周建橋：貨郎先生開啟大數據時代

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從手搖撥浪鼓到信息共享

2017-09-22

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商報見習記者樓雅琪

現在在中國，出門可以不帶錢包，拿一個手機就能買到想買的任何東西，吃任何想吃的東西。連賣煎餅的大媽都有支付寶和微信。

這個現象已經慢慢成為當下國人甚至在華居住的外國友人們最能直接感受到的巨大變化。如果說兩三年前，這種體驗僅普遍存在於一二線大城市中，那麼近幾年，這種變化越來越多地下沉到二三線城市。

這種生活場景的背後實際上映射著的是線下體驗、線上付款的一種商業模式，背後支撐它的是一種依靠數據玩轉供應鏈的商業生態，當下人喜歡稱之為「新零售」。

重塑零售超市形象貨郎精神從心出發

阿里巴巴在新零售模式實驗時，一方面將觸角對準了超市領域的生鮮行業，另一塊新零售試驗田是百貨業。他們稱百貨業為陸軍夥伴。

國內百貨零售模式一直處於不斷變革、轉型過程中。最顯眼的變化是傳統的門店經歷了從批發到專賣店再到電商到智慧門店的一個轉型發展過程。門店的經營難和發展模式探索呼聲越來越高。

與門店「唱衰」旋律不同，總部位於義烏、當代百貨業的領航者之一貨郎先生在當下艱難的生存困境中逆勢生長，一直保持著高速擴張的姿態。特別是近兩年，每年都在全國不斷開設新的直營店，貨郎先生的版圖遍布全國26個省市，200多個城鎮。去年貨郎先生開了78家直營店和聯營店，今年他們的目標依然是78家，現在已經開了40餘家。義烏貨郎先生貿易有限公司董事長周建橋對記者說，這還是他們壓制擴張步伐的一個數據。目前貨郎先生已經不能滿足一些加盟企業的發展需求。

在仔細研究貨郎先生的銷售模式情況下，記者發現貨郎先生與傳統門店經營不同的是，它走在了時代風口，充分把握並擁抱了新風口的來臨。這背後的功臣就是其董事長周建橋。作為貨郎先生全球布局的操盤者，周建橋不僅僅將自身定位於商人，而更符合了一個企業家的姿態，擁有著超出常人的學習能力和對市場的敏銳度，而這個學習能力使他的每個決斷都帶領著企業更大步伐的前進。

上個世紀九十年代，那時二十幾歲的周建橋從事過很多行業，吃過很多苦；隨著義烏小商品市場的繁榮，這些小商品讓周建橋眼前為之一亮，他開始嘗試做起了小百貨零售。4年後，他用擺地攤的積蓄開了一家20平方米的兩元百貨零售店，由於小商品生意投入成本不高、資金回籠快，周建橋迅速帶動親朋好友在多個城市同時開店。

到2005年底，周建橋的兩元店就發展到了20多家。2008年，義烏國際商貿城四區開業。琳琅滿目的商品令購物者眼花繚亂，如何能讓購物者以低廉的價格購買到高品質的商品成為周建橋下一個發展目標。2008年，「貨郎先生」這個商標在周建橋的心裡孕育而生，同年通過了商標註冊，周建橋成立了義烏貨郎先生貿易有限公司，百貨零售之路在他的腳下寬廣起來。

「我們前期通過了大量的市場調研，對消費者的需求導向進行摸底，並直接聯繫工廠，制定『貨郎先生』體系標準。」周建橋說，商品在全國所有門店中的價格就是貨郎先生總部的價格，他們通過對供應鏈結構的扁平化設計，壓低了產品價格，使其在銷售端更具競爭力。

2017年9月7日，周建橋率隊赴寧波新城吾悅廣場考察並就貨郎先生入駐新城吾悅廣場簽訂協議。這也是貨郎先生首次簽約入駐城市高端商業綜合體，未來這裡將重點打造成為貨郎先生精品樣板店。

從路邊門店、街邊門店、社區店、商圈店到進駐商業綜合體，看似是選址的變化，實質上是品牌機遇品牌戰略發展、當前競爭環境以及時代變化的前提下的一個品牌定位升級。

周建橋理解的新零售是由線下門店體驗、大數據支持和物流體系融合而成的。線下門店服務作為三大塊裡面重要的一塊，一直是周建橋企業發展戰略的核心。周建橋坦言：綜合體是百貨業發展的一個方向，入駐綜合體是他們一直計劃的一個步驟。伴隨著中國國內消費結構的升級，新中產階級崛起，這類消費群體青睞於高品質、高性價比的商品，原有的貨郎先生門店將無法滿足90後、00後這類年輕化消費群體日趨休閑與體驗的需求。但是由於入駐商業綜合體要考慮的因素很多，成本的變化、裝修理念設計以及其品牌形象等等。因此他們一直在慎重選擇。為此在前期工作中，周建橋帶領團隊專門設計了一套新的整體VI形象系統，將企業定位從中低端向中高端邁進。

周建橋談到，「無論零售業如何變化，對於零售企業而言，供應鏈終究是其命門。」他強調，未來的零售競爭不再是企業間的競爭，而是供應鏈間的競爭。供應鏈將成為企業未來的核心競爭力，強大的供應鏈管理能讓企業在競爭中擁有更多話語權。無論現在還是未來，貨郎先生的核心優勢始終是供應鏈，他們也將一直圍繞供應鏈不斷優化、創新。

大數據加持零售業態升級

雖然都說「人到40不學藝」，但是周建橋還是在不斷學習當中。「我一直很想去專門進修零售專業，而香港大學恰好有這麼一次機會，我馬上就投入了學習。」談起去香港大學進修的這段經歷，周建橋至今仍覺得十分珍貴。這是一個很開放、寬敞的平台，每位學生在課堂上交流創業經驗以及創業過程中的一些思考，這些在周建橋創業過程中都給予了一定的啟發和指導作用。

互聯網衝擊來臨，越來越多線下企業轉到線上，並發掘到了第一桶金。而貨郎先生卻沒有跟隨風向盲目轉型。周建橋說，線上門店的發展始終緊緊圍繞供應鏈發展，其所產生的流量成本、倉儲成本並不亞於線下實體店。線下門店之所以遇到瓶頸，是由於線下是不可被數據應用的。互聯網的本質是大數據。為此周建橋采大數據之精華，將其與全國各城市的線下門店融合，發展成為以大數據為支撐的網路體系，進一步推動門店更好地發展。

信息化，成為貨郎先生重塑發展的加持利器。每家貨郎先生的小商品超市都是一個信息收集點，每天通過ERP系統將需求信息傳回總部，由採購部門負責統計。數據之後如何實現智能化，如何將龐大的、看似沒有意義的數字落地進行反覆運營與營銷又是其中一門功課。在周建橋看來，原來零售商與供應商是甲方乙方的關係，現在應該轉變為門店、貨郎先生總包部、供應廠商「三位一體」，充分融合，共同服務消費者。他說：「作為供應鏈的前端，門店有著精細的數據，如流量趨勢、轉化情況、用戶畫像、訂單成交率等等。這些數據可以科學化指導門店在商品品類管理、銷售預測、動態定價、促銷安排、庫存設定、調撥補貨、供應計劃安排、物流制定等方面的決策；同時，這些數據也將幫助貨郎先生更加科學地做採購預測、預算，幫助供應廠商合理制定生產計劃。」

周建橋已經意識到僅僅從貨物、資本層面的商家、廠家的合作已經不足以滿足未來的發展，信息化結合勢在必行。

在不久之前的採購變革供應鏈討論會上，周建橋進一步提議要建立數據共享機制。他說，貨郎先生、門店、供應廠商都有各自渠道獲取消費者數據，然而這些單一場景下的數據有著局限性。他們希望建立數據共享機制，彙集來自各方的數據，打通「需求鏈」前後端信息溝通渠道，搭建起「獲取數據-分析數據-建立模型-預測未來-支持決策」的決策機制，從而幫助大家在銷售預測、採購計劃、生產預估、倉儲規劃、物流輸配等各個環節更加科學化決策，實現供應鏈的高效運轉。

數據共享的提出，表明貨郎先生正在慢慢告別傳統的門店經營思維，朝著更大、更理想狀態奮進。新零售是百貨業發展下一階段非常重要的一個發展點。貨郎先生會繼續肩負起「貨郎先生」的精神，繼續手搖撥浪鼓，肩挑扁擔，開好貨郎店，讓貨郎商品從義烏走向世界。