原創| 盈利來源的設計

08-06

導語

在你的各個利益相關者之間，是否互相吸引並發生交易？它們間的交易，是否因為你的存在，而變得交易價值跟高、交易成本或交易風險更小？能否為你所有的利益相關者編織一張生態價值網路，讓它們各取所需、各得其所。

盈利模式是指以利益相關者劃分的「收支來源」及相應的「計價方式」。

分析企業的收支來源，有三種的途徑：

一是企業的盈利來自哪些「資源能力」？

二是企業的盈利來自哪些「業務」（包括產品、服務和市場）？

三是收入和成本分別來自哪些「利益相關者」。

盈利來自哪些資源能力？

經常有企業家講：我靠經營能力賺錢，我靠礦產資源賺錢，等等。這裡面蘊含著一個意思：每個利益相關者的盈虧，都來自不同的資源能力。

例如，在家電賣場的商業模式中，國美、蘇寧掌握賣場的品牌資源何況供應鏈管理能力，家電廠商掌握家電品牌的製造能力何況品牌資源，而商業地產則掌握地理位置。他們構成了一個整體的商業模式，但每一方都能在其中獲得盈利，靠的卻是不同的資源能力。

商業模式，是利益相關者的交易結構，也是其相互之間資源能力的重新配置。交易之所以發生，就在於相互之間資源能力的互補，唯此，方能發揮最大的交易價值。很多資源能力在企業甲發揮不了作用，但是卻可能跟企業乙交易，創造新的價值。這時候未必是聯合最強大的合作夥伴，而最可能是最需要這個資源能力的合作夥伴。

例如，當初UT斯達康引入小靈通時，就無線業務而言，中國移動的實力自然比聯通強，而中國電信卻完全靠不具備運營無線網路的經驗。但是，UT斯達康選取的卻是電信，原因很簡單，因為電信沒有無線業務，對小靈通的需求是最迫切的。這個選擇，讓UT斯達康連續17個季度盈利超過華爾街分析師的預期，成就一段IT神話。

有一些資源能力雖然企業不具備，卻可以通過別的方式去控制。擁有、控股、參股固然是一種方式，但採取一些巧妙的方法控制，有時候可以起到四兩撥千金的作用。

例如，在開連鎖店涉及商業地產時，有些企業自買物業，有些企業簽長租。有一個企業卻獨闢蹊徑：每當看好一個店面時，企業就跟店面業主簽租約，將合同掌握在手裡，而由入駐的加盟店長向業主繳納租金。零售店面的銷售額在很大程度上取決於區位，如果店長退出，企業仍可以通過租約控制店面，保護銷售額。企業通過做「二房東」降低了交易風險，提升了控制能力。

這個商業模式中，關鍵點在於把店面的所有權、使用權和經營權切割開，所有權屬於業主，使用權屬於企業，經營權屬於店長。這樣，雖然沒有物業，也不直接經營，企業仍然可以牢牢地控制終端。

某些盈利模式建立在獨特的資源能力之上，企業可以圍繞獨特的資源能力設計盈利模式，建立門檻。

例如，三大通信運營商的"3G牌照」是其他企業得不到的獨家資源。其他企業想要在移動互聯網中分一杯羹，在設計商業模式時都必須考慮三大通信運營商的角色。這就為通信運營商的盈利模式留下巨大的設計空間：

1、可以介入具體業務的運營，獲取運營費用；

2、可以投資合作夥伴，獲得投資收益；

3、可以做大整個移動互聯網商業生態價值網路，收取網路通路費之類的「稅收」；

4、可以建立移動門戶平台，收取信息費、增值服務費、廣告費，多點盈利，等等。

當然，這些資源能力的獨特性可能造就巨大的市場溢價，如果資源能力可以買賣，直接交易「資源能力」本身，也成為一種可選的盈利模式。華人首富李嘉誠縱橫商場幾十年，最厲害的並非經營精妙，而是眼光獨到，低買高賣。

以「3G牌照」為例，1993年，李嘉誠在市場不看好的時候購入英國行動電話公司Rabbit,並易名為「橙」Orange。短短六年後，歐洲的3G迎來了井噴期，李嘉誠轉手把「橙」的3G牌照賣了，賺了1180億港元。超人「千億賣橙」成為不可複製的資本運作神話。

某些盈利模式在起步的時候，未必具備不可攻破的關鍵資源能力，但「先走一步」使其獲得了積累關鍵資源能力的先手優勢。

例如，高通公司在發展早期，3G業務還是一片空白，合作夥伴更是無從找起。此時，高通公司自己承擔了涵蓋電信運營、基站、手機終端的90%以上的3G業務，幾乎集電信運營商、設備商、技術開發商和終端設備商於一身。

當以CDMA為首的3G技術終於成為市場主流時，高通及時轉換了盈利模式，賣掉了除核心晶元外的所有子業務，變成了收取知識產權轉讓費、靠標準盈利的高科技公司。合作方每銷售一部手機，就要向高通公司繳納一筆不菲的知識產權轉讓費，其中包括CDMA入門費和使用費，約佔產品售價的6%左右。高通公司之所以能夠靠專利標準賺錢，其基礎正來自於其早期大包大攬的苦心經營。

發現一個新的市場，先進入並培育市場，這個寂寞的過程可謂既是無奈之舉，也是主動之選。

很多企業在產業導入早期做的「全產業鏈」，後期卻集中到研發、設計、標準，把製造、零部件生產外包等，都是基於類似的邏輯：「先走一步，積累起後來者難以企及的資源能力，並依靠這些資源能力，轉換盈利模式。」中國企業在製造業積累了先發優勢，如何讓這種優勢所具有的獨特資源能力，在未來構建新的盈利模式的時候，成為「關鍵資源能力」的基礎，是一個值得探討的問題。

從本質上講，不管是利益相關者，還是資源能力，都是可以切割的。如何通過切割後重組，形成可行的收入來源和成本支出，是盈利模式乃至商業模式能否成功、成否可持續發展的關鍵所在。

此外，關於盈利來源還有「業務」的區分，業務可以分為「產品」和「市場」兩個維度。前文所述的組合計價中已經分析描述了其原理，這裡我們不再贅述。

來自哪些利益相關者？

企業的盈利等於收入減去成本，因此要分析企業的盈利模式，應首要分析企業的收入來自哪些利益相關者，成本又是支付給哪些利益相關者。

不妨做一個分析矩陣，矩陣的水平方向表示為企業「貢獻收入的利益相關者」，垂直方向則表示為「承擔成本的利益相關者」。兩個方向的交叉處，就得出一種盈利模式。

如圖所示，為企業貢獻收入的利益相關者有三個（從左到右依次為「直接顧客」、直接顧客與第三方顧客」和「第三方顧客」），承擔成本的利益相關者有四個（從下到上依次有「企業」、「企業與第三方夥伴」、「第三方夥伴」以及「零可變成本」）。兩個方向交叉，就組合出12種盈利模式，我們依次稱之為盈利模式0到盈利模式11。

最傳統，最普遍的盈利模式就是「盈利模式0」。即由企業支付成本，並從直接顧客那裡獲取收入。

很多「產銷一條龍」的傳統製造型企業都是如此：支付購買原材料、生產製造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入。收入減成本，就是盈利。

這樣的交易結構很簡單，除了原材料，基本只涉及到兩個利益相關者：企業本身和直接顧客。

而從盈利模式1，到盈利模式11，交易結構明顯都比盈利模式0要複雜，至少要涉及三方利益相關者。而這中間，也存在很多盈利模式創新的空間。

盈利模式1：企業投入成本生產產品或服務，從直接顧客和第三方顧客處獲取收入。當然，價格一般不同。

比如，雜誌向讀者收取訂閱費用，同時向刊登廣告的商家收取廣告費。在這個盈利模式中，廣告商的目標受眾是雜誌的讀者，因此是「第三方顧客」，而讀者無疑是「直接顧客」。

蘋果應用軟體商店App Store上有很多熱門遊戲採取這樣的盈利模式：玩家下載遊戲本身要花錢，同時遊戲還嵌入廣告，這是「第三方顧客」貢獻的收入。

盈利模式2：企業投入成本生產產品或服務，直接顧客免費消費，由第三方顧客支付費用。電視台、電台、免費贈閱的報刊雜誌都在此列。

跟盈利模式1相比，雖然盈利模式2減少了直接顧客的收入貢獻，但可能通過免費擴大了直接顧客的規模，從而向第三方顧客收取更高的費用。

盈利模式1和盈利模式2的交易結構極為類似，在很多場合下可以轉換。差別只在於是否對直接顧客收費。

是否對某一種利益相關者收費，將在後文中討論。

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盈利模式5：企業和第三方企業承擔生產成本，直接顧客零價格，由第三方顧客支付價格。值得注意的是，這裡的第三方企業和第三方顧客可以是同一主體。

例如，在2005年最瘋狂的娛樂事件「超級女生」中，企業湖南衛視只提供頻道、承擔部分成本，觀眾免費觀看並投票。其他的第三方顧客或企業有：蒙牛提供贊助和宣傳，天娛負責選手培訓、賽事策劃和商業包裝，其他廣告商付廣告費，移動與聯通提供簡訊平台（收入與湖南衛視分成）。

盈利模式6：企業零投入，第三方企業投入提供產品或服務的成本，直接顧客可以得到較低價格的產品或服務。例如在很多商業論談中，主辦方一般只起到召集參會人的作用，具體的會場運作、服務提供都由企業贊助，而參會人則可能分層次：VIP座位高價，一般座位免費或低價出售。

······

盈利模式11：企業零邊際成本生產，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格。

盈利模式9到11分別脫胎於盈利模式0到2，關鍵只在於「邊際生產成本」為零，因此大多數都來自實體經濟的「互聯網化」。

例如，脫胎於盈利模式2的盈利模式11，可見於遊戲軟體廠商在遊戲里提供的廣告。跟在雜誌、電視台、電台做廣告相比，互聯網使邊際成本變成了零。

魏煒、朱武祥

創富志機構
專註商業模式十年