觀點 | 設計成功的績效管理（獨家）
作者：Kevin kang 通用汽車（中國）投資有限公司人力資源業務夥伴
導語：績效管理是每個企業都非常重視的一項工作，許多企業的一把手不惜一切代價堅持推行績效管理卻不得正果，許多企業沒有大張旗鼓宣揚績效管理卻碩果累累，原因為何？今天就和大家分享一下在工業企業里如何推行績效管理並取得既定的成果。
績效管理是嚴謹的一個工具
績效管理不是績效考核，許多企業把績效管理等同於績效考核，所以把精力放在了考核上，甚至有些企業專門成立了績效考核的組織來專門對業務部門進行每天，每周和每月的目標評估，進而依據打分結果進行獎罰，這樣做的結果最後導致的是員工過分關注個人的績效目標達成，而忽略與團隊的合作，導致個人主義盛行。績效管理是一門關注於戰略目標與個人行為緊密結合的工具，是致力於推動整個組織的能力提高的工具，是個人自我提高的工具。
實施績效管理，戰略先行
績效管理是戰略工具，那麼推行績效管理前必須確定企業的戰略，清楚的寫出來，清楚的和組織中的人溝通，確保組織中的每個人都願意為之付出努力，並且知道達成戰略後能夠獲得什麼。
事實上，很多企業由於戰略不清，又堅決執行績效考核，反而績效考核打分越高，死亡的速度越快。用另外一個理論－戴明的P_D_C_A來進一步解釋就更加清楚，為什麼P放在了D之前，沒有明確的Planning（計劃），所有之後的行為都是在浪費企業的人力和物力。那麼什麼是好的戰略呢？好的戰略是能夠通俗易懂，激勵人心，能夠指引員工的行動方向，能夠實現企業與員工雙贏，是能夠支持企業的mission（使命），進而支持企業的Vision（願景）。如果你是一名企業的負責人想確定你所領導的公司的戰略是否正確，請邀請你的經理人，坐下來聊一聊他是否能夠準確描述出企業的戰略，是否知道戰略實現後能夠帶來什麼，並且他是否願意全心全力為這個戰略付諸行動；也再邀請你的一線員工聊一聊，他們每天的工作除了賺取報酬外，他們清楚自己的工作與組織的目標有什麼聯繫嗎？知道組織要走向何方。。。。。。如果答案是否定的或者是模糊不清的，請把你的精力重新回到審視和帶領團隊制定一個明確和鼓舞人心的戰略目標上吧，不要擔心浪費時間，不要擔心之後的成果，記住，你所有的投入都會加倍的得到回報，在接下來的每周，每月和每年裡。企業成功並不難，一旦你真正想清楚如何獲得成功，那麼只是時間和行動的問題了。
組織結構支撐績效。
迪斯尼的創始人—曾說過「你可以夢想，設計和製造世界上最好的地方，但需要人讓夢想變為現實」。要實現高績效的組織必須要找到合適的人，搭建合適的組織，組織是支撐績效的樓閣。雖然我們並不認為「空降兵」的高官能解決所有問題，但在企業依靠自身人員推行績效緩慢時，空降高官確實是錦囊妙計，原因在於空降高管可以以客觀的眼睛去發現問題，解決問題。那有朋友可能會問如何找到合適的高管呢？要企業通過擴大鏡，用能力的標尺來量出來的，企業要識別出企業獲得成功需要人具備哪些能力和特質，然後按照這些能力和特質作為標尺去篩選和聘用合適的人員。而事實上很多企業都缺少對成功要素／能力的分析，就盲目找人，如果不知道要尋找的東西是什麼樣的，那就根本找不到，即使找到也是瞎貓碰到了死耗子，運氣而已，不具備持續性。
有了合適的人，那麼如何行動，如何將績效管理與員工的行為想結合呢？很多經理人會說要設定目標並確保符合SMART原則。
Stop，Stop.....請靜下來想想，是不是大家都是每次拿到總部，上級公司，上級領導的目標後就直接要求員工寫自己的目標了呢？我相信這是很多企業，很多經理人，很多員工都正在做的事情。那麼，從今天起，從你讀到此篇文章起，記住，P在D之前，寫出績效目標之前先做目標分解，就是先將企業的戰略分解成中長期目標和短期目標，將戰略分解成部門目標，也許很多人認為這不難，的確，難的部分在於如何再將目標能夠在部門間橫向串聯起來，這也是很多組織忽視制定目標的最後一步，也是最關鍵的一步。因為只有橫向和縱向互相支持的目標才能夠促進組織中的部門，小組和員工互相支持達成目標，而不是只關注個人目標的達成。這是從體系設計上促進團隊合作，團隊成功。而缺少這一步設計的體系必然造成組織中有短板，而短板又決定了組織能夠實現多高的成功。如果你是企業的管理者，請找出你的短板，進而去深入發覺次部門是因為缺少其它部門的什麼支持，是人員，是設備維護，是成本投入....而導致的，從而去修正體系，建立健康的，互相支持的體系以促進實現組織的績效成功。戰略目標的另一原則就是分解到位，分解到具體行動事項，分解到每員工的每天工作中，這樣才能保證所有人的行動是與戰略保持一致，支持戰略的落地。實踐證明，只有戰略分解到具體的行動，才能夠使目標實現M_A_R-T.只有這樣，讓員工對自己的行動擔當，負責，才能夠實現高負責，高自主行為的績效文化。
績效反饋是績效目標達成的最重要手段，是績效管理的重要一步，也是絕大多數企業績效做不好的主要癥結。如何做好績效反饋呢？
第一，績效反饋需要坦誠，也需要管理者具有管理勇氣。只有坦誠的績效反饋才能夠培養和促進企業的管理文化，對事嚴格才能夠培養企業員工關注細節，關注自己的一言一行。績效反饋需要勇氣，是因為這是立場問題，它是衡量企業的管理者到底在多大程度上在乎績效結果的達成，是衡量管理自身「腰桿」有多硬的尺子，只有管理者在每時每刻的行為中踐行了企業的價值觀，樹標杆，才能夠直面問題，特別是績效待改進的員工。
第二，績效反饋要「看人下菜碟」。績效反饋要根據員工的成熟度提供不同重點的績效反饋，學習過情景管理的管理者都知道只有對症下藥，對症提供管理和輔導才有效，那種一葯治百病只是個傳說，特別是現在很多企業的Y世代員工，他們除了需要自由，獲得尊重也很在意是否他們的直線上司能夠提供有建設性的建議幫助他們提高。
第三，績效管理的「三現」法則，衡量績效反饋是否執行的很好的一個簡單準則就是對於員工「No Surprise」而事實上很多企業，甚至是知名的外企管理者都只是按照公司規定的績效考核期半年才做一次，從而錯過幫助員工及時改進，錯過幫助員工及時認識到問題，錯過幫助員工達成目標的機會。豐田管理體系中有一個問題解決原則就是三現主義：現時，現地，現物，它同樣可應用於績效反饋上，只有及時的，當場，針對事件的反饋才能夠令績效反饋言之有物，才能夠及時制定行動方案糾偏。
績效評估是衡量戰略落實的尺子，是戰略改進行動的輸入。
春耕秋收，經歷了前期種種的努力，績效評估是檢驗前期努力的成效時刻了，這也是重新檢驗目標是否SMART的好手段，因為你會發現，越SMART的目標越易於評估，越有效的績效反饋越使績效評估結果易於顯現......你也會發現戰略到底是否推動了組織的績效.....是對戰略進行修正的最好機會，要知道企業是處在不斷變化的環境中，市場在變，競爭對手在變，客戶的需求也在變......這就要求企業要適時微修戰略，而這些微修的行動是使企業從優秀邁向卓越的關鍵里程碑，是區別一般高績效組織和具有持續性發展高績效組織。
績效應用是利益分享，持續激勵員工努力的階段。
還記得之前提到的績效管理原則吧，那就是要實現企業與員工雙贏。企業取得了好的經營成果可以繼續進行投資，擴大收益，但也要及時兌現承諾，與員工分享利益（通常是獎金髮放）,當然也要甄選出合適的明星員工，潛在的管理者，潛在的高管的時刻。這是將績效成果最大化的最重要手段，要要高調宣揚明星員工，明星管理者的行為，樹榜樣給員工，從而激勵更多的人更加努力，不斷提高自己，超越自己，從而實現組織整體績效的提高。有了更高的期望，就有了績效的新的目標，重新進入績效管理的輪迴。。。。。。持續改進。
來源：智享會《HR Value》27期
註：本文系智享會原創文章，如需轉載請事先聯繫並註明來源，謝謝！
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