職場江湖的「三國動感演義」

老闆最怕經理人不行動；經理人最怕老闆不敢動；元老們最怕老闆聯手經理人有改動。而青春期企業的命運，就怕三方不聯動。

民營企業發展到青春期瓶頸時，常會選擇引進職業經理人。可引進後卻往往麻煩不斷，矛盾重重。其中，老闆最怕經理人不行動，經理人最怕老闆不敢動，元老們最討厭有改動。當「動」是青春期企業的必然表現時，企業內部究竟是「亂動」、「逆動」，還是「聯動」，就是關係到青春期企業命運的關鍵大事。那麼，經理人、老闆、元老三者之間如何才能聯動？如何才能幫助青春期企業實現突破？

老闆最怕經理人不行動

老闆花高薪請職業經理人，就是來解決問題的。而經理人的現實處境是什麼情況呢？經理人空降到一個陌生的環境，人生地不熟，處於弱勢狀態，惟一能做的就是先觀察、學習、適應，看準了才行動。成熟的職業經理人空降後就是按這個思路操作的。而這個過程大概需要三個月到半年，因而行動也多發生在半年以後。

可老闆們不這麼想。尤其是初次引進職業經理人的老闆，以及感性的老闆、性子急的老闆，想的卻往往是這些事：

如何快速收回成本？——經理人空降後，不行動、不出成績，如何收回花在尋找經理人和經理人本身的費用？我花費了比給元老們高很多的薪酬（不僅僅是年薪，還包括配套費用）及相關費用（獵頭費、招待費等），甚至花費了很多的情感（如三請諸葛的誠意）和關係資源（托關係朋友介紹）才請來個職業經理人，當然是期望著早出成績，出大成績。於是經理人一入職，老闆們就催促經理人快速行動，耐性好的老闆至多也就忍耐三個月。三個月過去，不見經理人有動靜，老闆就急了，催促經理人動，快速動、大膽動，甚至逼迫經理人行動。最駭人的就是要求經理人大膽裁員。經理人拗不過老闆，開始行動，但結果可想而知。

如何看出你有真本事？——花了這麼多錢請來的經理人，究竟水平咋樣？人品咋樣？經理人若始終不行動，老闆就無法測試出來。如果半年多了還沒行動，老闆心更毛了，究竟是藏而不露，還是肚裡就沒有貨？要是藏而不露還好說，等關鍵時刻露出水平也行；要是沒有水平不就白髮工資了嗎？所以老闆會催促經理人早行動、快行動，就怕不行動。

如何鎮撫元老？——老闆引進職業經理人還有一種作用，就是希望藉此來刺激元老的奮鬥精神和引領元老奮鬥。如果經理人不行動，不僅刺激不了元老，也無法引領元老們前進，同時還擔心元老們看笑話和鬧情緒。花費那麼多高薪，呆了半年還沒有做出成績，元老們必然非議、抱怨、心有不平，自然就會影響工作，甚至撂挑子不幹，影響公司業務。

元老最討厭有改動

因循守舊是元老們的最愛。元老們不僅討厭經理人有改動，也討厭老闆有改動。元老們討厭改動除了人的天性懶惰外，同時很多事情是元老們前期干出來的，包含著元老們的智慧、經驗和感情，若要改動，元老們會認為是對自己的否定，情感上接受不了，所以討厭改動。同時，只要改動就會或多或少改變元老們的利益結構，那麼把利益看得太重的元老們必然就會反擊。

經理人最擔心老闆不敢動

經理人入職前一般都和老闆溝通了很多。當時老闆談了很多戰略構想和管理變革，但等到入職後，這些構想和變革卻往往不是一朝就能實施和實現的。而這些，又和經理人要完成的任務和實現自身的職業目標緊密相聯。因此如果老闆催促經理人完成任務，而他自己卻投鼠忌器下不了決心實施變革，那一切結局可想而知。所以，經理人最擔心老闆不敢動。

蕭牆內的三國逆動戰爭

元老們認為這是沖我來的。老闆引進經理人的目的就是為了打破現狀，引領公司向前發展。經理人空降企業目的也是為了完成老闆賦予的階段性任務，同時也是為了實現自己職業發展的階段性目標。如果不打破現狀，談何實現？所以，無論老闆和經理人都是希望打破現狀、突破僵局的，無論是大改還是小改，都是要改動的。而這，與元老們討厭有改動是剛好直接衝突的。所以，在引進經理人這一方面，元老與老闆，和經理人是直接對立的。如果老闆沒有提前與元老們溝通到位，那麼心眼小的元老就會認為這是沖自己來的。

動我乳酪？不行！經理人空降企業要實現老闆的戰略構想和管理變革，首先衝擊的往往就是企業元老的利益。元老最討厭有改動，除了天性懶惰和情感因素外，還有利益因素。一旦改動起來，無論是流程變革還是組織變革，都必將傷害到元老們的情感、利益，當然還有懶惰的天性。為此元老們會群起反擊，至於反擊的方式有明有暗，有直接有間接，總之要阻止變革，恢復原狀。

逐經理人出局。在元老們反擊過程中，如果經理人情商不夠，或能力水平不足懾服元老，元老們是不買賬的，更何況元老們掌握著天時、地利、人和等幾乎所有的資源要素，處於絕對優勢地位，反擊起來可以有力、有節，再有一個元老派的核心人物領軍，那麼經理人的變革可想而知會遭遇多大的阻力。

而且，元老們會非常熟悉老闆的套路和打法：如果老闆是穩紮穩打風格特質的，當經理人上來一有改動，元老們就開始嚼舌頭，向老闆分析利弊，無限擴展；如果老闆是性子急的和感性者，元老們當面不反對，不直接抗擊，躲過老闆的鋒芒，然後暗中使勁、設局、瞅准機會，抓住把柄，攻擊經理人。攻擊的手段，無非就是說經理人工作態度不積極，工作方法粗暴簡單，違犯公司制度，另加職業操守、男女關係等問題。大多是捕風捉影，但有時經理人也會被捉住把柄，而這把柄有些是真實的，有些是斷章取義甚至故意設局而來。而經理人初來乍到，反正說不清。

老闆投鼠忌器。在元老們的激烈反對聲中和反擊行動中，老闆首先擔心企業利益受損，同時也對經理人的一些做法和犯的錯誤心存不滿，漸漸地對經理人的能力水平、職業操守信心不足，於是老闆原來和經理人談的一些管理變革的目標實現就不再充滿信心，甚至反思引進經理人的一些做法，反思眼前引進的經理人是否是企業真正需要的人。漸漸地，老闆就不敢動了，這就叫投鼠忌器。

經理人的弱勢抗爭。經理人滿懷信心加盟企業，在老闆拍胸脯支持變革鼓動下，在老闆快速行動的逼迫下，經理人開始行動了。但行動既會招致疾風暴雨般的直接反擊，也會招致看不見摸不著的惡語中傷。老闆在投鼠忌器的心態支配下，在求穩策略指導下，就放緩了推進管理變革。而元老們照樣我行我素，該幹什麼幹什麼。於是企業在維持現狀中運行，老闆不敢動了，至少目前不敢動了。但是經理人空降到企業都是有階段性任務和目標的，擔心時間節點到後，完不成老闆交代的任務，怕老闆藉機怪罪自己，年薪中績效部分拿不到，同時自己階段性的職業目標也無法實現。於是起急，就去和老闆溝通。而老闆一般是不予正面回答，或勸說不要著急，一步一步來。如果是性子急的經理人，這時就直接走了；如果性緩沉穩者，則是一邊觀察一邊準備撤退。

值得注意的是，很少有經理人能和性格穩健的老闆同步變革。因為老闆做企業的目標是十年、二十年，甚至終生。而經理人大多都是階段性目標，經理人熬不起。因此經理人觀察一段，就退卻了。如果能與性格穩健的老闆同步，那這樣的經理人就算修鍊到家了。有很多老闆會說：經理人都急功近利，不能和企業同成長共發展。可如經理人真像老闆所期待的，那他就不是經理人，自己就變成了老闆和元老了。

其實誰都輸不起

通過上面對老闆、經理人、元老三方的分析，我們可以清楚地看到他們的分歧點在哪裡，根本衝突點在什麼地方，鬥爭的過程、手段都有哪些。

老闆引進職業經理人是有其明確目的和目標的，但由於老闆、經理人和元老三者之間在此事上的利益訴求不一致，尤其是動了元老們的乳酪，包括未來的上升空間，導致元老和經理人、老闆之間的逆動。

老闆輸了什麼？老闆和經理人之間本來的階段性目標是一致性的，但由於元老的抵抗以及老闆與經理人之間行動的步調不一致，使經理人和老闆之間最終也出現逆動。結果只有一個，經理人離職走人。老闆花費高薪、花費情感及資源引進的職業經理人，由於未能和元老有效聯動，結果目的沒有達到，甚至會留下一個千瘡百孔的爛攤子。這種情況下，一般經理人都是懷著怨恨離開，隨後在職場上傳播企業的不是。元老從此心裡也多了個心眼兒，原來老闆也在想法找人替代自己，同時也積累了反擊職業經理人的鬥爭經驗。當然老闆最初引進的目標未能實現，還可能帶來其他結果：在這場逆動當中，也會有按捺不住的元老離職出走，加入競爭對手，或直接創業，這對企業將是比較大的損失和直接打擊。

元老輸了什麼？元老派在這場逆動當中，應該是阻礙因素，是利益受損者也是受害者。儘管也許出於本能保護自己而擠兌經理人，儘管他們能把職業經理人打得落花流水，自己可以笑傲山頭，鞏固地盤，維護自身利益，但這都是暫時的。首先，在老闆看來，你不僅能力不夠，而且心胸不夠，更是阻礙企業發展的重要羈絆，早晚這個問題得解決。再者，企業都有破產的可能，特別是當前經濟不景氣背景下。如果元老們阻礙過大時，企業發展寸步難行，其結果是企業玩完，要麼自滅，要麼被併購，而他們還不到退休年齡，必將被迫職業經理人化。但從職業經理人的角度看，這些人太土，太重視個人利益，當有一天他們走向市場時，市場名譽已然受損。

經理人輸了什麼？經理人在這場逆動當中，沒有完成階段性任務，當然也沒有實現自己的階段性職業目標，甚至影響到整個人生職業目標的實現。歲月蹉跎後，在僱主那裡是個敗筆，在元老那裡又被恥笑。

由上可知，三方其實都輸不起。只是因為三方各有誤區。經理人進入前，老闆覺得經理人萬能，經理人認為老闆說了算，元老覺得自己的資歷最重要，自己的貢獻最大。三方若不能實現聯動，那麼進入一段時間後，必然會出現：老闆覺得經理人無能；經理人覺得老闆不敢動，也不給自己授權讓自己行動；元老們覺得勝利了，心想經理人早該滾蛋。

你的讚賞是我堅持原創的動力