【案例剖析】為什麼說激勵管理是績效管理最核心的部分？

績效管理，很多企業老闆都非常渴望落地的一個模式。試問：沒有績效企業談何產出，沒有產出企業談何盈利。整個績效管理，大致分為5個核心的管理：

目標管理：目標是工作的方向，也是企業經營之本。

價值管理：一切以價值與結果為導向。

過程管理：計劃、細節與過程決定成敗，有好的過程才會有好的結果。

檢視管理：員工只做公司檢視的事情。

激勵管理：沒有激勵，就不要談績效管理。

其中，最為核心、價值最大的可以是激勵管理為首。因為，只有激勵做到位了，員工才能積極的工作，企業的績效也才能真正落地到企業里。

企業老闆要思考一下，在你的企業里，你的員工具有高目標感嗎？員工的狀態夠積極嗎？為什麼說激勵是目標達成的催化劑？

以挑擔子為例， 如果能挑100斤的擔子，而你的員工只願意挑60斤，那這種狀態是老闆願意看到的嗎？但是如果用了激勵的模式，讓員工逐步去加碼，相信員工很快就會發揮出潛能來。

那麼，問題來了：如果才能讓員工願意去挑更大的擔子呢？員工能只願意挑60斤，為什麼要去挑戰挑80斤、100斤、120斤呢？關鍵在於老闆要懂得會建立機制，建立激勵的機制。只有激發起員工的動力，企業的目標才能快速的達成，企業也能夠有條件把超額的部分拿出來分享給員工，最終實現雙贏的局面。

一個好的激勵方案需要什麼條件來完成？

需要以員工的中心：考核永遠都是老闆想要的，但除了老闆以外，沒有人喜歡被別人考核。因此強調激勵，強調以員工為中心才是最有效的方法。公司需要什麼，就給員工激勵什麼，通過激勵的及時性、彈性、周期來實現公司的目標，讓激勵的模式與企業的目標融合在一起。了解：績效管理是一個企業管理系統，更是人力資源管理的核心

與員工最關心的薪酬掛鉤：KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

某店長KSF設計

我們要打破傳統思維，用全新的薪酬模式來實現激勵員工，企業和員工一起實現共贏！這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。

不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！

所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！

KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

KSF思維：

加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。

平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的

KSF如何選定平衡點？

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心是產值與價值！

1、盈虧平衡點。

也稱「保本點」，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。

4、保守預算。

由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。

其激勵方式的設計：

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

總結：當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。制度也不怕沒人執行，管理幹部會為了自己的利益，主動尋找企業的問題，並建立制度進行有效管控！因為企業效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發！

一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！只有利益的趨同，才有思維的統一。（中人社區

一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！只有利益的趨同，才有思維的統一。（中人社區 來源：文/吳老師）