百年潮商：羅氏家族歷經三代而成香港地產巨富

吳曉波《福布斯》中文版高級采編

2014年12月26日

《福布斯》中文版2014年11月下

從鷹君中心頂樓的會議室的整幅落地玻璃向外眺望，隔著一個維多利亞港，可以看到旺角朗豪坊那圓球型的屋頂，往南面看，中環的花旗銀行廣場屹立在花園道半山之上，這兩座羅氏家族的地標遙遙相對，見證著自80年代起鷹君集團的輝煌成績。而這個位於鷹君中心總部頂層，由羅嘉瑞一手設計的會議室內，英倫風格的裝修，搭配隨處可見的中國當代藝術作品，包括繪畫與雕塑，這種風格與由他投資的朗豪酒店一脈相承——朗豪酒店是香港最多當代中國藝術收藏的酒店，每個月都有當代藝術展，被視為香港的中國藝術重要展廳，酒店收藏了超過1,500件藝術品，基本都是由羅嘉瑞本人親自挑選。

67歲的羅嘉瑞步入會議室，依然顯得步履輕捷、身材挺拔，他50歲才開始學騎馬以及彈鋼琴，至今仍堅持每天彈鋼琴1-1.5小時以鍛煉手腦協調，他笑說「雖然有時彈著彈著很想睡著，但定下的目標一定要執行」——他的自律與嚴謹從中可見一斑。

羅嘉瑞是鷹君集團的主席，也是父親羅鷹石為家族精心挑選的繼承者。從1980年以心臟科醫生的身份回港協助父親運營公司產業開始，至今在實業投資上他從沒出現過失誤。而他的哥哥羅旭瑞，弟弟羅康瑞、羅啟瑞均是商界精英，當中二哥羅旭瑞主理世紀城市、百利保和富豪酒店等上市集團，四弟羅康瑞的瑞安集團及其上海「新天地」成為了國內典範，是內地著名的舊城改造專家，六弟羅啟瑞主理以大型建築工程見長的新福港集團。長姐羅慧端及長兄羅孔瑞也在建築和地產業資歷深厚，數十年來一直擔任鷹君集團執行董事。五弟羅鷹瑞雖然沒有涉足商界，卻是著名心臟科醫生，在中環有自己的診所，還和多名專科醫生合辦醫療網站，提供醫療健康資訊。在香港，財閥家族有很多，但像羅氏家族這樣一門俊傑、每個都能獨當一面的並不多。

羅氏家族的上一代大家長羅鷹石，被香港商界尊稱為「羅伯」。羅鷹石出生於潮州府普寧縣（現屬揭陽市）泗竹埔村，祖上世代務農。到了其曾祖父那一輩，由於種種原因，欠下了巨額債務，僅靠在當地種田，根本無力償還。羅鷹石的父親羅功賢是長子，為了還債也為了全家人的生計，他帶著幾個兄弟以及妻兒一同來到泰國，最初是當小販，販賣土產之類的農副產品，後來又做點雜貨之類的小生意。直到數年後，羅家才還清了債務。

也是因此，羅鷹石一直到10歲才在泰國上私塾接受啟蒙教育，曾短暫回到故鄉到汕頭讀中學，後來因中國內戰開始，羅鷹石再度回到泰國。從17歲開始，羅鷹石開始跟隨父親學習布匹生意，年紀輕輕已走遍上海、天津甚至日本替老父買貨。1938年，羅鷹石到香港開設「羅瑞興」布匹行，當時他只會說泰國話和潮州話，還要聘廣東話翻譯。到了1951年，羅氏家族分家，羅鷹石分得十萬港元，繼續做中、泰兩地布匹、染料貿易生意。到了1955年，羅鷹石已經賺得第一桶金100萬港元。而從1956年開始，羅鷹石看好香港工業發展，開始進軍工業地產，他進軍香港地產甚至早於李嘉誠、霍英東、郭得勝等大亨。1963年他創辦了鷹君集團。鷹君集團的名字是羅鷹石在自己的名字與太太杜莉君的名字中各取一字而成，寓意是「鷹中之王」，這個名字也是警醒後人，不要只看近處，而是放眼長遠。

到了70年代，羅鷹石將旗下的酒店、地產等產業上市，並趁1978年內地移民大量湧入香港的機會，開始積極發展住宅物業。到了1981年，鷹君旗下上市公司市值超過9億港元，成為香港20大地產公司。但由於過快擴張，到了1982年的股災，香港地價、股票大跌，鷹君系一度陷入困境，到1983年9月，鷹君系三家上市公司虧損約20億港元。

也在此時，羅鷹石急召在美國做醫生的三子羅嘉瑞回港協助經營。羅嘉瑞說，在36歲之前，他沒想到自己將來會從商，因為「7歲起我就想做醫生」。他27歲成為美國康奈爾大學的醫學博士，在密歇根大學擔任內科及心臟科醫生，並從事核子心臟素描研究。1983年他回港前，對香港地產律例認知很少。

羅嘉瑞回港後第二年，協助父親以壯士斷臂的手法，將賬面原價4.64億港元的富豪酒店業務以0.9億港元出售給亞洲證券公司，進行債務重組，迅速降低了負債額。後來富豪酒店被羅鷹石次子羅旭瑞收入囊中，羅旭瑞在上個世紀80-90年代活躍於香港資本市場，以收購兼并見長。

1985年，在羅鷹石和羅嘉瑞主持下，鷹君集團集資2億多港元，進一步減少債務，而且該年地產市道復甦，鷹君集團僅用了兩年時間便實現了扭虧為盈。到了1986年，鷹君盈利比前一年增加4倍，重新活躍於香港地產市場。

到了1989年的敏感時段，當時適逢中環花園道地王拍賣，此前曾被預測成交價將達57億港元左右，而當時香港眾多大亨對後市失去信心，地塊起拍價下調至25億港元左右仍無人敢舉牌。羅嘉瑞卻在1989年6月拍板以27億港元的價格，購入該地塊，耗資約20多億港元建設為如今的花旗銀行廣場，目前物業估值高達379億港元。同一年，鷹君集團與香港市區重建局簽署了一項協議，在旺角破舊的紅燈區合作重建四幅地塊，這就是朗豪坊的前身。1996年，羅嘉瑞力主集團購入英國倫敦朗廷酒店，並於2003年開始建立朗廷酒店集團及旗下品牌。11年後，朗廷酒店集團已經躋身全球豪華酒店集團之列。

這三件事也是羅嘉瑞一生感覺最為自豪的事迹。儘管以上三項投資的投資收益比差別很大。羅嘉瑞表示，花旗銀行廣場項目，主要是看準了時機，不用太費心，收益率已經超過了本金的6倍。而朗豪坊項目是鷹君產業里做得最辛苦的，在魚龍混雜的旺角，拆遷用了10年，耗費了40億港元收購土地，才拆遷出約1.7萬平方米的地塊。而為了將老舊的旺角區融入現代都市全景之中，設計與建築也花費很多心思，整個工程耗費了5年，開業前又遇到非典襲港，不被業界看好。但最後這個項目獲得空前成功，改造了旺角的形象，也成為公司的優質資產，羅嘉瑞認為它雖然投入產出比不及花旗銀行廣場，但那種成就感非常激勵人。

而從旁觀者角度來看，自從朗豪坊落地，砵蘭街的商鋪店租開始10級跳，從每平方英尺10港元上升到200多港元。因為租金上漲，昔日紅燈區的霓虹燈也日漸黯淡，夜總會、麻將館、桑拿按摩等也慢慢遷出這一區域。更重要的是，朗豪坊日漸彌合了彌敦道兩邊的發展不平衡。很多外地遊客寧舍傳統中心區的酒店而來這裡，因為那些地方感覺不到身處香港，而這裡每天一開窗就是撲面而來的本土風物。有新舊、中西、中產和草根的一個雜交生物，才像香港。 當羅康瑞在上海破敗不堪的舊城區上建造了上海「新天地」時，其兄羅嘉瑞也在香港旺角這個出名的「紅燈區」，打造了香港最繁華的中高端商圈之一「朗豪坊」，舊城改造所需的創意、耐心與細緻，也許出自羅氏家族一脈相承。

朗廷酒店集團及旗下品牌則用了10年才確立起來，這是中國人首次在以歐美品牌為主的世界優質酒店品牌中擁有一席之地，這種感覺就像香港從前的製造業只是做代工，但後來香港的設計與品牌已經越來越獲得世界認可一樣。未來鷹君集團對這個酒店品牌還會加大投入，因為「好的品牌需要時間和歷史細細打磨」。為了吸引最廣泛的消費者，羅嘉瑞正致力發展兩個品牌——被定位成傳統、古典風格的朗廷以及更為時尚、新潮和充滿藝術氣息的朗豪。

羅鷹石晚年一直牢記70年代末因為看錯一次地產循環周期而導致公司遇到重大危機的教訓，時時告誡子女要穩紮穩打，做生意首重誠信，不要貪心，不要衝動， 一定要衡量後果，計劃周詳而後行事。這種風格也影響了羅嘉瑞的投資風格。

他一直認為一個健康的企業，其資產負債率應該在30%-40%左右。早在2006年，羅嘉瑞已將旺角朗豪坊項目及中環花旗銀行廣場分拆成冠君房地產信託基金，並在香港主板上市，為鷹君帶來約100億港元收益。截至2013年底，鷹君集團的凈負債率僅為8%。

過去10年，羅嘉瑞沒有像其他同行一樣，在香港和內地大量投資房地產，而是用了10年的時間，耗資20億美元去打造朗廷酒店集團旗下的品牌，因為羅嘉瑞說，對於內地和香港樓市的暴升，他始終覺得會存在隱憂，所以鷹君的地產收購主要發生在歐美等成熟市場。但在內地做酒店卻能發揮鷹君關注品質與綜合競爭實力的長處。「我是喜歡做長遠投資的人。外界誇我眼光好，其實不是的，我私人投資的短炒股票其實常常虧損。我不喜歡認輸，認準了的投資就一定會守著，這點放在優質地產物業上是對的，但我投資錯的股票則往往守到虧光了。」羅嘉瑞笑著說。

在香港，他遴選優質的收租物業或者性價比良好的地塊發展。鷹君最近一次在香港的投資，是在2014年5月28日，以24.12億港元購入香港大埔白石角一幅海景地塊，其3,300港元的呎價比同區地價低了55%，除了地價低之外，羅嘉瑞表示，地塊本身面海而且密度低，可以建豪宅，而且規劃的開發周期是6年，「時間會讓現在的市場狀況改變」。

在內地，他則沒有被房地產開發的暴利所迷惑，選擇以酒店產業切入內地市場，畢竟酒店可以與業主合作，適當降低了風險，而以朗廷酒店集團旗下品牌的硬體及服務素質，在內地的商務及豪華酒店領域方面，有著可以和外資品牌競爭的能力。他希望未來10年內，集團在內地管理的朗廷、朗豪品牌酒店可以超過50家。

提及很少涉足內地房地產開發的原因，是因為羅嘉瑞認為內地與香港始終存在不同的文化制度差異，在內地做房地產，對於習慣了按部就班的香港人來說不容易適應。尤其是對鷹君這種注重地段與口碑的開發商而言，內地大城市的好地段必然會面臨拆遷問題，但在內地拆遷考驗太多，無法按計劃時間完成。其次，內地開發商的成本可以控制到很低，但鷹君每一個項目，都要求用最好的設計因地制宜，用最好的材料與手工，在內地開發的話，每平方米的造價達到過萬元，他說自己沒辦法像內地開發商一樣，有效地把開發成本控制在較低水平，並自謙這是鷹君進軍國內市場的劣勢所在。羅嘉瑞認為也許是自己做過醫生的原因，在下決定前會綜合考慮各種因素，最後遴選出最為安全並保證質量的執行方案，雖然因此可能會錯失一些短線機會，但他相信鷹君的投資經得起時間考驗。而他喜歡藝術，也令他在打造大型地標的過程中有所啟發，「藝術不應該是時尚，而是永恆，好的建築與藝術是相通的」。

不過2009年鷹君也在內地成功抄底，在大連東港區達沃斯會場毗鄰，購入一幅面海的市中心地塊，開始試水住宅及商用物業的開發。而今年入手的香港海景地塊，羅嘉瑞表示是因為感覺香港樓市開始出現投資價值，他判斷未來1-2年的房地產市場會進入底部盤整的階段，鷹君會留意內地和香港的優質物業收購機會。「我不敢保證自己肯定能買在最低點，但我認為底部到了的時候，就會慢慢地陸續入貨。」

羅鷹石與妻子杜莉君結婚70餘載，育有六子三女，一直不離不棄，羅鷹石還不時寫詩哄太太歡喜：「杜家玉女閨里藏，不掃娥眉不尚妝」。而羅鷹石一直到晚年，如非身體不適，仍堅持每周五天回總部鷹君中心33樓上班。這種重視家庭、勤勉自律的性格也同樣遺傳給了羅嘉瑞。羅嘉瑞目前生活非常簡單，每天準時6點半起床，游泳一小時後，看過當日的時事報紙就會回公司工作。到了晚上六七點下班，每周最多應酬兩晚。而每個周日，羅氏家族的成員都會集體回到羅家大宅聚餐，與90多歲的杜莉君共享天倫之樂。

也許由於前半生顛沛流離，受教育機會不多。羅鷹石對子女教育很上心，六子三女均是名校畢業，學習能力強，對新事物上手很快。羅嘉瑞回憶，父親給他們的印象一直是一個嚴謹而有要求的人，母親則十分賢惠慈愛，對他們的創意永遠持鼓勵態度。這種家庭環境下，每個孩子都自幼對新事物有著強烈的好奇心及探索願望，不乏闖勁但一直有著原則上的堅持。

羅嘉瑞自稱是個非常熱愛學習的人，不然他也不會50歲仍開始學習騎馬和彈鋼琴。對他來說，財富只是一種證明學習成就的結果，就像他要求自己學醫要成為技術人士，學彈琴要彈得好，騎馬要騎得好一樣。他幽默地用一個比喻來說明自己的心態：「從生物學的角度來說，一個物種必須學會積極的創新，並把最好的東西代代相傳以改變種群的特質；放棄學習和自我更新，意味著讓優秀的基因失傳。」

羅嘉瑞自幼喜歡的是哲學與生物學，前半生致力於醫學事業，而回香港後，除了擔任鷹君集團的管理層，他還曾擔任香港醫管局主席、香港聯交所主板上市委員會理事，他創辦了香港創業板並成為首任主席，同時也是香港上市公司商會主席。雖然卸任創業板主席多年，但至今他仍對香港的金融事務很熱心，他曾為自己創辦的創業板淪為小企業轉到主板前的「過渡板塊」，而不是像美國納斯達克一樣扶持創新、孵化潛力公司的板塊深覺遺憾；也曾為推動阿里巴巴到香港創業板上市而向金管局進言。

近十多年來，他引導公司進行了許多藝術、環保及幼兒教育方面的公益工作。羅嘉瑞微笑著說：「我們在生物學上也常常可以看到，不同的動物種族之間經常互相幫助，不這樣做的種族很容易沒落。」選擇這三個領域的公益事業是基於他個人的偏好，因為他覺得6歲前能改變兒童的思維方式，可以影響他們的一生；而學習藝術與音樂會明顯提高人的智商；而從企業的社會責任來說，重視環保可以更好地再造地區生態，維持可持續發展。

而在羅鷹石的兒子中，四子羅康瑞是最早自立門戶的一個。羅康瑞70年代從香港建築業起家，1985年成為最早進軍上海樓市的香港開發商，後來以上海「新天地」成名，而成為內地各大城市爭先拋出橄欖枝的舊城改造專家。1971年羅鷹石給他10萬元創業，也是有息貸款。羅嘉瑞說，父親從來沒有要求所有兒子都要接班家族事業，他會根據兒子們的不同性格，放手讓他們去闖出自己的天地。

龍生九子，各有不同。當潮州人羅鷹石在香港創出一片天地時，他膝下九個子女也在演繹著各自不同的商業傳奇。如今兄弟們各自執掌一方事業，羅嘉瑞十分強調「家族的力量」。他認為海外的家族企業，會更偏重於數字和報告，令企業更關注短期的業績以及資本市場的聲音。而東方的家族企業有著家族的文化傳承精神，更立足長遠，長輩和兄弟之間經常交流，企業掌舵人要學會更好地平衡和控制未來的方向。

從旁觀者角度，羅氏家族給香港地產業留下的不僅僅是幾座地標，或是幾段商業傳奇，而是它為狂飆突進的地產業提供了另外一種發展的可能：有長遠打算的公司，應該不那麼分秒必爭。

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