【乾貨】HRBP工作流程圖（收藏）

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人力資源要成為業務的驅動力，真正實現戰略人力資源管理的目標，關鍵是人力資源自身的運營模式從職能導向轉變為業務導向。本文從戰略性人力資源轉型的目標與方向、運營模式導入，從戰略性人力資源組織設計角度入手，著重分析了HR的新角色——HRBP在轉型過程中所遇到的挑戰，並從HRBP定位、角色以及HRBP能力素質要求三個方面闡述了最佳HRBP實踐，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持企業業務發展。

簡單介紹一下什麼叫HRBP：

HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

HRBP定位及作用模式

HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR sharedservice center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力資源專家是由公司內部在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、員工關係和組織關係方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務。圖1是IBM公司內部的HRBP與HR共享中心、人力資源專家三者之間的關係：

從圖1 中可以看出，HRBP 與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現代人力資源管理的「三駕馬車」，其中HRBP 是人力資源內部與業務經理溝通的橋樑，他們既熟悉HR 各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，協助業務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR 專業素養來發現業務單元中存在的種種問題，從而提出並整理出發現的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

在設置了與HRBP這一角色相適應的HR 架構之後，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：

（1）從HR視角出發參與業務部門管理工作；

（2）與HR研發組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR 解決方案；

（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；

（4）協調員工關係，調查培訓需求；

（5）制訂並執行業務部門HR年度工作計劃；

（6）運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案；

（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；

（8）支持企業文化變革並參與變革行動；

（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋樑，幫助業務部門設定人力資源的工作目標

和計劃，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。主要關注於提供人事管理的諮詢來支持業務部門的戰略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。HRBP的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：

組織架構

（一）面向客戶的HR 架構

所謂面向客戶的HR 架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業務部門開展HR 工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由於支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專註於為業務部門提供「一站式」的人力資源解決方案服務。

面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種可以稱之為「事業部型」，即HRBP不隸屬於人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。另一種則是「HR代表型」，即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關係隸屬於人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的HR工作，但是其考核關係、晉陞/調動關係、領導關係等則由集團人力資源部統一管理。

需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP 跟業務部門的聯繫更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由於缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業務部門的一名專職HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR 代表型模式下，由於HRBP 隸屬於人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。

（二）平衡發展式的HR架構

在面向客戶的HR 架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發組則主要負責HR 最新工具的研發、最新HR 市場信息報告的整理，並為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR架構。

能力素質要求

戰略貢獻

（1）變革領導：要具備可以去激勵並推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；

（2）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關係，並找到關鍵人物；

（3）客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，並儘力滿足客戶需求。

專業信用

（1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力；

（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，並將其轉化為當前發展形勢下的人力、程序和系統；

（3）專業技能：了解人力資源管理領域的專業知識，將其變得可視化並且不斷擴充知識。

人力資源部門領導力

（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服並影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；

（2）主動性：發現問題、找到機遇和可能，並採取行動。

個人信譽

（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，並超越績效標準；

（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；

（3）勇氣和正直：勇於說出自己認為正確的事情。

【號外】

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