《重新定位》 營銷 自我定位 自我培養

定位之父傑克·特勞特封筆之作：重新定位 作者：[美]傑克·特勞特 [美]史蒂夫·里夫金重新定位 特勞特致中國讀者中國正處在一個至關重要的十字路口上。製造廉價產品已使中國有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是製造更廉價的產品，而是更好地進行產品營銷。只有這樣，中國才能賺更多錢，才能在員工收入、環境保護和其他方面進行更大的投入。這意味著中國需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。 這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識，以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的營銷者。 我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了「定位」培訓課程。但是，中國如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。 但有一件事很明了：繼續「製造更廉價的產品」只會死路一條，因為其他國家會想辦法把價格壓得更低。 傑克?特勞特　　重新定位 推薦序1969年，特勞特先生開創了「定位」概念：如何在潛在顧客的心智中實現差異化，從而建立認知優勢。40年後的今天，特勞特先生給我們帶來了「重新定位」：如何調整潛在顧客心智中的認知。 其實，重新定位概念最早出現在特勞特先生《定位》一書中，是關於如何為競爭對手貼上負面標籤，進而為自己建立起正面的定位。當競爭激烈的環境中已經找不到空白市場，要想讓自己進入消費者的心智，必須動搖已有的觀念和認知，將競爭對手從已有的位置上擠掉。 為何在30年後重新提出「重新定位」？為何重新定位的時代已經到來？ 重新定位是應對如今3C時代—「競爭」（Competition）、「變化」（Change）和「危機」（Crisis）—的戰略營銷之道。 進入21世紀，競爭在全球範圍內愈演愈烈。對於高速發展的中國經濟，競爭的爆炸式增長更是不言而喻的。 從大宗物品到高科技產品，從製造業到服務業，中國消費者在改革開放的30年中，經歷了由「無可選擇」到「無從選擇」的過程。選擇的激增已遠遠超過消費者心智的承載能力。隨著市場經濟的發展，企業間的競爭不斷加劇，企業不僅需要重新定位理論在這個沒有空白的市場上立足，更需要重新定位理論來指導自己不斷演變，迎接競爭對手不斷發起的挑戰。 全球化的今天，每項新技術都會以迅雷不及掩耳之勢輻射全球的每個角落。隨之而來的變化會摧毀一個企業，也同樣帶來機遇： 施樂錯過了激光列印術，惠普卻因此建立起一項巨大的業務。 柯達對數碼技術的遲疑造就了之後很多的數碼攝影技術公司。 對倉儲式賣場的應對不力，讓西爾斯公司輝煌不再，卻產生了今天的沃爾瑪、麥德龍和家樂福等零售巨頭。 電子商務的出現威脅到傳統實體零售業。在中國，我們看到淘寶、噹噹和京東等一批網上商城的興起。 ………… 由科技驅動的變化迫使企業不斷演變，從名字到產品，從銷售渠道到目標顧客，從技術開發到廣告公關，而這些演變都要靠調整顧客心智中的認知才能最終完成。 《重新定位》是面對世界大環境的，但對中國同樣意義重大。特勞特先生曾不止一次提到「中國處在十字路口上」，並提醒中國需要創新和品牌。雖然此次中國可謂順利化解金融危機，但是這次危機讓中國意識到作為世界工廠的嚴重掣肘和品牌的重要作用。然而，中國卻缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美國《商業周刊》最新公布的世界最有價值品牌100強名單中，中國品牌無一上榜。沒有品牌，就意味著處在商業食物鏈的底端，利益飽受衝擊。中國的下一步是創建自己的品牌。令人慶幸的是，近些年來，中國已有越來越多的企業家意識到定位的重要性，並將其付諸實踐。但也有很多企業依然在品牌延伸、降價促銷的歧途上行進著。 《重新定位》是特勞特先生40年商業經驗的結晶，是對定位理論的完善和創新。作為打造品牌的重要理論，此書的出版正逢中國企業亟須品牌的時候，對中國企業而言可謂及時雨。而中國巨大的市場潛力，也正好可以讓「重新定位」實現其意義，因為無論是「定位」還是「重新定位」，都需要踐行才能體現價值。 鄧德隆 特勞特（中國）戰略定位諮詢公司　總經理　　重新定位 前言自1969年以來，我圍繞「定位」主題寫了大量的書和文章，以致這本書很難寫出新意。試問，重述一個寫了40年的話題，如何才能避免重複？ 不能。因此，一些熱心讀者可能會發現，本書中的一些內容在其他15本書中已經出現過。這點還請大家多包涵，因為本書中還有很多能更好地反映當今世界現狀的新素材。 多年前，我與前合伙人共同推出了《定位：心智之戰》（Positioning: The Battle for Your Mind）。最近，這本書被評為「史上百本最佳商業書籍」之首。定位也已成為商業領域的一個重要概念。然而，與它相對應的另一個概念—「重新定位」，雖然也在那本書中提到，卻未能獲得太多關注。現在，是重新定位在市場中發揮作用的時候了。原因可歸於三個詞，它們在英文里剛好都是以字母「C」開頭：競爭、變化、危機。 有趣的是，在1980年出版的書中，「重新定位」僅出現在第8章，是一種為競爭對手貼上負面標籤的方法。在本書後面的章節中，我還會談到如何為競爭對手重新定位。 重新定位，應對競爭 現在，採用競爭戰略的企業已多了很多，但未能達到我希望的數量。最近的一些案例中，我比較欣賞丹尼（Denny）餐館。這家餐館給諸如國際連鎖薄餅屋（IHOP）的競爭者們貼上了「糖果早餐」的負面標籤，而稱自己的早餐為「真正的早餐」。 在政界，可以看到咄咄逼人地為競爭對手重新定位的例子。政客們已將其演繹成一種科學。還記得共和黨人為約翰?克里貼上了「牆頭草」的標籤嗎？這種做法有失公允，但卻相當有效。在2006年的中期選舉中，*黨人做出回擊，為共和黨人貼上「無能」的標籤。不同的是，共和黨政府應對卡特里娜颶風和這次金融危機的舉措證實了這一說法既公平又有效。 重新定位，應對變化 重新定位的最初目的是應對競爭。現在，重新定位主要用來應對技術的飛速發展。哈佛大學教授克雷頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）在其著作《創新者的困境》（The Innovator誷 Dilemma）中探討了這一問題。書中創造了「顛覆性技術」一詞，描述了這些技術如何使一家管理良好的公司失去行業領先的地位。 總之，無論是對於複雜的品類（如電話、計算機、醫學設備或膠捲），還是對於簡單的品類（如零售、教科書、賀卡或課堂教學），變化都會帶來損失。本書的其中一章會詳論這一點。 有趣的是，我曾和克里斯滕森書中列舉的很多公司合作過。我所做的就是運用重新定位來應對這種變化。訣竅是想辦法調整認知，以適應這種威脅性變化。 克里斯滕森在書中提到了數碼設備公司（Digital Equipment）的消亡。該公司曾一度憑藉其小型計算機業務成為全球第二大電腦公司。當時，隨著IBM PC機技術的發展，台式商用電腦技術已日趨成熟，逐漸威脅到小型計算機。在與該公司創始人肯?奧爾森和他的弟弟斯坦?奧爾森的一次會面中，我們提出了重新定位戰略以應對來自台式商用電腦技術的挑戰。然而，肯?奧爾森選擇等待和觀望，然後再「迎頭趕上」（這如同在諾曼底登陸戰中一直觀望聯軍行動的德國官員）。 我曾向施樂的總裁提出重新定位戰略來應對激光列印技術。當時激光列印技術已威脅到傳統的文件複印，而他沒有意識到改變公司計劃的迫切性（惠普卻因此開創了一項偉大的事業）。 我對西爾斯公司提出的重新定位戰略用於應對倉儲式大賣場。當時，大賣場正將西爾斯擠出其原來主導的市場。然而，管理層再一次選擇保持原來的戰略，指望通過原定的戰略求生，但在當時的情況下，原有的戰略已是問題重重了。 《創新者的困境》很好地闡述了以上問題，卻沒有提出解決方案—一個能夠應對變化的有效營銷戰略。他不懂重新定位。 重新定位，應對危機 現在我們面臨著最新的C，即危機（Crisis）。一方面，我們面臨著宏觀危機。突然之間，全世界的公司都不得不調整計劃來應對這隻能用「糟糕」來形容的經濟環境。重新定位再一次有了用武之地。換句話說，如何調整認知以傳遞價值—一個存在於每個人心智中的概念？你會看到，很多公司通過降價促銷來實現這一點。韓國現代公司向顧客擔保，「如果你失去工作，我們會將車購回」。其他汽車公司則開出更低的價格，或買一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司談論價值，而非價格。這種降價戰略只會使價格持續降低，因為對手同樣可以拿起筆，將價格標低。 你們或許注意到了，食品品牌間的競爭更讓人們覺得產品物有所值。德爾蒙特宣稱它的罐裝食品比冷凍食品更有價值。Oscar Mayer熟食店的「味道鮮美不打折」，其中含義，不言自明。 另一方面，我們面臨微觀危機。為了求生，像美國國際集團（AIG）和通用汽車（GM）這樣的公司不得不進行清晰的重新定位。這在商業中是比較棘手的問題，因為改變心智一向很難，有時甚至是不可能的。 當你想到這3個C時，競爭、變化、危機，就會明白為什麼重新定位的時代已經到來。因此，繼續讀吧。　　基 本 規 律首先，我們需要回顧定位的本質，這很重要，因為它是重新定位的基礎。這就難免提到以前的一些作品，倘若你對這些內容記憶猶新，那就請忍耐一下。　　定位是如何在潛在顧客的心智中實現差異化，它注重心智的工作原理。　　重新定位是你如何調整認知，這些認知可以是關於你的，也可以是關於競爭對手的（在接下來的章節中會進一步論述）。在這兩種情況下，為了讓你的戰略發揮作用，你都必須明白心智是如何工作的，或者說人們是如何思考的。　　我們就這一主題寫了很多書，發表了很多文章，也進行了很多演講。如果有讀者錯過了這些，那麼下面的綱要是對心智的工作原理和定位的關鍵原則的簡單介紹。　　在理解心智工作原理的基礎上，你將能更好地為實施定位和 「重新定位」進行準備。　　心智疲於應付　　心智可能仍然是個謎，但我們知道有一點是確定的：它正遭受著攻擊。　　很多西方社會只能用「過度傳播」來形容。媒體的爆炸式增長和隨之而來的信息量的增加，已經嚴重影響到人們接受或是忽略媒體提供信息的方式。　　過度傳播已經改變了向人們傳遞信息及對人們產生影響的整個過程。如果說20世紀70年代「信息超載」，那新世紀的海量信息又該如何形容呢？　　下面這些數據生動描述了這一事實：　　近30年產生的信息比過去5000年還要多　　印刷品的信息總量每四五年翻一番　　《紐約時報》每個工作日刊登的信息量比17世紀一個英國人終生接觸到的信息量還要大　　全世界每天出版4000多本書　　每個白領工作者平均每年用掉70公斤（154磅）複印紙，是10年前的兩倍　　電子信息的狂轟濫炸　　那麼，在這個過度傳播的世界，電子信息的情況又如何呢？　　《科學美國》雜誌提到：互聯網有數億個頁面，仍以每天數百萬個頁面的速度不斷增加。　　世界上你所到達的每個角落，都能接收到衛星源源不斷發來的信息；在英國，當一個孩子18歲時，已經接觸過140 000條電視廣告；在瑞典，普通消費者平均每天接收到的廣告信息高達3000條。　　說到廣告信息，歐洲的11個國家平均每年廣播600多萬條電視廣告，電視頻道從幾十個暴增至上千個。這一切意味著你的差異化概念必須儘可能的簡單明了、顯而易見，並通過所有媒體重複不斷地傳遞出去。就像每個政治家都會堅持「政治立場」一樣，市場營銷人員必須堅持「差異化」。　　心智憎恨混亂　　人是有史以來所有生物中最依賴學習的物種。　　學習是動物和人類獲得新信息的途徑，而記憶是儲存信息的方法。記憶不僅僅是記住電話號碼的能力，更是一個動態系統，用在思維處理的方方面面。我們利用記憶觀察事物，理解語言，尋找出路。　　那麼，既然記憶如此重要，讓人記住的訣竅是什麼呢？　　據說，當被問到什麼對發展相對論最有幫助時，愛因斯坦的回答是：「弄清如何思考問題。」　　抓住問題的本質就成功了一半，這通常意味著要深刻了解競爭對手以及他們在人們心智中的位置。　　重要的不是你想要做什麼，而是競爭對手允許你做什麼。　　簡單的力量　　一些產品的基本概念本身就預示著產品的失敗—不是因為這些產品毫無用處，而是因為它們毫無意義。想想Mennen維他命E除臭劑你就明白了。你理解的沒錯，就是往腋窩裡噴維他命。除非你想要擁有全美國最健康、最營養的腋窩，否則這毫無意義。該產品很快便失敗了。　　想想蘋果的牛頓機。它既是傳真機，又是傳呼機，又是日程表，還是手寫式電腦，太複雜了。牛頓機已經不復存在，而更簡單的iPhone卻獲得了巨大成功。　　心智痛恨複雜和混亂，因此進入心智的最佳方法就是簡化信息。一些最有力的廣告都聚焦在一個詞上（沃爾沃：安全；寶馬：駕駛）。記住，不要試圖將信息和盤托出，要聚焦在一個強有力的差異化概念上，使其植入潛在顧客的心智中。　　解決問題的簡單方法往往在腦海中一閃而過，能否找到簡單方法與智力關係不大。如果說有什麼訣竅，那就是不要對你所處理的信息手下留情。　　刪除那些別人也能跟你講得一樣好的信息，摒棄那些需要複雜的分析來論證的信息，不要提及任何不符合顧客心智的信息。　　心智缺乏安全感　　僅靠純粹的邏輯並不能解決問題。心智既是感性的又是理性的。為什麼人們購買某種商品？如何解釋消費者在市場中的行為？　　如果問人們為什麼購買某種商品，他們的回答通常不準確，也沒什麼實際意義。　　這意味著他們可能了解真正的購買原因，但不想吐露實情。然而，更多的情況下，他們確實對自己的確切動機知之甚少。　　在回憶的過程中，心智總是能記起那些早已不存在的事物。例如，一個知名品牌即使不再投放廣告，人們對它的記憶還是會保持很長一段時間。　　20世紀80年代中期，有人對攪拌機做了一次認知調查。顧客被要求說出他們記得的所有攪拌機品牌，結果通用電氣排在了第二位。令人驚訝的是，GE已經近20年沒有生產攪拌機了。　　書包網 電子書 分享網站跟風購買通常，人們以為自己在購買應該要有的東西，並不知道自己也會像羊隨著羊群盲動一樣，受從眾心理的影響。　　大部分人真的需要一輛四驅車嗎？（不）若是真的需要，那為什麼幾年前這種車沒有流行呢？（尚不時髦）　　這種行為主要是因為人們缺乏安全感，許多科學家都在廣泛探討這個問題。如果你的產品在市場上已經存在了很長時間，人們會更相信你；在購買時，也更有安全感。這解釋了為什麼傳統是一個好的差異化因素。　　引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在進行如購買這樣的基本活動時感知到的風險。　　金錢風險　我買這個東西可能會損失錢。　　功能風險　這可能不好用，或不如想像的那麼好用。　　人身風險　這看起來有點危險，我可能會受傷。　　社會風險　如果我買了它，朋友們會怎麼想呢？　　心理風險　如果我買了它，我可能會感到內疚，或覺得自己沒有責任感。　　這解釋了人們為什麼總是同情弱勢品牌，卻又購買領導品牌。如果其他人都買，那麼我也應該買。　　心智不可改變　　試圖改變消費者心智的努力是徒勞無功的。　　施樂曾試圖說服消費者，除了複印機，施樂生產的其他產品也物有所值，結果損失了數億美元。沒人會買施樂的計算機，但人們依然會買它的複印機。　　可口可樂試圖說服消費者，它的新產品比「正宗貨」更好，結果名利盡失。沒有人買「新Coke」，但經典版卻一如既往地暢銷。　　純果樂（Tropicana）去掉了包裝上那隻受歡迎的「插著吸管的鮮橙」，消費者馬上一片嘩然，他們需要那隻橙子，而不是看起來像自有品牌一樣的包裝。就這樣，鮮橙又回來了。　　如果消費者已經認準了一個產品，不要去改變他們的心智。　　也就是說，重新定位不是要改變人們的心智，而是要調整心智中的認知。這一點會在後面的章節中詳述。　　心智會喪失焦點　　喪失焦點完全是由品牌延伸造成的，品牌延伸問題在營銷界最具爭議性。　　公司從經濟角度看待它們的品牌。為了獲得成本效益和業界認可，它們很願意將一個高度聚焦的品牌轉化為一個沒有焦點的品牌，使原來代表一種產品或概念的品牌，代表兩種或更多產品或概念。　　我們應該從心智的角度看品牌延伸問題。一個品牌代表的產品越多，越容易失去焦點，就像雪佛蘭汽車一樣，逐漸在人們心智中失去意義。　　Scott曾是衛生紙品類的領導品牌。在品牌延伸後，增加了Scotties、Scottkins和Scott Towels。很快，購物單上的「Scott」變得毫無意義。結果Charmin牌衛生紙趁機奪取了領先地位。品牌延伸不是重新定位（詳見第6章）。一些專家會告訴你要建立一個寬泛的大品牌，不要相信他們，這樣做的結果只會讓一個品牌混亂不堪。　　一些令人驚訝的調查　　70%的新產品都是在現有品牌名下推出的。既然這樣，你可能會想，肯定有相關的數據支持品牌延伸，但事實恰恰相反。　　《消費品營銷雜誌》（Journal of Consumer Marketing）提到一項大規模的調查，涉及英美5個市場的115個新產品。調查中比較了兩種情況下推出的產品所贏得的市場份額，一種情況是用已有的多品類品牌或企業品牌推出產品，另一種情況是用新品牌推出產品。　　在每種商品推出兩年後，計算它們的市場份額。結果，品牌延伸產品的表現遠不如使用新品牌的產品。　　《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）曾刊登一項關於品牌延伸的調查。調查發現品牌延伸削弱了品牌形象，擾亂了貿易關係。　　儘管如此，營銷領域始終無法擺脫品牌延伸的誘惑。結果品牌被削弱，越來越多的品類受到依然不斷蔓延的貨品化的威脅。　　競爭時代的到來每次重新定位都要以心智中的競爭為起點。重要的不是你想做什麼，而是你的競爭對手允許你做什麼。除非你擁有一項絕妙的新發明，或無意間進入壟斷行業，否則一些強悍的競爭對手會想方設法地搶走你的業務。　　如果你對近些年的情況不甚了解，那就看看市場上可供選擇的商品數量吧。　　競爭的激增　　最近幾十年來，幾乎每個品類的產品的選擇數量都有了驚人的增長。據估計，美國市場上有100萬個標準存貨單位（SKU）。一家普通的超市有40 000個標準存貨單位。令人吃驚的是：一個普通家庭80%～85%的生活所需只來自150個標準存貨單位。這意味著超市裡的其他39 850個標準存貨單位很可能被忽視了。　　在20世紀50年代，買車意味著要在通用、福特、克萊斯勒的車型中做出選擇。如今，你依舊可以在通用、福特和克萊斯勒中選擇，但你也可以從謳歌、阿斯頓·馬丁、奧迪、賓利、寶馬、本田、現代、英菲尼迪、五十鈴、捷豹、吉普、起亞、路虎、雷克薩斯、瑪莎拉蒂、馬自達、賓士、三菱、日產、保時捷、勞斯萊斯、薩博、土星、斯巴魯、鈴木、大眾和沃爾沃中選。20世紀70年代早期，市場上有140種車型，如今則超過300種。　　這些車的輪胎選擇就更廣泛了。原來有固特異、凡世通、將軍和西爾斯。如今，僅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、馬牌、鄧祿普、凡世通、Fuzion、將軍、固特異、韓泰、錦湖、米其林、倍耐力、住友、東洋、優耐陸和橫濱。　　最大的不同在於，以前本土公司在國內市場相互競爭，如今市場已全球化，所有公司在全球各地相互競爭。　　醫療保健業的競爭　　我們來看看像醫療保健這樣的基本需求。過去，美國人有指定的醫生、指定的就診醫院、藍十字協會，以及安泰/美國衛生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid醫療保險。　　現在，指定的醫院需要和自己的醫生創立的獨立診所競爭，更不用提其他同城醫院、其他城市或其他州的醫院的遠程治療。　　甚至一些全國性的醫院，如梅奧診所和克里夫蘭診所也在進行區域性競爭。總部位於明尼蘇達州的梅奧診所在亞利桑那州的斯科茨代爾和佛羅里達州的傑克遜維爾都有分院。克里夫蘭診所雖不如梅奧診所有名，但同樣受到高度評價，這家診所也已經走出俄亥俄州，將分部開到佛羅里達、多倫多和阿布扎比。　　你想要醫療保險？（誰又不想呢？）如果你生活在新澤西州，你可以在六家大公司間選擇：安泰、AmeriHealth、信諾保險集團（Cigna）、HealthNet、地平線藍十字藍盾公司（Horizon Bluecross Blueshield）和Oxford。似乎了解情況的消費者都會做出選擇。對了，我們忘記了一件事：這六家公司提供100多種保險計劃（當你費力讀完所有的計劃時，很有可能會得上嚴重的偏頭痛）。　　看看華盛頓最新的消息：奧巴馬政府計劃提供自己的醫療保險品牌。　　太多的選擇讓人們迷失了方向，以至於像《美國新聞與世界報道》（）那樣的雜誌已開始對醫院和保健組織進行評級，好讓人們更容易做出選擇。　　聯邦政府和幾乎所有的州政府向公眾發行醫療衛生「報告卡」，你可以找到醫生和醫院的排名。這些排名以臨床效果參數、會員滿意度、管理數據、專業及組織數據為評估標準。　　或許你更傾向於從非政府機構獲取醫療信息。是一家獨立的衛生保健評價機構，在業界處於領導地位。它擁有750 000位醫生、5000家醫院、16 000家養老院的報告和排名。　　人們完全迷失了方向，以至於他們不再擔心生病，而是更操心到哪裡能獲得更好的治療。　　家用電子產品的競爭　　假設你想在市場上買一台新的CD。你逛進當地的百思買，在音響走廊那裡稍加瀏覽，就會發現自己有21種選擇：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龍、哈曼卡頓、Insignia、ION Audio、傑士、羅技、露瑪、松下、飛利浦、先鋒、寶麗聲、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics，噢，對了，還有雅馬哈。（你的耳朵受傷了嗎？）　　由於這些組件可以任你組合，這就意味著可以搭配出650多萬種立體聲音響系統（現在我們知道你的耳朵受傷了）。　　正在蔓延的競爭（1）我們剛剛描述的是美國市場的情況。迄今為止，美國市場是世界所有市場中提供最多選擇的地方（因為美國公民最有錢，而為數眾多的營銷人員想從他們手中賺到那些錢）。　　看看像中國那樣的新興國家的情況。中國消費者在經歷了幾十年購買國有企業生產的無商標食品後，現在每次購物時的選擇正不斷增加，既可以選國內品牌，也可以選國外品牌。最近的一項調查顯示，一個由品牌食品構成的國內市場正開始成形。中國已經有135個「全國性」食品品牌可供選擇。　　有的市場則遠未興起。有些國家，比如賴比瑞亞、索馬利亞和坦尚尼亞，過於貧窮和動蕩，選擇還僅僅是人們心中的期望而已。　　細 分 法 則　　推動選擇的是細分法則，我們在《22條商規》中論述了這一點。　　好比變形蟲在培養皿里分裂，營銷戰場可被視為一個不斷擴展的品類汪洋。　　一個品類起步時往往是單一形態，如電腦。隨著時間的推移，這個品類分裂成很多細分品類：主機電腦、小型機、工作站、個人電腦、掌上攜帶型電腦、筆記本和手寫輸入電腦。　　同電腦一樣，汽車一開始也是個單一品類。三大品牌，雪佛蘭、福特和普利茅斯，主導了市場。接著，汽車品類出現了分化。如今，市場上有豪華轎車、中等價位轎車和經濟型轎車，大型轎車、中型轎車和緊湊型轎車；跑車、敞篷車、小型轎車、混合動力汽車、柴油汽車、四驅車、多功能車、休閑娛樂車、微型廂式車、越野車和巨無霸車（高速旅行車）。　　在電視業，美國廣播公司（ABC）、哥倫比亞廣播公司（CBS）和國家廣播公司（NBC）曾經擁有近90%的電視觀眾。現在我們有了電視網、獨立電視、有線電視、*和公共電視。如今，一個接入電視的家庭有900個頻道可以選擇（CNN在25頻道，145是高爾夫頻道，Encore Western在353頻道，高清動物星球在757頻道）。有了這麼多頻道，當你切換頻道尋找想看的節目時，找到時節目也快結束了。　　「分化」過程勢不可擋。倘若你心存疑慮，就看看錶2-1吧。　　表2-1 競爭激增　　項目20世紀70年代早期20世紀90年代晚期　　汽車型號140260　　肯德基菜單項目714　　汽車式樣6541 212　　油炸玉米餅品種1078　　運動型休閑車款式838　　早餐穀類食品160340　　個人電腦型號0400　　軟體名稱0250 000　　軟飲料品牌2087　　瓶裝水品牌1650　　牛奶品種419　　高露潔牙膏217　　雜誌品種339790　　漱口水1566　　新書品種40 53077 446　　牙線1264　　社區大學8861 742　　處方葯6 1317 563　　娛樂公園3621 174　　非處方止痛藥 17141　　（續）　　項目20世紀70年代早期20世紀90年代晚期　　電視機屏幕尺寸515　　李維斯牛仔褲款式4170　　休斯敦電視頻道5185　　跑鞋款式5285　　廣播電台7 03812 458　　女襪款式590　　麥當勞食品項目1343　　隱形眼鏡種類136　　「選擇業」　　所有這些促成了一個致力於幫助人們做選擇的完整行業。我們已在前面提到過醫療報告卡。　　無論你到哪裡，都會有人就各種事情向你提供建議，比如在8000隻共同基金中買哪只，如何在聖路易斯找到合適的牙醫，以及如何在數百個商學院中挑選合適的MBA課程。（哪個有助於我在華爾街找份工作？）　　互聯網上到處是網路公司，它們能幫你尋找和挑選你能想到的任何東西，並且都承諾提供最低的價格。　　像《消費者報告》（Consumer Reports）和《消費者文摘》（Consumers Digest）這些雜誌，通過不斷更替報道的產品品類應付產品和選擇的衝擊。唯一的問題是，這些雜誌涉及太多的細節，以至於讓你比一開始更迷惘。正在蔓延的競爭（2）消費心理學家說，大量的選擇正把我們逼瘋。聽聽卡羅爾·穆格博士關於這個話題的評論：「太多的選擇，觸手可及，應有盡有，使得孩子和成年人停滯於幼稚。從營銷的角度看，人們不再在意了，變得像肥鵝一樣臃腫疲憊，喪失了決策能力。他們退而保護自己不受過度刺激的侵害，他們厭倦了。」　　選擇會成為阻力　　典型的觀點認為，更多的選擇能吸引人。然而正如穆格博士所建議的，事實上更多選擇是種阻力。實際上選擇會抑制人們的購買動機。　　看看對401(k)養老計劃和參與計劃的員工調查。2001年，研究者對647個計劃中來自69個行業的800 000個員工的數據進行了研究。　　情況怎麼樣？隨著基金選擇的增加，員工的參與率反而下降了。太多的選擇導致混亂，而混亂的後果是「不必了，謝謝」。　　斯沃斯莫爾學院（Swarthmore）社會學教授巴里·施瓦茨撰寫了一本關於這種阻力的書，名為《選擇悖論》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行業論壇上講道：　　人們被選擇壓垮，以至於有失去行動能力的傾向。太多的選擇加大了人們延緩決策的可能性。它提高了人們的期望，讓人們為做出糟糕的選擇而自責。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會期望太高；但如果有幾百條牛仔褲的話，你會期望找到一條完美的。　　必須小心　　如果你忽視自己的獨特性，而想滿足所有人的所有需求，就會很快破壞你的差異化。看看雪佛蘭的例子。雪佛蘭曾經是物有所值的家用轎車，處於市場主導地位，但它想給自己添加「昂貴」、「運動型」、「小型」和「卡車」的特性。雪佛蘭的「差異化」於是逐漸消失了，業務也隨之流失。　　如果你忽視市場的各種變化，你的差異化的重要性就會減弱。看看數碼設備公司（DEC）的例子。DEC曾經是美國第一的小型電腦生產商，但他們忽視了一點，即技術的變化成就了台式電腦在辦公室中的主導地位。DEC公司的差異化變得不那麼重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而後者緊接著也被惠普公司兼并了。　　如果你處於強大對手的陰影之下，而且始終無法建立自己的差異化，那麼你永遠都是軟弱無力的。看看西屋電氣，西屋電氣從未跳出通用電氣的陰影，如今已不復存在。再看看固特里奇，多年來，固特里奇總是在不斷進行技術革新，而固特異卻得到所有的功勞。由於固特里奇和它最大的對手名字有混淆，它幾乎不可能使自己在預期顧客的心智中同固特異區別開來。從沒人說：「我們買固特里奇輪胎吧。」　　這是一個毫無憐憫之心的世界，而且競爭只會愈演愈烈。因此，你必須學會重新定位，應對競爭對手。　　重新定位競爭對手如前言中提到的，重新定位的最初定義是為你的競爭對手貼上負面標籤，從而為自己建立正面定位。　　最近，由於經濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用這種競爭方法搶佔顧客。柯達公司把它生產的噴墨印表機和其他沒有提及名字的「大的印表機公司」的昂貴產品做比較。還好，柯達資金雄厚，它甚至會派人在網站上計算因擁有另一個品牌帶來的損失。蘋果稱個人電腦「呆板」，它的正面定位是蘋果電腦很酷。　　同樣，麥當勞正試圖給星巴克貼上「自負的咖啡」這一負面標籤，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網站Unsnobby ，用以確保人們不需要學習「第二語言」就可以點單。　　謹慎攻擊　　有時，品類中沒有贏家。　　沃頓商學院的張忠（John Zhang）教授發現：「充滿敵意的廣告—啤酒製造商，特別是AB公司和米勒公司，以這種貶人抬己的廣告而聞名—可能適得其反。這種廣告不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產品都失去興趣。 這又會使企業降價來吸引顧客，進而導致整個業界的低利潤。」　　當你準備對競爭對手發起攻擊時，小心會被反攻。例如，去年金寶湯公司為其新產品線進行了廣告宣傳。廣告中宣稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉（MSG）。浦氏公司回擊，稱金寶湯公司也在使用MSG，結果兩敗俱傷。　　多年前Scope漱口水宣稱使用李施德林的消費者會滿口「藥味」，從而為李施德林貼上了「口味不佳」的負面標籤。這為Scope建立了「口味好」的定位，但是事情並沒有按計划進行。李施德林運用坦誠法則做出回應，提出「你痛恨的味道，一天兩次」的概念，意在強調：藥味這麼重，肯定能殺死很多細菌。這就是攻擊和反擊。　　尋找弱點　　重新定位競爭對手往往是在領導者的強勢中找弱點，並進行攻擊。沒錯，我們指的就是在領導者的「強勢」中找弱點，而不是去找弱點。有時領導者會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，並不是其強勢中的固有部分。它或許只是忽略了這個弱點，覺得這會令人不快，或者把它忘在腦後。但還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士（*is）曾經的廣告語：「選擇安飛士吧，我們櫃檯前的隊伍更短。」赫茲（Herz）公司無法對這一戰略做出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數領導者無法迴避的缺點。　　類似的思想可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價格的主意。實際上，你應該忘了罐頭盒裡的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。　　鐵質的罐頭盒容易生鏽，然而金寶湯公司生產鐵質罐頭盒的設備價值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設備。可競爭者不會受到這種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然後就可以和金寶湯公司玩「踢罐頭」了。　　別指望任何企業很快接受這些戰略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質上帶有負面因素，有悖於多數管理者的「正面思維」。　　山泉水之戰　　有時，一個公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是Aqua Minerale。實際上，該品牌為百事可樂公司所有，因此它的營銷無懈可擊也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂公司實現了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了「礦物質」一詞，在商標上印上了山脈圖案，藉此讓消費者相信水是來自山區，非常聰明。　　俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是名為Borjomi的本土品牌，它們的營銷一塌糊塗，這也不足為奇。由於它是老品牌，很多老顧客把它當做礦泉水的領導者。但是，該品牌並沒有好好利用這一點，而是進行了品牌延伸，推出了「清爽Borjomi」和「Borjomi泉水」，削弱了品牌。　　顯而易見的戰略是對Aqua Minerale進行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標並排擺在一起，加上如下大標題：　　你無法通過商標辨識真正的山泉水　　在Aqua Minerale商標的下面，你可以說：「這種水並非產自山區」。在Borjomi的商標下面，你可以說：「這種水源自於深山，天然的水才是最好的。」　　正如在柔道中你應該利用對手的力量來反擊一樣，這是運用對手的強勢營銷進行反擊的經典案例。　　攻擊必須引起共鳴　　每一次你為競爭對手貼上負面標籤時，這種負面標籤必須很快得到消費者的認同。人人都知道李施德林口味不好，但並不是人人都知道星巴克「自負」，這個概念不能引起共鳴。湯里有「MSG」的概念過於複雜，不易引起共鳴。　　當公豬王（Boar誷 Head ）熟食宣稱自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和轉換脂肪的時候，它是在對競爭對手進行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。為什麼？因為公豬王的產品價格貴，並且在高檔、質量有保障的熟食店或美食店銷售—這些地方的聲譽都建立在質量上。　　也可以這樣說，問問自己這個概念在心智中是否會產生爆炸效應。當你陳述你的概念時，顧客應該很快贊同，不需要進一步的解釋或論證。這個概念顯而易見，不需要長時間的思考。如果一個概念沒有「爆炸效應」或是需要更多的解釋，那就不是一個很好的重新定位競爭對手的概念。頭腦中的「爆炸效應」意味著瞬間接受，完全同意，沒有任何疑問。　　與價格無關試圖將競爭對手重新定位為「價格貴」通常不是好戰略。　　價格通常是差異化的敵人。從詞義角度看，做到差異化應當物有所值。差異化為支付略高一點的價格（至少是同等價格）購買某項產品或服務提供了理由。　　然而，當價格成為傳播信息的焦點或者成為企業營銷活動的焦點時，你就是在開始破壞被顧客視為獨一無二的機會。你所做的，會讓價格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。　　很少有公司對這種低價方法感到滿意，理由很簡單，你的每個競爭對手都有鉛筆。有了鉛筆，它們可以隨時標低價格，你的優勢也就會隨之消失。　　正如邁克爾·波特所說：如果競爭對手能把價格降得和你一樣低，那麼降價通常是愚蠢的行為。　　廉價胡蘿蔔　　為了支持波特的觀點，我們來舉一個例子。一家新公司開發了一個專為小胡蘿蔔設計的獨特包裝系統。這個包裝系統，使得這家公司相比行業中現有的兩家大供應商具有絕對價格優勢。　　為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價格而不是更好的胡蘿蔔進入市場。兩家大供應商立即降價，與新公司持平。這迫使新公司把價格降得更低，而那兩個對手又一次把價格降到相同水平。　　有位董事要求這家新公司的管理層預測進展，管理層認為那兩家大公司不會繼續降價，因為那是「不理智」的行為。由於兩家大公司的包裝技術陳舊，它們正在虧錢。　　那位董事打電話給我們，問我們如何看待管理層的預測。我們告訴他，那兩家公司繼續降價的行為完全是理智的。已經主導了市場的那兩家公司怎麼會讓一家擁有價格優勢的新公司輕易進入市場呢？它們對過去的狀況非常滿意。　　在接下來的董事會上，我們鼓勵新公司的管理層把新的生產系統賣給其中一個老品牌。他們從中獲利豐厚。　　皆大歡喜，但又一個低價戰略倒台了。大衛·奧格威論價格大衛·奧格威（D*id Ogilvy）是像羅斯·里夫斯和比爾·伯恩巴克那樣的傳奇人物，他對低價交易和價格有些有力的言論，這些話很值得我們經常回味：　　傻瓜也會做低價買賣，但是創建品牌需要的是天分、信念和鍥而不捨的精神。　　經濟上的回報不總是以下一季度的每股收益體現，但會有回報。當菲利普·莫里斯公司以50億美元買下通用食品公司時，它是在購買品牌。　　從前有一個前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase & Sanborn）。後來這個品牌開始低價交易，並開始沉迷於降價。今天蔡斯山伯如何了？死翹翹了。　　致力於用廣告為品牌建立一個有利形象和突出個性的生產商，將獲得最高的利潤、最大的市場份額。　　是時候敲響警鐘了。如果那些品牌還在低價交易上花這麼多錢而沒有多餘的錢做廣告，得警告那些品牌這樣下去的後果了。　　低價交易不會給品牌建立一個牢不可破的形象，而只有靠這種形象，你的品牌才會成為美國生活的一部分。　　攻擊的關鍵　　大衛·奧格威的意思是必須為品牌樹立正面的形象，這正是進行攻擊的關鍵所在。為競爭對手貼上負面標籤的目的就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加（Stolichnaya）為美國的競爭對手貼上了「美國製造」的負面標籤，稱其競爭對手是「假冒的俄國伏特加」。它為自己建立起「正宗俄國伏特加」的定位。　　許多年前，寶馬在美國市場上推出其產品時，把賓士重新定位成「終極乘坐機器」。藉此，它為自己建立起「終極駕駛機器」的定位。將賓士重新定位成帶輪子的起居室確實可以引起人們的共鳴。當時賓士確實在生產大型豪華轎車。第一代寶馬是3系，跟今天的7系相去甚遠，7系其實也是「乘坐機器」。這也是我不喜歡大型寶馬車的原因。它不是駕駛機器而是高科技乘坐機器。因此，很少看到這種車在路上行駛。　　一個被遺棄的正面定位多年前，我在委內瑞拉為一個番茄醬品牌Pampero提供定位服務。Pampero請我們去時，德爾蒙特和亨氏已經把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一個差異化概念，超越當時它提出的 「更紅」或「更好」。　　為什麼Pampero更好？它如何處理番茄呢？在做了一番調查後，我們發現Pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色更好。而強大的競爭對手們在生產過程中都沒有把番茄去皮。　　這是個有趣的概念，因為許多人都知道若以整個番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。Pampero可以利用「去皮」帶來的質量和口味認知。　　當我們告訴公司管理層這是重建他們的品牌認知的最好方法和唯一方法時，他們變得非常不安，因為公司為了降低成本正準備轉向不去皮的自動生產流程（德爾蒙特和亨氏的方式），他們不想聽到維持傳統方法的建議。　　我們的建議是停止工廠現代化計劃，因為「去皮」才是差異化概念。與強大競爭對手採取同樣的做法相當於自取滅亡。正確的做法是努力為你的競爭對手貼上「不去皮」的負面標籤，建立自己「去皮」的正面定位。遺憾的是，這個重新定位概念並沒有付諸實施。　　將對手歸位　　有時候，雖然這種時候極少，重新定位戰略不是為競爭對手貼上負面標籤，而只是將處於領導地位的競爭者歸位—或者應該說，歸為第二位？我們曾為西班牙橄欖油製造商提供了這樣的建議。　　極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產國。西班牙橄欖油的產量通常佔世界總產量的1/2以上。作為第二生產國，義大利的產量只有西班牙的一半。事實上，西班牙的產量比其他所有國家的總產量還要多。　　但這裡有個大問題，雖然西班牙的橄欖油產量處於明顯的領先地位，但很多人視義大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產大部分的橄欖油，但義大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。他們是怎麼做的？他們從西班牙購進橄欖油，包裝後當做義大利橄欖油運出。西班牙該怎麼做？西班牙的生產商問過我們這個問題。我們的答案包括三步。　　第一步是明確「定位」西班牙為「世界第一的橄欖油生產國」，這個鮮為人知的事實必須要進入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。西班牙的產量信任狀是這一信息的重要部分。產量超過所有競爭者的總和是個很棒的故事，但義大利已經佔據了心智，所以必須找到一種途徑把義大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產國。　　第二步是通過借用歷史事實將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：　　2000年前，　　羅馬人就是我們最好的顧客，　　現在，他們還是。　　這個方案表述的要點是，義大利人在品嘗橄欖油時，總能辨認出高質量的橄欖油。因為義大利的烹飪很出名，這一概念意義重大。但是還有另外一個問題。　　第三步是關於身份識別。如果人們要找西班牙橄欖油，那麼怎樣才能找到？因此，我們設計出一個標籤，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油。可以使用一個寫有「100%西班牙橄欖油」的簡單標誌，每個裝有純西班牙橄欖油的罐子和瓶子上都要有這個。　　這其實與安飛士第二的廣告恰巧相反，我們為義大利重新定位，使其回到自己本來的位置：第二位。　　重新定位貨品　　我們討論了橄欖油，讓我們看看其他商品。甚至肉類和農產品這樣的產品也能找到差異化的方法，進而開創出獨特銷售主張。它們的成功戰略可以歸納為5方面。　　1. 識別　普通香蕉貼上金吉達（Chiquita）的小標籤就變成了更好的香蕉。都樂（Dole）也是這麼做的，它在菠蘿上貼上都樂的標籤。萵苣種植者把每顆萵苣裝入透明包裝內，也是一樣的道理。當然，你接下來要告訴人們為何要認準這些標籤。　　2. 找化身　在多種形式上，綠巨人（Green Giant）人物實現了在蔬菜家族中的差異化。弗蘭克·柏杜（Frank Perdue）成為鮮嫩雞肉背後的強硬人物。　　3. 開創新品類名　香瓜的生產者想為一種特別的大個香瓜建立差異化。他們並沒有簡單地把它叫「個大」，而是提出了一個新品類，叫可麗香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推銷一種迷你雞，可聽起來不那麼好吃，於是推出了考尼司遊樂雞（Cornish game hens）。　　4. 換個名字　有時候，產品的原名聽起來不像是人們願意吃的東西。比如中國的醋栗，把它改名為奇異果後，世界上突然多了一種深受人們喜愛的水果。　　5. 為品類重新定位　多年來，豬肉就是豬。這讓人們頭腦中聯想到的畫面就是在泥中打滾的小動物。後來，豬肉搭上了雞肉的順風車，變成了「另一種白肉」。這是個非常好的做法，因為當時紅肉（主要是牛肉）在認知層面出現了問題。這曾是個很好的戰略，特別是當紅肉不斷出現問題的時候。
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