IT項目經理是否需要技術能力

2006-09-14 10:41:15提起林銳這個名字，想必程序員們都不陌生。當年，我正是看著他的《高質量C/C++程序設計》，編寫自己的第一個正式項目的。不過，您是否注意到，在林銳的兩部著作中，他的一個觀念發生了很大的轉變，那就是關於對項目經理的技術要求：在林銳2003年著的《軟體工程思想》中提到：「項目經理一定要懂得技術」；而在2005年的《IT企業項目管理：問題、方法和工具》一書的序言中，林銳反思了的一些舊觀點，對於項目經理是否要懂技術，他有了不同的見解：「項目經理其實不一定要懂技術」。那麼，究竟項目經理是否需要技術能力呢？而從技術人員到項目管理者，又要有有什麼樣的思維轉變呢？本文中我談一談自己的體會，不當之處請大家不吝指正。有一個自以為很博學的人向一位大禪師請教佛法，禪師不說話，只是不停的為他倒茶，茶水溢出來了也不停下。那個人很詫異：「師父，茶杯已經滿了，裝不下了！」禪師微笑，停下手，意味深長的對他說：「是的，你的腦子就如同這個茶杯，已經滿了，我對你說法，又怎麼能裝得下呢？」佛家說「所知障」，就是說學了很多的東西，這些東西反而妨礙了自己的修行。項目管理人員也一樣，如果過多的執著在技術上，反而會妨礙自己管理技能的提升。那麼項目經理這個職業具有什麼特點呢？讓我們從思想和執行兩個方面來說。先說思想方面：技術人員有兩個特點，一是注重細節，做事情追求完美；二是動手能力強，做事情往往喜歡喜歡親歷親為。而對於項目管理者，這兩個特點都是要不得的。任何人、任何公司，只要做事情就會犯錯，作為管理者，如果一心想把每個細節都做到完美，那麼可能到最後就是一事無成。對於細節的改進，我比較喜歡的做法是抓住最重要的事情(一般來說是與QCD直接相關的節點)，這些關鍵點一定要達到要求，其餘的事情就不需要太摳了。另外，如果發現組員在細節上下了功夫做得好的地方，一定要及時表揚。誠於嘉許、寬於稱道，是對細節最好的態度。作為管理者，團隊的績效就是你的績效，但是團隊的能力卻不等於你個人的能力。也許你的技術很強，但也不可能什麼事情都自己做了，就像踢足球一樣，一個人的球隊是不可能取得好成績的。因此，要敢於把事情放給別人做，也許他做得不那麼好，那麼告訴他如何改進，如果同樣的事情總是做不好，那麼也許這位組員需要換一個更合適的工作。總而言之，作為項目管理者，你不再是做自己的工作，更多的是做別人的工作。重視和領導、商務、技術等各個層面的溝通，關注項目QCD的狀態，著眼全局，對事不對人，這就是項目經理們的思維方式。再談執行方面：一個朋友聊天時提到，他們公司的一位部門經理這樣教導見習經理：「想做好部門經理嗎？那你要先學會怎麼發獎金！」題外話，所有事情裡面，我最喜歡的就是拿獎金的感覺……作為一位項目經理，如何彙報，如何明確自身的責任和權力，是很關鍵的。發獎金只是一個方面，真正執行起來還有更多。彙報工作，先要學會發郵件。在彙報工作時，郵件發送給你的領導，抄送給相關人員；在安排工作時，郵件發送給目標接受者，抄送給相關的領導。不要小看郵件，它是工作內容的重要載體，也是明確各人責任的證明。電話、面談、會議等溝通方式，最終都要以書面的形式確認，而郵件，就是最好的書面確認方式。善用郵件，能讓你的工作更加有序。權力是和責任緊密關聯的。從接受項目經理任命的那一刻起，你就要對這個項目的QCD負責，但是這個責任是泛化的，大多數公司也不會直接賦予項目經理人員、費用等資源的支配權，這些資源可能把握在老闆的手上。項目經理需要及時地彙報項目的進展狀況，並提出下一步工作的計劃，以及所需資源的預算，然後由上級領導批人員、批費用。好的項目經理能夠和企業高層保持良好的溝通和信任，從而獲取推進項目所必需資源。作為項目管理者，一方面要把握好項目的關鍵節點，另一方面準確、及時、合理的彙報工作，以充分得到領導層的信任，才能獲得推進項目必要的資源，賦予自己相應的權力，這就是項目經理們的工作方式。從細節到全局，從自身到團隊，管理者和技術人員從思維方式到工作方法，都是有著本質不同的，這也正是管理者其實並不需要是技術牛人的原因。回到本文開始的問題，我認為，項目經理是不是懂技術並不重要，關鍵是不能讓技術「拖累」了自己，只有超越技術，在項目整體的層面思考問題，才能真正把項目管理工作落到實處；從另一個角度看，在把握好整體工作的前提下，項目經理適當做一些技術工作，也能很好的帶動團隊士氣呢！註：QCD即質量、成本和進度，是項目管理的三個重點，對QCD的把握能力標誌了一個組織項目管理的成熟度。（網頁編輯：秋月）
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