一幫義大利團隊，做一個優衣庫版本的鞋子品牌，開500平方的店，裡面賣各種款式的鞋子，價格定在299、399、499。

　　如果未來三年是中國企業的「自然災害年」，葉國富認為這三年就是名創優品和名創模式的重大機會窗口。今年1月中旬的年會上，他跟所有員工和供應商分享了三個字：活下去。「我們所有的戰略、所有的東西都要圍繞這三個字：『活下去』。」

作者：呂泓霖 來源：《中國企業家》

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