【實務】如何成為中國版的沃爾瑪？

阿里巴巴雙十一912億、京東增長130%、蘇寧增長358%，國美增長406%……;中國購物節實體聯盟也是捷報頻傳，興隆大家庭增長130%、樂語通訊增長200%、中百倉儲增長322%……。雙十一變成一場只有新人笑，沒有舊人哭的全場共贏局面。特別是對於實體店，一改往日說頹廢，積極布局促銷與氛圍營造，正面與電商對抗，使得雙十一成為一場真正的全民狂歡。

對於電商銷售額的狂奔許多零售實體店並不服氣，認為如果比價格，憑藉自身多年的供應鏈經營，完全可以做到比電商商品更低的價格，雙十一隻不過小試牛刀業績就輕鬆翻倍了。但雙十一正在告訴大家一個現實，降低毛利率即可輕鬆促進業績倍增，卻是很多人不願意麵對的事實。

雙十一讓我們看到中國並不是沒有消費力，相反消費力比其它國家更加可怕，全球的消費記錄一個個在中國誕生。在這樣前景一片光明的情況下，為何以往實體店反而節節敗退?

沃爾瑪這家全球最大的零售企業在60年前憑藉自身的運營能力，把企業的毛利定在25個點左右，要知道當時的零售企業毛利要求在45個點才能盈利，20幾個點被認為絕對不可能。固步自封的格局使得當年的眾多零售企業被沃爾瑪一個個擊潰，沃爾瑪實現了從農村到城市的華麗逆襲。20幾個點的毛利在沃爾瑪逐步稱霸時幾乎被奉為零售聖經，維持了60多年的王朝。就如同現在的零售從業人員理所當然的認為沒有20幾個點的毛利企業根本無法存活，而這一切正在改變……

2015年1月1日沃爾瑪股價還有86美元，到現在只剩56美元，重挫35%，市值跌至1800億美元。

同時，另外一家美國超市股價卻節節攀升，大有取代之勢……

這家超市定位在10-15個點的毛利，如果有商品定價需超過14個點毛利應立刻向CEO彙報，並經董事會批准方可實施。他們認為過高的毛利將嚴重傷害消費者的權益，並導致消費者快速流失。

低毛利帶來的是存貨周轉天數只有沃爾瑪的三分之二，低價爆款商品更使得消費者蜂擁而至，紛紛加入公司會員;供應商為了能夠進入這樣的渠道擠得頭破血流。2014年該超市貨品利潤只有10億美元，會員費收入卻高達24億美元。在這個付費引流的時代，還有那麼多人花錢入會幾乎是奇蹟。24億美元的會員收入並不是重點，而是成功掌控了這部分會員，在這個羊毛出在豬身上的年代，已經沒什麼人懷疑它不能取代沃爾瑪了。

我們再回頭來看一下電商，不論阿里巴巴還是京東，沒有一家是靠賣貨生活的。阿里巴巴不論雙十一賣912億，還是1912億，對於股價都不會有正面刺激作用，如果雲數據再沒像樣突破，沒有多少投資人願意高價去買一家落後生產模式互聯網企業的股票。京東戰略虧損已經是常態，金融沒有做起來，老闆娘出面依舊不改股價低迷本色。

國內實體零售業的一大困局就是過於倚重貨品加價率存活，不論走便利店、精品店或者進口商品，無非看重其高毛利。特別近期市場的熱點——跨境電商，隨便把海外的商品拉到國內來賣，可以好幾倍的利潤往上加。這種模式可以養活一批人，但未來的價格透明度會越來越高，消費者在選擇上也會從外國貨到外國品牌再到適合自己的商品逐步過渡。電商自己會把這種高加價率直接擊穿，不具備太大的可持續性。實體零售為什麼困在貨品加價率上，因為習慣，長期養成的習慣，不敢輕易轉型，害怕轉型失敗使得自己多年的心血毀於一旦，更看不清這個時代的方向。儘管為了找到答案，不停的參加各類行業會議，最終得到的只是相互取暖相互不屑。十年時間零售百強消失了一半，再過五年也許又要消失一半，在資本的快速推動下，這種節奏會比以往來得更猛烈些。不轉型，不在收入上進行創新，任何小修小補都不會有太大的作用。

在主要市場參與者都慢慢不以貨品盈利為目的，實體零售也必須認識到一個高毛利時代已經終結，不要再有太多的幻想，就算像大潤發這樣全國單店銷售做到第一的零售企業，提高毛利一樣被消費者慢慢拋棄。筆者曾在專欄撰文指出大潤發單店神話開始破滅，現在再來看下大潤發今年的狀態，為了提高那點毛利，原來賴以生存的堡壘商品一個個被其它零售企業擊穿，以往的低價、新鮮漸行漸遠，單店銷售進入下降通道。

實體零售做電商改變不了現在的局面，電商企業需要引流，因為電商一起步客流都在實體店手上掌控，需要自己去開拓。實體店做電商引流到門店，到底要引哪裡的流?把進入到線上的顧客再引到線下嗎?電商對於實體零售消費者頂多就多一個可以選擇的方式，但改變不了人們對於電商的第一感官選擇——低價。價格低到合理，哪怕是已經日薄西山的傑克瓊斯都能在線上大放光彩。

當低價已經成為消費者最為關鍵的需求時，同時有電商與實體零售在迎合這種需求，並獲得成功，在資本的催化下，故事只會不斷深入。國內實體店大部分是無法逆轉這種局面，以其獨自繼續摸著石頭過河，不如及早學習人家成功的案例，讓羊毛出在豬身上，做一個中國版的低毛利零售企業或許也可以翻版人家在美國逆襲沃爾瑪。