哈佛商評：獎勵最優員工時亦是團隊表現最佳時

自上世紀90年代以來，當團隊成為企業發展的趨勢時，許多工作由團隊合作完成。企業把越來越多的工作分派給團隊，而不是個別員工或部門，合作被視為工作做好的重要因素。然而大多數績效管理體系仍依靠一套旨在激勵和指導員工去達成他們個人目標的獎勵機制。這和心理學、管理學及經濟學等領域一個最基本的前提背道而馳：即人們更願做那些能讓他們獲得認可和獎勵的事情。所以,希望倡導團隊合作卻又按個人績效獎勵員工的做法，就是「希望B卻獎勵A」的典型例子。那為什麼沒有更多的企業採用以團隊績效為導向的獎勵機制呢？

答案很簡單：企業已儘力嘗試過這樣做，但卻很少有能真正達到預期效果的。25年前，一些企業有過類似的做法，將團隊績效與員工工資、甚至是他們一部分賠償金掛鉤。如牛仔褲製造商「李維斯」，於1992年在其牛仔褲縫紉廠推行過這樣的機制。工廠原採用計件工資制，對員工在一個時間段內所縫紉牛仔褲的數量來計算報酬。由於擔心個人計件工資制不利於團隊合作，李維斯將工人編成10到35人不等的小組，並將團隊績效與工人工資掛鉤，即按照給定時間段內整個小組所生產牛仔褲的數量來計算工人工資。他們對個人計件工資制的擔心是有道理的，因為如果你去幫助團隊夥伴，那麼你的薪水就會受到影響。

以團隊績效來計薪的獎勵機制是推動團隊更好完成工作的正確做法嗎？並非如此。李維斯不得不在其田納西工廠門口安排警長值崗，來避免工人間的相互傷害。以團隊績效計薪的機制亦催生出一種現象，即許多工人懶散工作成為了常態。因為一些人發現，就算他們在工作中鬆懈，也不用那麼努力，但仍可以領到不錯的薪水。而那些個人績效很高的員工通常會因為薪水銳減而辭職，這些優秀員工的離去成為李維斯難以承擔的損失。

李維斯的教訓道出了一個殘酷的事實，在西方國家如美國，員工更偏向於以個人績效為導向的獎勵機制，而非以團隊績效為導向。也就是說，以團隊績效為導向的獎勵機制往往達不到激勵團隊的效果。鑒於這種痛苦的認知，一些企業只採用以個人績效為導向的薪酬制度。無論是以團隊績效為導向、還是以個人績效為導向的獎勵機制，似乎都不能使員工發揮出最大能效，從而成為激勵團隊高效合作的最佳方法。公平地說，企業、薪酬顧問及專業學者都在儘力破解以團隊及以個人為導向的獎勵機制密碼。在與真實組織生活別無二致的實驗室研究中，對最佳方法的找尋也是喜憂參半。

鑒於這一切極為複雜，我們想找到一個看似微小卻極具成本效益的兩全其美的方法來推進組織發展。具體地說，就是我們想知道，對某個團隊成員的正式褒獎是會有助於、還是會不利於其它隊友或是整個團隊的表現。雖然直覺上可能會認為，獎勵個別團隊成員會助長團隊內部的不良競爭，但我們推斷，通常不涉及明顯物質獎勵的褒獎會得到隊友們更友善、更有益的反應。

在《應用心裡學》最近發表的一篇文章中有提到我們是如何通過兩個在實驗室、一個在企業實地的實驗來探究這個問題的。在兩個實驗室里，我們派給中國北方一所大學選修心理學課程的本科生摺紙任務。在第一輪實驗中，我們讓每個學生在20分鐘內儘可能折多的立方體。然後我們把學生分成四人小組，用他們剛折好的立方體去搭建成一個最高的獨立結構。

在一半團隊中，我們在所有成員面前表揚做得最優秀的實驗者。而在另一半團隊里，沒有任何褒獎。在第二輪實驗中，我們進行了和第一輪實驗相同的演練，先個人摺紙、後團隊合作，然後衡量每位成員及整個團隊的表現效果。在有成員獲得褒獎的團隊中，其他隊友亦會有更好的個人表現，且他們團隊的整體表現也會增強。而在沒有實施褒獎的團隊中，沒有上述改進發生。獲得褒獎的團隊成員，在獎勵後仍能提高個人表現，而對於這樣的發現我們並未感到驚訝。

為確保研究成果能應用於實踐，我們在中國北方一家設計與製造輸配電設備的公司進行了實地試驗。該公司自2012年5月以來，在一個小組集群中設立「每月優秀員工獎」。我們發現，在獎項頒布後，該集群小組的個人和團隊績效都會有所提高。而在未設立「每月優秀員工獎」的小組中，沒有類似的變化發生。我們還發現，以個人而非以團隊績效為導向的獎勵其作用更強，個人獲獎對團隊來說亦更重要，也就是說，在這樣的獎勵機制下，其他團隊成員會更傾向於把他們的工作做好。

我們所有的研究結果都支持一個概念，即在褒獎最佳員工的同時能提高團隊績效。由於要在提高團隊每位員工、而不僅僅是某個獲獎員工績效的同時，亦要提高團隊的整體績效，故這些褒獎機制包含一套「組合拳」。我們稱之為有益的「褒獎溢出效應」，因為褒獎一個團隊成員，也就是對團隊其他成員起到了一個積極的、有感染力的影響。這與領導應避免孤立或褒獎個別員工的傳統觀點相反，該觀點認為這樣做會在團隊成員中引起競爭或不滿，或許褒獎在本質上更像是財務問題。

那什麼是實現這些獎勵機制的最佳方法呢？首先，領導者不必等待每月1號去褒獎優秀員工的典範。更頻繁的褒獎很可能會帶來更持續、更具感染力、更積極的影響。第二，我們建議管理者留意獎勵機制的潛在負面影響，因為我們意外地發現，在實地研究的那家製造業公司中，沒有設立「每月優秀員工獎」之小組員工的績效是在降低的。因此，個人褒獎在給本團隊成員帶來積極影響的同時，可能會在其他團隊引起更多的負面影響。故如果公司管理層決定實施獎勵機制，最好能在所有團隊中同時進行。如果在每個團隊都褒獎一位最優秀的員工，那上述的負面影響將可以得到避免。

最後，我們勸誡團隊領導者務必採用公平的評定標準來決定誰將獲得褒獎。必須讓團隊成員相信，你們是把獎項頒給了那些在工作中做出重大貢獻的員工。如褒獎是源於主觀判斷，或僅僅頒給「領導寵愛的員工」，都會危及到該獎勵機制的積極效應，甚至會加劇其負面影響，從而改變我們的研究結果。

歸根結底，在所有團隊中實施獎勵機制，吸引那些表現最優秀的員工參與其中並褒獎他們，這樣每個人都將受益。

---

布拉德利·柯克曼是北卡羅萊納州立大學Poole管理學院系主任、亨利·休·謝爾頓將軍（退役）領導力特聘教授。

---

李寧（音譯）是愛荷華大學Tippie商學院副教授

---

鄭曉明是中國清華大學經濟管理學院副教授

---

布拉德·哈里斯是得克薩斯基督教大學尼利商學院副教授

---

劉新（音譯）是中國清華大學經濟管理學院博士生
推薦閱讀：