從中石油看集團財務管控

從中石油看集團財務管控　　文/白萬綱　　如果說資金是企業的血液，集團財務管控體系則是企業帝國高效運轉的心臟，只有通過對財務管理權力的合理分配以保障企業資金資產的有效使用，才能確保企業完成經營計劃，進而達成企業的戰略目標　　中國石油(11.72,0.01,0.09%)天然氣集團公司於1999年11月重組為48萬人組成的中國石油天然氣股份有限公司，成為世界上最大的石油公司之一。該公司分別於2000年4月6日及2000年4月7日在紐約證交所及香港聯交所成功上市。　　中石油如何從一個巨型國企迅速轉變為一家境外上市公司？剛剛走出計劃經濟的中石油如何迅速適應市場經濟並與國際公司競爭？其富有成效的財務管理無疑是重要原因之一。在近期召開的「2008中國首席財務官論壇」上，中國石油天然氣集團公司總會計師王國 進行了題為「推進財務扁平化集中管理，創建管理模式，構建與綜合性能源公司相適應的財務管理體系」的演講，總結了中石油卓有成效的財務管理體系。　　中石油財務管控的要素　　在中石油財務管理的職能定位上，首先是服從和服務於集團公司改革發展與穩定工作的大局，目標是建設與集團公司發展戰略與工作目標相適應的財務管理體系和財務隊伍，構建以「一個全面、三個集中」為核心的財務管理體系，所謂一個全面就是全面預算管理，所謂三個集中就是資金、債務、會計核算集中。　　全面預算管理　　全面預算管理就是將一切的收入納入預算，任何開支也要納入預算，任何業務部門、業務類型都必須納入預算。推行總體預算管理，將集團公司的財務辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預算管理委員會日常辦事常設機構，通盤考慮上市和未上市企業的預算指標與考核建立協調機制。探討大預算管理，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入集團預算，加強對產品流向、資源配置、產品收入和支出要素的管理控制。通過信息管理系統的建設，對所有信息進行管理和控制。　　資金集中管理　　資金集中管理，就是企業把利潤折舊之後攤銷，加上資本經營和經營支出所需要的資金之後抵消的差額，由總部來集中； 2002年中石油開始實行收支雙線管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產支出和資本支出都由總部來計劃撥付，與之相配套，對於票據集中實行全額管理，下屬企業資金支出管理，每天透支支付都是零餘額資金管理；通過銀行卡來回籠資金，實現信息化管理和貨款的封閉結算；實現了中國境內的外匯資金集中管理，對海外子公司實行了資金集中管理。　　債務集中管理　　集團內所有公司採用「統借統還，集中管理」的債務管理模式。融資權上收，集團總部統一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團總部統一審批，未經總部批准，成員企業嚴禁對外提供經濟擔保。　　會計核算集中管理　　完成了基於報表的集中，將會計制度、報告流程、信息系統、編碼體系、報表體系統一。在首先實現地區公司集中的基礎上，實現公司總部一級的集中核算，整個公司只設一個賬套，母公司及納入合併範圍的子公司，在一個賬套中核算。合併報表一次性自動生成，統一內部交易流程，內部交易直接抵消，統一合併流程，實現直接合併，自動生成合併報表。　　中石油財務管控的特點　　作為國內超大型的集團企業，通過對中石油財務管理體系進行分析研究，我們可以發現，對於中石油來說，在財務管理上最成功的要素可以概括為：信息化的集中管理。　　為什麼是這樣一種方式？首先，從中石油本身來說，它是上下游、內外貿、產銷一體化，跨地區、跨行業、跨國經營的綜合性石油公司，在組織結構上包含了集團型企業幾乎所有的特徵，無論是橫向還是縱向上都有足夠多的組織層次，伴隨著集團化程度越來越大，必然會出現管理複雜程度越來越大、風險越來越大、信息黑洞越來越大的問題，這就要求我們必須用不同於單體公司的管理方式，採用針對集團型企業的集團管控模式。　　中石油在它的集團財務管理職能定位上就明確指出，它是服從和服務於集團公司改革發展與穩定工作的大局的。這樣一種定位正是建立在中石油的老總們對集團企業財務管理的清晰深刻認識之上的。主要體現在下面三點：　　集中管理　　由於企業集團是多個法人的聯合體，同時通過層層控股與參股，使得企業集團的財務管理主體不僅是多個，而且是多層級的，因此無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應，還是發揮母公司的資本槓桿效應出發，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居於一元核心領導地位。子公司的行為規範必須同時納入母公司一體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度領導下的多層級複合結構特徵範疇之中，服從母公司對財務資源的整合重組。這些都要求我們對集團企業的財務進行集中管理。　　集中管理並不是要我們集權管理，更不是分權管理。一般而言，在資金管理上集權式比分權式更具全局觀，它提高了整個公司的資金籌措和使用的效率，因而更能保證整個公司戰略目標的實現。而分權式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權式所無法比擬的優勢。由於集權式和分權式的資金管理模式各有其長短之處，在實際的經濟生活中完全的集權和完全的分權十分少見，大多數是這兩種基本模式的混合體。真正理想的集團財務管控是集權與分權的辯證統一，集團正確處理集權與分權的關係以及上層與基層的關係，調動組織內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能既不能管得太死又不能放得太開，要做到因地制宜，收放自如，監管有力，核算到位。　　正是在這樣一種集團財務管控集中管理的思路下，中石油通過資金集中、債務集中、會計核算集中，保證集團迅速而有效地管控集團全部資金，並使這些資金的保存與運用達到最優狀態。而集中管理得以實現的重要手段之一便是信息化建設。　　信息化　　在集團財務管控中，信息化建設無疑是重要內容之一，通過信息化系統實現對集團財務管控的整體性、可控性、集約性和及時性的構建。財務信息系統是實現管控的有力保障，在多級公司架構下，應通過流程改進優化和IT手段，實現財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，並為決策提供充足信息。　　在集團財務信息化的構建中我們需要通過六大措施實現財務管控的信息化建設：以財務管理為中心進行信息系統規劃；樹立以財務信息化管理為核心的管理思想和理念；財務、業務一體化，實現信息集成；打破傳統流程，建立財務一體化信息流程；培養財務信息化建設的高端人才；企業財務管理強調創新及跨部門溝通文化。　　這裡需要重視的是信息化的準確定位。信息化可以解決很多問題，但需要客觀認識到它不能解決所有問題，更重要的是，集團型企業財務管理的核心依然是管理問題，並不是單單技術問題可以解決的，採用信息化是以技術提升管理而非替代管理，財務信息化管理應該是三分靠技術、七分靠管理，不僅是計算機、網路等信息技術的採用，更是企業流程再造、人力資源潛能充分得以調動的過程。　　例如，中石油通過信息化建設，財務管理職能得到延伸，財務人員職能由日常業務處理轉向管理會計，向生產領域延伸，財務會計轉向了管理會計的職能。為了實現集團總體預算管理，在職能上集團公司的財務辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預算管理委員會日常辦事常設機構，通盤考慮上市和未上市企業的預算指標與考核建立協調機制。　　變革管理　　企業在發展過程中如何應對紛繁蕪雜瞬息萬變的環境變化，這就要求我們的集團企業在集團管控基礎上不斷通過變革管理進行模式創新。變革管理意即當組織成長遲緩、內部不良問題產生或無法適應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化等進行必要的調整與改善管理，以達成企業順利轉型。通過變革管理，在模式上予以創新，在經營戰略上作出調整，在風險管理與內部控制上作出改變。對於集團企業的財務管控來說，同樣需要變革管理模式創新。　　財務管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。1998年初，中石油集團一年的全部財務費用高達119億元。2001年，通過集團財務管理模式的轉變，例如全面預算管理、資金集中等，使得中石油集團的財務費用只有3年前的一個零頭。在2002年對票據集中實行了全額管理，將票據資金集中納入了總部，實現了平衡，僅2007年就節省資金1207萬。通過變革和模式創新，企業才能永遠具備活力，保證可持續性發展。激烈的市場競爭，更讓我們深刻意識到變革管理的重要性。　　總體來說，集團財務管控是集團公司管控體系中一種極其重要的組成部分，是集團公司總部控制成員企業的重要方法。不同於單一實體企業的財務管理，集團企業財務管理的重點是：保證整個企業集團遵循整體的財務戰略、財務政策與財務目標；加強資金的監督和控制，推動資金合理、高效利用；加強對子公司、分支機構的監控，使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。　　總結　　中石油的財務管理系統印證了集團型企業財務管理的大趨勢是集團財務管控，集團企業面對當前的嚴峻形勢，更需要通過信息化建設，集權與分權的辯證統一實現集中管理，通過變革管理模式不斷創新，在集團內部實現資金、投融資、債務與會計核算的整體運作，通過財務管控體系設計、審計管控、預算管控和資金管控構建集團財務管控，發揮集團企業的資本放大功能，整體的協作共享內部交易功能，投融資與產業組合功能，充分利用集團優勢，打造大而強的集團企業。
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