他們之所以成為罕見的傑出領導者，不是因為別的，就是「謙遜 堅毅」

小佛爺說

最近，2016《財富》世界500強榜單發布。沃爾瑪連續三年排名第一，蘋果首次進入前10，排名第9。

110家中國企業榜上有名（包括7家台灣企業），其中13家內地公司首次上榜，包括京東、美的、萬洲國際、萬科、萬達、恆大等。

來吧，先給中國企業10086個贊。然後呢，得給企業領導者加加壓——

著名管理學家吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾對1965-1995年間躋身於《財富》世界500強榜單中的1435家企業進行研究，結果發現只有11家企業取得並保持卓越業績——這11家公司在發生重大轉折?8?的累計收益率至少是股市平均水平的3倍。

這11家公司有何共同之處？答案是，它們全部由「第五級領導者」掌舵。

究竟什麼是「第五級領導者」？「第五級領導力」為何如此神奇？今天的重磅文章，真得讀。

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1971年，貌不驚人的達爾文·史密斯（Darwin E. Smith）被任命為金佰利–克拉克公司（Kimberly-Clark）的CEO。這是一家暮氣沉沉的老牌紙業公司，在此前20年里，其股價漲幅落後於大盤36%之多。史密斯原為該公司法務部的律師，性格溫文爾雅。對於董事會的任命，他內心其實並沒有把握；而當一位董事把他拉到一邊，提醒他尚欠缺CEO必備的某些素質時，他的這種不確定感越發強烈了。然而，他還是當上了CEO，並且在這個位置上一干就是20年。

那是怎樣的20年哪！在那段時間裡，史密斯給金佰利公司帶來了令人驚嘆的轉變，公司一躍成為全球消費紙品業的領頭羊。在他的領導下，金佰利擊敗了斯科特紙業（Scott Paper）和寶潔等眾多競爭對手，公司股票的累計收益率跑贏大盤4.1倍，這一成績已將備受推崇的惠普、3M、可口可樂和通用電氣等公司遠遠甩在身後。

史密斯率領金佰利公司實現了大逆轉，這是20世紀商業史上領導者引領企業從「還算優秀」邁入「真正卓越」的絕佳範例之一。然而，達爾文·史密斯的大名卻鮮為人知，就連醉心於研究商業史的學者們也不例外。而他本人或許正喜歡這樣。史密斯是典型的「第五級領導者」，在他身上，極度謙遜的個人品性和堅定的職業意志力融為一體。

經過長達5年的研究，我們發現，凡是企業高管身上具有這兩種相互矛盾的特質，那麼就足以發揮「催化劑」作用，引領公司從優秀走向卓越。

領導力的五個層級

「第五級領導力」的發現源自一個始於1996年的研究項目。當時，我和研究團隊致力於回答這樣一個問題：一家優秀的公司能否真正卓越？如果能的話，又該如何做到？

大多數卓爾不凡的公司都離不開出色的創始人，比如默克公司的喬治·默克（George Merck）、惠普公司的戴維·帕卡德（David Packard），還有大名鼎鼎的沃爾特·迪士尼（Walt Disney），他們早早地將卓越的基因注入公司的血脈之中。然而，絕大多數公司卻沒有這份幸運，它們往往是在發展到一定階段之後，才恍然大悟自己只不過躋身於優秀者之列，還稱不上「卓越」二字。那麼，該如何解決這一問題呢？

研究表明，「第五級領導力」是首要因素。沒有「第五級領導者」為企業掌舵，企業就不可能實現從「優秀」到「卓越」的轉變。

領導力的五個層級「第五級領導者」高居領導力層級之巔。在其之下，還分布著四個層級，每個層級都有其存在的道理，但都不具有第五級的力量。要想達到「第五級領導力」，不一定要逐級攀升；然而，一名成熟的「第五級領導者」必須具備另四個層級的所有能力，此外再加上第五級特有的素質。

第五級

卓越領導者：性格的謙遜與超強的意志力集於一身，引領組織走向持久卓越。

第四級

富有成效的領導者：促使組織成員全心投入、積極追求一個清晰而令人信服的願景，激勵整個團隊取得更高績效。

第三級

能幹的管理者：合理組織資源、人力，高效地朝著既定目標前進。

第二級

樂於奉獻的團隊成員：為實現群體目標做出貢獻；在團隊中能與他人高效合作。

第一級

能力精幹的個人：憑著一己的才幹、知識、技能和良好的工作習慣，為公司做出富有成效的貢獻。 出人意料的發現

事實上，關於「第五級領導力」的發現與普遍觀念相悖。我們通常認為，企業從優秀邁入卓越，必定由傳奇式領袖掌舵，比如李·艾柯卡、艾爾·鄧拉普（Al Dunlap）、傑克·韋爾奇和斯坦利·高爾特（Stanley Gault）等不同凡響、動輒佔據媒體頭條的風雲人物。

和這些CEO相比，金佰利–克拉克公司的CEO達爾文·史密斯簡直像是「火星來客」。他為人靦腆、非常樸實，甚至有些笨拙，總是避免引人注意。然而，若把史密斯看作一個軟弱而溫順的人，那你就大錯特錯了。他生性純樸，但與此同時，對於事業抱有一種強烈的甚至是苦行僧般堅韌的決心。

在執掌金佰利的日子裡，他表現出鋼鐵般的意志。實際上，接任CEO不過兩個月，史密斯就被診斷患有鼻咽癌，醫生說他時日無多，大約只有一年時間。他及時向董事會通報了自己的病情，但同時表示，他並不准備這麼快就死。之後，他依舊嚴格按照緊湊的日程表工作，每周還從威斯康星州飛到波士頓去接受放療。結果他又活了25年，其中20年都在擔任CEO。

在重整金佰利公司的過程中，特別是在決定賣掉所有造紙廠時（這是公司有史以來最激進的決策），史密斯的超強意志力起到了至關重要的作用。

史密斯上任後不久，他和團隊成員就得出結論，公司的傳統核心業務銅版紙，註定只能表現平平。因為這塊業務的效益不佳，競爭力也很弱。另一方面，他們推斷，如果金佰利打進競爭激烈的消費紙品市場，必定面臨諸如寶潔這樣實力強大的世界級競爭對手的擠壓。也就是說，公司的道路只有兩條：要麼躋身卓越者之列，要麼走向消亡。

在這種情況下，史密斯以破釜沉舟的大將氣魄，毅然宣布變賣公司名下的所有造紙廠，就連位於威斯康星州金佰利市的同名工廠也不保留。全部所得都將投入到公司的消費紙品業務，包括好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）紙巾等品牌。當時各路商業媒體都評論說史密斯的舉動太愚蠢，華爾街的分析師也調低了金佰利公司的股票評級。然而，史密斯絲毫不動搖。25年後，金佰利收購了斯科特紙業，其8大產品門類中有6個擊敗了寶潔。退休後，史密斯在回顧自己的超凡業績時，只是淡淡地說：「我從未停止過努力，一直要讓自己成為一個合格的CEO。」

謙遜+意志力=第五級領導力

「第五級領導者」是我們研究雙重性格的絕佳對象：他們謙遜而又執著，靦腆卻又勇往直前。

以1975-1991年間擔任吉列公司CEO的科爾曼·莫克勒（Colman M. Mockler）為例：他曾三次擊敗來自幾家大公司的吞併計劃，其中兩次是與露華濃公司的羅納德·佩雷爾曼（Ronald Perelman）交手，另一次是與前科尼斯頓投資集團（Coniston Partners）展開較量。

從外表看，他是個沉默寡言而又謙和的人，舉止溫文爾雅，甚至有些貴族氣。即便是在波瀾壯闊的反收購大戰中，他仍然保持著溫和內斂的君子風度。哪怕是在最危急的關頭，他依然會先處理好公司的常規事務，再去應對併購。

然而，那些將莫克勒外表的謙和誤讀成內心脆弱的人，最終都敗在了他的手下。在與對手爭奪一項代理權的戰役中，莫克勒和其他公司高管給數以千計的投資者逐個致電，以爭取他們的投票。莫克勒這個人就是不肯認輸，他選擇為吉列未來的輝煌而戰，儘管他可以趁此機會拋售自己名下的股票大賺一筆。

想想看，如果莫克勒當初屈服於壓力，將會出現什麼樣的結果？如果當時某位股東選擇接受露華濃公司提供的44%的溢價而出讓股份，並將所得資金全數投入股市大盤指數，那麼他在此後10年間的累計收益要比一直持有吉列股票的股東低64%。

強烈的謙遜傾向

莫克勒的例子，讓我們看到了第五級領導者身上那種典型的謙遜特質。事實上，在與這些高管面談的過程中，他們談論自己的方式（準確地說是極力避免談論自己）始終令我們印象深刻。他們談論起公司和其他高管的貢獻就滔滔不絕，但是對於自己所起的作用，卻本能地避而不談。如果你極力要求他們談談自己，他們往往會說「我希望自己聽上去別是一副大人物腔調」，或者「對於公司取得的成就，我不覺得自己有多大功勞。幸運的是，我們擁有非常出色的人才」。有位第五級領導者甚至向我們表示：「我們公司有不少能人，他們要是處在我的位置，可以比我做得更好。」

第五級領導者的「陰」與「陽」

品格上的謙遜

表現出強烈的謙虛心態，迴避別人的恭維，從不自吹自擂。行為方式從容並堅定，主要依靠卓越的高標準，而不是個人魅力。將注意力放在公司發展上，而非著眼於自身；悉心挑選接班人，讓公司擁有更加光明的前景。如果公司經營業績欠佳，在分攤責任時不會把目光轉向「窗外」，而是更多地對鏡自省，絕不一味抱怨他人、外部因素或運氣太差。

職業上的堅定

能創造最出色的成果，在企業從優秀到卓越的轉變中發揮催化劑的作用。為了求得長遠的最佳結果，無論面臨多大的困難，都會展現出毫不動搖的決心，完成一切必須完成的工作。

為打造擁有持久生命力的偉大公司而設定極高的標準，不打半點折扣。

公司取得成功時，他們的眼光總是望向「窗外」，把成績歸功於他人、外部因素或是好運氣，而不是對鏡自賞、攬取功勞。 堅定不移的意志

除了極度謙遜的品性，第五級領導者還表現出頑強的職業意志力。

喬治·凱恩（George Cain）剛剛受聘出任雅培製藥公司（Abbott Laboratories）CEO時，這家公司還是個毫無活力的家族企業，在製藥行業中排名很靠後，僅靠著紅霉素業務勉強度日。凱恩是典型的「第五級領導者」，他的個性中不會有裝腔作勢那一套，也不具備讓公司上下激情燃燒的煽動力，卻擁有一股更強大的力量：發自直覺的高標準。他無法忍受任何形式的平庸，完全不能容忍那些認為做到優秀就心滿意足的人。在此後的14年里，他以堅忍的意志，將自己對卓越的不懈追求注入了雅培的機體之中。

凱恩最先要解決的一大弊端就是裙帶關係，這也是導致雅培公司業績平庸的根本原因之一。凱恩對公司董事會和高管團隊進行了全面重組，換上了他所能找到的最出色的人才，以此表明了自己的用人原則：靠裙帶關係謀職已經行不通了。如果你不能在自己的職責領域內成為全行業最棒的管理者，你的飯碗就保不住了。

這種近乎冷酷無情的重組，一般只有從外部空降的CEO才可能下得了手，讓公司扭轉局面；然而凱恩在這家公司已經幹了18年，他自己也是家族成員，是公司前總裁之子。有那麼幾年時間，凱恩家族的節日聚會總是氣氛緊張，他會對某些來聚會的親友說道：「抱歉，我不得不解僱了你。要不要再來塊火雞？」不過，公司股票的表現最終讓親友們感到滿意。從1974年-2000年，雅培的股東回報率高達市場平均水平的4.5倍，比默克、輝瑞等行業巨星還高出兩倍。

關於「第五級領導力」，我們發現的最後一點（但同樣引人注目）的特質是：由於「第五級領導者」的雄心壯志不是著眼於自己，而是為公司長遠發展，所以他們通常能挑選出才幹超群的接班人。

我們發現，在3/4以上的對照公司中，領導者不是在培養繼任者上失敗了，就是選擇了軟弱無能的接班人，或者兩種情況兼而有之。樂柏美（Rubbermaid）公司就是如此。它從默默無聞迅速成長為《財富》榜單上深受青睞的業界驕子，隨後又同樣迅速垮了下來，最後不得不接受紐威爾（Newell）公司的收購。

樂柏美這出興亡大戲幕後的導演名叫斯坦利·高爾特，一位極富個人魅力、才華出眾的領導者。20世紀80年代末，他的名字和樂柏美的成功密不可分。我們的研究團隊搜羅了312篇關於樂柏美的文章，高爾特在其中始終是一副嚴厲苛責、以自我為中心的領導者形象。比如有人指責他為暴君，他就在一篇文章中回應道：「沒錯，但我是個真誠的暴君。」另一篇文章直接引用了他關於如何引領變革的一番論述，其中「我」這個字總共出現了44次，而「我們」只出現了16次。當然，高爾特完全有理由為自己取得的成就自豪：在他的領導下，樂柏美連續40個季度保持利潤增長，這樣的業績的確令人印象深刻，也著實值得尊敬。

然而，高爾特功成身退之後，並沒有留下一家少了他也照樣卓爾不凡的公司。他選定的接班人只幹了一年，而下一位繼任者發現現有的管理團隊能力薄弱，只得暫時身兼四職，同時還要在忙亂中物色公司的二把手。高爾特的繼任者們不僅要絞盡腦汁應對管理人才的缺失，還要受制於戰略的缺失，正是這樣的雙重缺失最終使公司頹然落敗。

當然，你也可以說，樂柏美在高爾特離任後的失敗恰恰證明他是一位偉大的領導者——《財富》雜誌上有篇文章就是這樣寫的。高爾特是位卓越的「第四級領導者」，或許是過去50年來最出色的領導者之一。但是，他並不在「第五級領導者」之列。樂柏美從優秀上升到卓越，之所以是曇花一現，隨即迅速跌落而至湮沒無聞，一個關鍵原因就在於此。

窗子與鏡子

對於取得的成功，「第五級領導者」總會強調運氣好。起初，我們感到迷惑不解：為什麼「第五級領導者」如此強調運氣呢？畢竟，沒有證據表明他們的公司從優秀到卓越的轉變，是蒙受了命運之神的垂青。後來我們發現，相比之下，對照公司的高管身上存在一種有意思的言行模式：他們經常抱怨公司處境艱難，並將其歸咎於運氣不好，把一切問題都怪罪於外在環境。

拿伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）和紐柯鋼鐵公司進行對比，我們就能看得更清楚了：這兩家企業的產品都很難實現差異化，也面臨著廉價進口鋼材的競爭。兩家企業在工人薪資方面的支出都比國外競爭對手高出很多。然而，面對同樣的環境，兩家高管的看法卻截然不同。

伯利恆鋼鐵公司的CEO在總結1983年經營中出現的問題時，一味抱怨進口鋼材帶來的競爭壓力：「我們的問題，第一是進口鋼材、第二是進口鋼材、第三還是進口鋼材。」與此同時，紐柯鋼鐵公司的負責人肯·艾弗森（Ken Iverson）及其手下團隊卻從另一種角度看待進口鋼材：「我們真的很幸運。鋼材本身很重，那些外國公司只能千里迢迢地通過海路運輸，這就給我們帶來了很大優勢。」

事實上，在艾弗森眼裡，美國鋼鐵產業最大的問題並不在於進口鋼材的衝擊，而在於管理不善。他甚至公開表態，反對政府為保護國內市場而出台限制進口的政策。他在1977年的一次業內高管會議上指出，這個行業的真正問題是管理落後於技術發展的腳步，此言一出，在座人無不震驚。

強調好運氣僅僅是「第五級領導力」模式的一部分內容，我們把這種模式稱之為「窗子與鏡子」。第五級領導者出於謙遜的天性而不願攬功，總是把成績歸功於自身以外的因素，甚至到了過分的地步——我們把這比喻成「向窗外眺望」。如果實在找不到具體的人或事來擔當這份功勞，他們就會聲稱是因為自己的運氣好。同時，如果經營上遇到麻煩，他們在分擔責任的時候就會更多地「對鏡自省」，從不怨天尤人，一味歸咎於外部因素。

是天賦還是後天養成？

我的初步假定是，世人可以分為兩種類型：天生不具備「第五級領導力「基因的人，以及天生具有這一基因的人。第一類人哪怕花上100萬年，也無法讓自身需求退居次要地位，轉而投入比他們自身更為宏大、更加持久的事業追求中去。對這些人來說，工作的首要意義永遠在於一己所得——名譽、財富、權力等，而不在於他們能夠營建、創造和貢獻什麼。

以下結論頗為有趣：促使一個人成為「第四級領導者」的行為傾向和個人雄心，與「第五級領導者」所需的謙遜品性互相衝突。

公司董事會通常錯誤地認為，公司要達成卓越，必須有一位以自我為中心、非同一般的領導者，因為他們自己也是據此來指導行動的。如果把這一事實與上面的結論聯繫起來，你很快就會明白，「第五級領導者」為何在公司高層中如此罕見。我們總是把不具備「第五級領導力」基因的人提拔到大權在握的高位，這讓現實中從優秀走向卓越並且經得起持久檢驗的公司少之又少。

第二類人則是有能力修鍊出「第五級領導力」的人。這種能力天生潛藏在他們內心，或被深埋，或被忽略，或處於萌芽階段。而在適當的條件下，這顆種子就會開始生長。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）|文吉姆·柯林斯是著名的管理學家以及暢銷書作家，曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，並先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。他曾與傑里·波勒斯合著《基業長青》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）一書。石小竹 |譯本文有刪節，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版於2015年11月聯合出版的「哈佛商業評論管理必讀」系列叢書之《什麼造就了領導者》。《哈佛商業評論·領導力加油站》編輯|馬雪梅xuemeima@hbrchina.org公眾號ID：hbrchinese

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