【解析】麥當勞中國商業模式的變革與重塑
同時，麥當勞在其官方網站上開設了全新的「特許經營」頻道，裡面詳細介紹了特許經營的條件和申請方式。只要有200萬元特許加盟費，投資者就有機會申請經營一家麥當勞餐廳。與此前動輒800萬元的特許加盟費，經過此次調整，特許加盟費僅為此前的25%，一舉砍掉了75%的加盟費，這對於想加盟麥當勞的商家和個人絕對是一個重大的利好消息。同時相對於以前在中國市場和風細雨的對特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當勞的此次高調宣布也預示著麥當勞在中國市場營銷From EMKT.com.cn戰略的變化。
據麥當勞官方資料統計，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經營，而在中國市場麥當勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經營餐廳。麥當勞方面稱，特許經營將在未來成為推動中國麥當勞業務發展的重要因素。
麥當勞中國的困境和挑戰
1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。如今，麥當勞在中國已經擁有超過1200家的餐廳，從業員工超過了60000人，成為中國快餐行業的領頭羊之一。然而，即使在這種成績面前，麥當勞也抬不起頭來。與同時來自大洋彼岸的競爭對手肯德基相比，雖然在全球範圍內肯德基仍然與麥當勞不是一個重量級的競爭對手，但是在中國市場，麥當勞卻已經被肯德基遠遠拋在了身後。據統計，肯德基在中國市場擁有超過2600家的餐廳，數量是麥當勞的2倍以上，同時，在單店競爭力上，麥當勞也大大遜色於肯德基，這使得麥當勞在中國市場相對於肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同時，以真功夫為代表的本土快餐品牌的快速崛起也對麥當勞形成了一定程度的正面競爭。這些都讓在全球快餐市場獨佔鰲頭的快餐霸主麥當勞面臨了現實的壓力。
1、本土化戰略缺失。
營銷大師彌爾頓·科特勒曾經羅列出了麥當勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點就是「產品一致性帶來的硬傷」。而習慣和熱衷於強調自身「高度程式化和一致性品質」的麥當勞不願意針對中國市場做適應顧客的改變，使得其在面對顧客需求的變化時顯得束手無策。以漢堡為主導產品的快餐食品並不符合很多中國人的口味，在歐美流行的「漢堡文化」在中國市場遇冷，對於麥當勞來說，也是一瓢冷水，印證了麥當勞本土化戰略的缺失，而意識到了這種備受冷落之後的麥當勞，並沒有針對中國消費者的習慣，做出適應於本土化的改變，使得麥當勞的本土化不足策略備受指責，麥當勞也為此付出了沉重的代價。而肯德基以雞肉類產品為主，更適合中國人的口味，並不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40餘位國家級食品營養專家，成立了「中國肯德基食品健康諮詢委員」，專門開發適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的「王老吉」涼茶。
2、營銷戰略滯後遲鈍。
2002年12月，成都麥當勞雙楠店突然「關門謝客」，這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。據透露，四川麥當勞所開辦的分店當中，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損或者半虧損狀態。而就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波之後，2003年5月底，在廣州也出現了麥當勞店因為經營不善，傳出了被關閉的消息。
在快速發展的中國市場關門謝客，對於麥當勞來說，不啻於是莫大的諷刺。然而，總結和梳理麥當勞對於中國市場的戰略，卻發現這種事情的發生是情理之中。自進入中國市場以來，麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「遊歷搖擺」兩大特徵，決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度。同時，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守經營原則，在目標市場的戰略性店鋪設立上往往被肯德基搶得先機。即使在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，也經常敗北於肯德基，麥當勞只能望樓興嘆。長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，營銷戰略的缺失，使得麥當勞對於中國市場的反應速度相比競爭對手慢了半拍，差距日愈明顯。
2002年麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，關閉了719家餐廳，並撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，還拋售了在海外四個國家的房地產，這也波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。
2003年9月，麥當勞全球首席執行官和主席坎特盧波發出了「要在中國加快開店速度」的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的「制勝計劃（Plan to Win）」，將總部由香港遷至上海，並在全球120多個國家同步推動「我就喜歡」的全新品牌活動，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看作是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到「品牌變臉」，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麥當勞叔叔為中國市場而變
3、營銷模式滯後於中國市場的發展。
一直以來，麥當勞在中國市場採取保守的營銷模式推進策略，採取單一的直營連鎖店的模式。採取這種模式的優勢就是可以保證麥當勞品牌和服務的一致性傳遞，最大限度地保證了麥當勞品牌的延續性，但是由此帶來的弊端是，在快速發展的中國快餐市場，麥當勞的擴展速度滿足不了市場需求。直營店模式也成為麥當勞在中國市場快速發展的羈絆，直營店開設周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負責，使得直營店的開店數量一直跟不上快速的快餐市場發展節奏。2009年全年，麥當勞在中國新開了145家店，並沒有達到2009年年初提出的175家開店目標。而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑藉先發優勢，建立了快速的決策反應組織機制，集中力量、整合資源，開始了穩健的「加速擴張」戰略，實施「直營連鎖」與「特許連鎖」兩條腿齊頭並進的提速戰略。在供給、營銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額只是麥當勞的50%左右，市值僅是麥當勞的1/3；但是到了中國，百勝卻佔有絕對優勢。雖然，現在麥當勞已經放開了對於特許經營的限制，但有分析家認為，麥當勞對於特許經營加盟店的前期和後期的過多限制也會成為制約麥當勞藉以實現大規模突破的重要因素。
麥當勞商業模式如何變革與重塑
戰略管理大師邁克爾·波特認為，企業只有在差異化和成本領先戰略中進行選擇才能營造競爭優勢。麥當勞的競爭優勢緣於其創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規範化的標準，使其可以迅速的複製擴張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業的霸主地位。但是，在多變的市場面前，麥當勞曾經引以自豪的商業盈利模式也遭遇了挑戰。尤其是在中國市場，麥當勞不僅明顯落後於競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐行業的衝擊。如何繼續保持麥當勞的傳統競爭優勢，並結合中國市場的特色進行創新性的改變，進行商業模式的變革與重塑，是麥當勞在今後一段時期內面臨的巨大挑戰。
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