EAP療法：裁員也要讓員工笑著離開

08-04

對於員工來說，EAP的出發點是企業對僱員的全方位人本關懷。在EAP專家眼裡，裁員絕不僅是做出裁員決策和通知員工走人這麼簡單。　　　　張西超博士是北京師範大學心理學系副教授，他的另一個身份是北京易普斯諮詢首席顧問，易普斯是國內最早的EAP專業服務機構，成立於2001年。7年時間過去，現在國內的EAP機構數量可能也不過百家，而其中上規模的，張西超認為不超過5家。　　　　什麼是EAP？這個縮寫自「Employee Assistant Programs」的詞，直接表明了服務的對象及目的——員工幫助計劃。在諾基亞中國有限公司，它被更具體地稱為「Live Life Assistant」（生活援助）。對於員工來說，EAP的出發點其實是企業對其僱員的全方位的人本關懷。　　　　起源於20世紀二三十年代的美國。當時，美國一些企業注意到員工酗酒問題影響到個人和企業績效。於是，有企業開始聘請專家幫助員工解決這些問題，建立了職業酒精依賴項目（Occupational Alcoholism Program），這便是員工幫助計劃的雛形。到了六七十年代，美國社會酗酒、吸毒等問題日益嚴重，家庭暴力、離婚、精神抑鬱越來越影響員工工作，於是很多OAP項目擴大範圍，把服務對象擴展到員工家屬，服務項目也增多，最終形成了EAP這種企業用於管理和解決員工個人問題，從而提高員工和企業績效的途徑或機制。　　　　在EAP專家眼裡，裁員絕不僅僅只是做出裁員決策和通知員工走人這麼簡單。　　　　裁員風險　　　　也許現在提起發生在2004年3月份的大裁員，仍是聯想集團總裁楊元慶心頭的一個疙瘩，因為大裁員在當時確實讓整個集團的員工人心惶惶，並在公眾中引起高度關注，聯想費盡苦心建立的「家文化」遭遇了著名網文《聯想不是我的家》的當頭棒喝。　　　　當時，幾位在中國著名學府任職的心理學教授，如北京大學錢銘怡教授、清華大學樊富珉教授、北京師範大學石林副教授等都接到了來自聯想員工的諮詢電話。教授們以為聯想將為此次裁員給員工提供心理諮詢幫助項目，卻沒想到聯想的人力資源總監只是為這些員工製作了一張心理諮詢醫師的列表，並不會為他們每小時數百元的諮詢付費。　　　　石林記得有個找她進行心理諮詢的員工說，自己在半個月內每天都目睹有人被辭退，雖然並不是太在意重新找工作，但總覺得心神不寧，而且每天回家總會跟妻子鬧彆扭。他總是在一旁靜靜地聽同事們討論公司的震動，但是自己卻很害怕參加，因為他總認為同事們正在討論自己。　　　　這還只是企業裁員過程中，發生在員工身上最常見也是較為輕微的心理問題。接觸EAP工作10年，張西超見過形形色色因裁員產生的極端案例。某歐洲企業在北京分公司的員工接到裁員通知後，私下組織起來企圖攜帶汽油瓶「遊行」，而公司沒有充分考慮中國國情，在矛盾激化的時刻仍然堅持「硬碰硬」，差點釀成大禍。還有某企業一名員工，家中妻子不幸罹患癌症，只剩下兩三個月壽命，偏偏自己又在這時被列入裁員名單。獲知自己失去工作後，他每天回到辦公室自己原來的位置上，一聲不哼地靜坐，雖然不吵不鬧，可仍然對企業的正常秩序和留任員工的情緒造成了極大幹擾。更有甚者，某著名外企的一名中層管理人員被裁員後無法面對現實，在家人面前隱瞞真相，依然照常出門上班，實際上天天都躲在偏僻的小酒吧里借酒消愁，這種情況一直持續了三年，直到跟他交好的前同事無意中發現實情，帶他向張西超求助時止。　　　　在張西超看來，大規模裁員行為在國內有出現極端事件的極大風險。因為國內的企業管理者普遍對員工心理的關注非常少，而且許多管理者甚至缺乏基本的諮詢技巧。儘管當前形勢下，金融危機導致的裁員會比較容易得到員工的理解，但執行過程中只要溝通出現問題，同樣會製造許多不必要的麻煩。　　　　像聯想在裁員後為員工提供心理諮詢專家的名單，本身已是亡羊補牢。EAP在這種時刻扮演救火隊員，固然能夠在一定程度上舒緩裁員帶來的傷痛，卻無法扭轉企業陷入的被動狀況。　　　　提前免疫　　　　由於國內EAP在長時間內發展緩慢，很多企業和員工對此還一無所知，只有少數企業在危機發生時知道求助EAP來化解矛盾，而不能未雨綢繆引入EAP。有接觸過EAP的華南某製造企業人力資源部門負責人便認為，針對裁員這類單一事件，EAP只能是事後補救，不能指望其解決主要問題。　　　　現任阿爾卡特－朗訊中國區人力資源運營總監的葉阿次，在近十年的職業生涯中經歷過兩次重大的公司併購事件。其中一次，便是2001年10月阿爾卡特收購上海貝爾50%+1的股份。一夜之間，員工突然要從國企的舒適環境轉向外企的工作風格，工作節奏將明顯加快，壓力隨之加大??針對併購引發的種種不適，上海貝爾阿爾卡特啟動了EAP項目。但在葉阿次看來，與EAP相比，公司當時啟動的另一個著名項目——VLP（自願離職計劃）更能解決根本問題，其間選擇自願離職的員工會獲得一筆豐厚的補償金。　　　　葉阿次曾在接受媒體採訪時談及此事：「中國人還是很愛面子的，如果簡單地裁員，即使再多的補償，給員工的打擊依然將是巨大的。但如果讓員工掌握了主動權則不同，給他們豐厚的待遇讓他體面地離開公司，不管對員工還是公司來講都是雙贏的局面。」　　　　張西超也承認，如果EAP是在企業準備裁員時才被引入，常常會面對要在短時期內解決諸多問題的壓力，比如要在緊迫的時間裡全面了解企業員工的生活狀態、個性、人際關係狀況等，還要對裁員的執行者給予溝通方式和方法的快速培訓，要對整個裁員規划進行風險評估，並對執行策略、流程、政策等給出建議。想讓EAP發揮更好的功效，必須讓它成為企業管理中一種系統、長期和常態的支持，像免疫預防針一樣提高員工和組織的抗壓能力，一旦變革發生，便能夠從容應對。易普斯市場部的李勇說，雖然也會針對特定事件提供解決方案，但通常會建議客戶至少選擇一年期系統化的EAP項目服務，要麼就乾脆不要花這筆錢。　　　　的經濟效益　　　　據了解，世界500強企業中有90%以上的企業都為員工提供EAP。在EAP發展比較成熟的歐美國家，有沒有EAP在一定程度上已成為勞動者判斷一家企業是否值得為之工作的標準之一。但世界500強中的中國企業，據張西超所知有EAP的僅有中國移動一家。　　　　在六間房裁員前曾是其中層管理人的陳思（化名）認為，中國企業目前還是拿效益說話，企業主在乎的是實際的東西。只有當企業主看到企業的銷售業績和員工積極性都得到提升時，才會信任EAP。　　　　的作用，能夠直接量化成經濟效益，讓企業管理者看到並信服嗎？張西超的回答是：能。　　　　美國上世紀90年代的一項研究數據指出，美國每年約有100萬員工因為心理壓力而缺勤，每一個員工的缺勤會造成668美元的損失；40%的跳槽或轉行是由於心理壓力所致；更換一個僱員要1萬至3萬美元。這些都能夠通過EAP來控制和降低的成本。　　　　員工工作績效可以用很多指標來直觀地衡量，如出勤率、病假率、員工抑鬱焦慮水平等。張西超帶領他設在易普斯的研究小組，通過對幾個對照組的長期追蹤觀察對EAP進行價值評估。他發現，企業實行EAP的投入產出比至少有1：4。而在美國健康和人文服務部1995年的資料中，這個回報率是1：5—1：7。也就是說，企業每對EAP投資1美元，將有5至7美元的回報，這些回報體現在員工工作事故率降低、生產率提高等方面。　　　　年，國家安全生產監督管理局的金磊夫在國際EAP協會主席約翰·梅納德初次來華探測中國EAP市場前景時，為梅納德提供過一組數據：中國每天會產生5000個職業病人，而中國的企業界每天都因此蒙受2000萬元人民幣的損失。　　　　張西超期待，無論是跨國企業在中國的分支機構，還是中國的本土企業，都能逐漸關心員工的工作壓力和心理健康問題，並嘗試把EAP納入財務預算。在美國，EAP的模式很成熟，成本很低，企業也樂於使用，但發展到這種程度美國用了將近100年。他相信，可能30年後，成熟有效的中國EAP模式就將確立起來。