小米隱者王川：做雷軍「拖後腿」的人

在 2012 年11 月，小米收購了王川創立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯合創始人。他管理的小米盒子和小米電視業務，是和小米手機、小米路由器並列的三大產品線之一，並將在2014 年成為多方勢力角逐的重要戰場。

雖然他很少代表小米出鏡，但王川一直在小米成長中扮演重要角色，他是小米「飢餓營銷」的始作俑者，是小米MIUI 系統「每周迭代」的倡導者。

他如何參與公司內部管理?又是怎樣看待小米的成長?

別想「公司怎麼賺錢」

雷軍意氣風發，儼然成為移動互聯網時代的創業神話，這都是後來的事。初創業時，雷軍也和一般創業者有著同樣甚至更深的恐懼，甚至雷軍就小米如何賺錢也無法給出一個有信服力的答案。作為小米投資人，王川經歷過那個階段。他毫不客氣地「揭發」雷軍，說他「到底也沒有回答清楚這件事。」

「小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麼賺錢?我也沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從裡面挑兩個最靠譜的。」

這兩個答案如下，其實它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是「不講道理」型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢?如果是我有錢，是不是我比你更知道怎麼賺錢?所以你別操心，聽我的就好了;第二種答案是「最差結果」型：我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來，最後也賺不到什麼錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能 5 元、10 元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。

「說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。」王川說，這是區別於一般公司創業目標的。

2009 年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：「錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎?」雷軍沒說二話，只問他 200 萬夠不夠。「我說太夠了，我做第一家公司是從 5 萬開始乾的。200 萬怎麼不夠?那時就想最壞能怎麼樣，賠光了唄，還能怎麼樣，完全沒去想怎麼賺錢。」

多看後來和愛國者共同發布了電子書百看，但電子書市場隨著 iPad 衝擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機頂盒。

這些過程里，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後「退了休的人」。「就像那些老幹部，退休了乾的都是自己想乾的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。」王川說。

君子和而不同

2004 年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出遊，所以關係相當親密。2011 年，求伯君執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟體 CEO 之職直到張宏江上任。但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年。「我們的朋友關係不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。」直到他被雷軍說得「不好意思再推辭」。雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，「成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。」

王川講到二人的不同。「從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。」對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊里的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。

而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。正是因為王川的保守打法，小米手機伴隨著「發燒友」的標籤同時被貼上的另一標籤就是「飢餓營銷」。

在小米手機首次發布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬體嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬體。

「我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000 元的手機，如果每個月生產 100 萬台，四個月的資金額是 80 億元。但這款手機，開模要四個月，量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬台庫存，公司分分鐘就死了。」

包括雷軍在內做軟體和互聯網出身的人，聽了數字才真正感覺到供應鏈、庫存的細節難題。「不如這樣，」王川接著說，「我們能賣十萬台，那如果只生產八萬台肯定能賣出去。量入為出，就沒有庫存。」

在此之前，足量供應一直是中國手機廠商做產品的傳統思路，所有廠商都在想儘可能多佔有市場，但相應的，庫存也往往成為最大隱患。

之後，小米手機從第一代開始實施這個策略，雖然直到現在這都是小米被競爭對手攻擊的靶子。但也正是因為所謂的飢餓營銷，小米供應鏈的庫存管理水平都遠好於其它廠商。

「我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了?我們能不能慢點兒呀。車開到 400 邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。」

王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周迭代和國際化道路都有他的堅持。

「我知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調查過 china 這個品牌意味著什麼，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia, assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做中國設計、中國製造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做了。」王川自稱，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其它業績都激動的一件事。

電視這一仗

相比小米手機，如今王川站在一個更困難的境地。當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局?

對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在 1998 年，王川第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。

王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關係，在找到金山 CEO 張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只佔 10% 的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。

但做電視，路遠比想像的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為 iPad 對於電子書市場的搶佔，多看電子書的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。

2011 年 10 月，王川團隊開始做「多看 for Apple TV」產品。這套軟體系統能夠讓破解後的 Apple TV 擁有中文操作環境與豐富中文網路視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想像，周活躍用戶達到 80%。有件事情堅定了王川的決心：2012 年的 3 月，Apple TV 發布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高 600 塊錢。「就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟體，有用戶就不斷說你們自己做吧，做了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣 600 吧，600 塊我沒道理做不出一個好盒子啊。」2012 年 4 月，多看決定自己做盒子。

就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流涌動。

當時最樂觀的情況是，小米本來預計在 2013 年 4 月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且用的是小米之前的方案。「我們要做電視，肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視所有策略和小米之前的規劃都是一樣的。」而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發布時間推遲到了 9 月，錯過最好的窗口期，這時候市場已經一片混戰。創維也加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿里合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。

見到王川的當天，樂視剛剛發布了 70 寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知：「看對手在做什麼，要怎麼應對，那都是傳統的競爭思維。」看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數據，樂視超級電視的銷量已經超過 30 萬台，而小米電視首次銷售 3000 台，之後的開放購買的數量一直與此相當。

王川看上去對樂視搶先並不介懷，「從商業上講，影響可能有，但也是很短暫的。蘋果不是第一個做 MP3 播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。」他現在還秉承著一貫的保守做派，「電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬體的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。」

王川的硬仗還沒開打。