200米的距離，為什麼要開2家星巴克？

導讀：面對「房屋租金高、員工工資高、食材成本高」的三座大山，有的餐飲經營者用「降低員工工資」、「降低食材品質」等方式壓縮成本，但這些都是不入流的玩法！

薦稿人： 馬波

包子堂會員、達人。從事運營管理和技術管理20年左右。曾經在老國企、國際化大型中企、全球行業領先外企和本地私企工作。

推薦語：

這篇文章首先呈現出在商業中心區域的一種特殊商業現象——同品牌門店密集分布，然後從企業運營的角度解析出相關原因和比較優勢。我們簡要梳理一下。

先搶佔制高點，既爭奪聚客點和便利性優勢點；

然後布局造氣勢，通過多開店實現優化成本運營；

最後又重點解析了密集開店的優勢，提高認知度、信任度、消費意願，提升物流效率，降低管理成本，使廣告和促銷更有成效。

這些都是本文作者讓我們看到的模式，可是背後到底是如何運作呢？是否有更加深入的原因呢？我們需要換一個角度來看7-11現象。

2年前我在台北的一個小街道上散步，走在十字路口時，忽然想買一瓶水喝，就左右看了看，在不到一百米的範圍內發現了3家7-11便利店，這讓我觸動了，為什麼這麼密集，我要看一看這3家店到底都在賣什麼，其實3家經營幾乎一樣的產品，但是和台北CBD區的7-11有些不同，這裡的產品更加生活化，日用化。

後來幾天就特別關注起了台灣的7-11便利店，商業區、交通樞紐區、旅遊區和居民區的店有明顯的差別，但是有共性就是密集分布。再後來我又觀察了大陸的7-11便利店，發現每在一個地點開店後，外在表現為立即開始建立顧客的認知和信任的關係，而其內在的主要任務就是作為種子走進本區域顧客的生活方式，發掘出顧客的需求，配置最適宜銷售的產品和服務，同時開始調動其高效供應鏈為未來規模作戰做準備，很快其它分店也會經過選址後分布在周圍區域，這樣就逐漸形成了周圍區域的便利路徑和覆蓋範圍，為顧客提供了7-11的便利生活方式，這就是7-11的便利社區，還會持續不斷的發掘顧客需求，深化服務水平。假以時日，7-11成了周邊顧客離不開的便利服務中心，顧客的消費變成了高頻次的重複消費和口口相傳的好口碑。

這是7-11存活在商業區的真正基因，這是已經成型的、實實在在的線下社區商務模式的實踐案例。當然7-11背後也有強大的IT系統和先進的供應鏈支持其高效的運營管理。

文/王新磊 |來源：咖門

就在很多餐飲經營者還在為「房屋租金高、員工工資高、食材成本高」這三座大山而發愁的時候，星巴克、7-11便利店則選擇了一條「違背常識」的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本。

店面也是廣告位，特別是黃金地段的店面。要搶到黃金地段的好位置，就要搞定「包租婆」。硬上肯定不行，裝逼也不行，後面的大牌還在排隊。拿下鋪位，經營不好，最後還是給「包租婆」打工。

餐飲界的玩家，早已玩出了水平，玩出了境界。比如星巴克搶黃金鋪位，捨得花錢，也懂得玩賞。他們從六個維度來衡量，其中最具特色的，有兩個：

星巴克在選定商圈後，會測算人流，確定主要流動線，選擇聚客點，把聚客點相隔不遠的位置作為門店選址的地方。

因為在人流的主要流動線上，意味著單位時間裡經過的人流量最大；處於聚客點的位置，說明人群在這裡停留時間長。

這就帶來一個最直接的「收益」：消費者走在大街上能否一眼就能看到門店。

交通便利和店址的可達性，是消費者選擇的重要條件。

停車位多少，商圈輻射多大面積，輻射面積內有多少停車位，都是每一個做餐飲企業應該考慮的問題，這樣考慮的目的是增加客人進店率。

「開店越多，成本越低」，這看起來有點兒違背常識，卻是一個化解高租金的一個高招。星巴克就明確提出：即使贏利，如果一個城市開一家店的事，他們堅決不幹。

原因很簡單，因為很多產品的物流成本很高，特別是糕點，全部是零下18度的條件下無縫對接，所以物流成本很高。

單店的銷售額雖然高，但是經營成本也很高，所以星巴克的操作是在開設第一家店之後，要儘快再開2-3家店。

比如在麗江，星巴克開第一家店後，會在今年儘快再開2-3家，用「增加門店數量降低物流成本」。

這也是7-Eleven屢試不爽的「殺招」。

7-Eleven創始人鈴木敏文說：在第一家店開業之後，他就開始貫徹密集型選址戰略，嚴格要求店鋪研發負責人在選址上必須和第一家店一樣，「絕不能踏出江東區一步」，這一做法包含了多方面的因素。

如果只想單純地增加門店總數，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國範圍內部署加盟店。

但是，為了提高小規模便利店的生產效率，不僅要在店面的布局上下功夫，提升顧客的消費興趣，還必須提供合理有效的採購及物流制度，這樣才能靈活地滿足消費者的各種需求。

出於上述考量，到處撒網並不可取，相比分散的「點」，連鎖店更應以「面」的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。

「火鍋黑馬」巴奴毛肚火鍋在發展直營連鎖時，就是採用了步步為營的城市戰，即在一個城市開多家店，而不是一城一店的跑馬圈地。

這種非常規操作，是有意為之。

第一，區域經理管理半徑是8到10家店，再多，就會失控；

第二，運輸半徑是200公里以內。

而這兩個半徑決定了，要實現效率最大化，成本最低化，就要密集布局：開店越多，成本越低。

在敵強我弱的情況下，毛澤東「反對同時把兩個拳頭打向兩個方向的戰略，堅持兩個拳頭朝一個方向一同打出的戰略」。

「四渡赤水」、「三大戰役」……當人們驚嘆於毛澤東指揮打仗具有神來之筆時，這得益於集中兵力戰法。

餐飲密集布局，也會衍生出越來越多的優勢，比起撒胡椒面的做法，在一個目標區域內密集布點的戰略更能讓企業受益。

在一定區域內，提高品牌效應，加深消費者對其的認知度，而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。

當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間較短的距離能提升物流和配送的效率。也降低管理成本。

廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。