劉永行批註王永慶經營理念：為何平凡卻出奇偉大?

1941年前後，台灣物資極端匱乏，農村飼養的鵝被放到野外覓食，瘦得皮包骨。王永慶僱人四處搜集廢棄的菜根粗葉，混合廉價的碎米稻殼，接著大量搜購瘦鵝，用自製的飼料餵食。這批瘦鵝每天都吃得狼吞虎咽，體重很快從兩斤長到七八斤，王永慶賣了個好價錢。

王永慶非常注意細節，注意基礎工作，提出凡事都要從細微末節處著手，通過點點滴滴的調整，使企業運行更為合理化。經常有人說，治理企業最重要的是管理戰略，戰術問題居其次。其實戰略問題一經確定，就應持續實施好多年，不宜經常改變。

我認為，在戰略確定之後，企業家要把更多的精力放在戰術上，畢竟整體而宏觀的戰略是由局部而微觀的戰術所構成，中國人從來不缺戰略觀，但缺的是像王永慶老先生那樣紮實細緻、持之以恆地改善細節的意識，現階段中國企業什麼都能生產，但大多是便宜貨、粗糙貨，我們缺的是世界500強企業的「深耕」理念和精細化管理，這方面王永慶先生給我們做出了好榜樣。

同時，企業要建立認同感，讓員工在工作中體現出價值，享受到成就感，這樣能夠發揮其創造性的能力。沒有成就感，員工工作就會趨於保守，只將工作視為一種生存需要。當員工有了成就感，就會產生創造性。當然，創造也可能有破壞性，我們要引導其產生好的效果，讓主動性變成正能量。

重溫王永慶經營理念：為何平凡卻出奇偉大？

「瘦鵝」的啟發

1941年前後，台灣物資極端匱乏，農村飼養的鵝被放到野外覓食，瘦得皮包骨。王永慶僱人四處搜集廢棄的菜根粗葉，混合廉價的碎米稻殼，接著大量搜購瘦鵝，用自製的飼料餵食。這批瘦鵝每天都吃得狼吞虎咽，體重很快從兩斤長到七八斤，王永慶賣了個好價錢。

逐漸地，王永慶發展出一套運用在為人處世與經營管理的「瘦鵝理論」，包括三種意涵。

一、要學習瘦鵝忍飢耐餓、刻苦勤勞的精神。王永慶曾說：「像我這樣一個身無專長的人，只有刻苦耐勞才能補其不足。追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞。」

二、要學習瘦鵝的堅毅，等待機會到來。王永慶指出，人在困苦中往往會養成一種堅毅力，只要遇到適當的機會就會以驚人的速度成長。他這種積極態度與松下幸之助的人生觀非常神似。松下幸之助遇到過種種打擊與噩運：從小腸胃不好，當過學徒，父母離世，得過肺結核，被汽車撞過，甚至曾經差一點被淹死。而松下幸之助卻感謝這些磨難讓他學會養生，比別人更早學到做生意的本事，靠自己的雙手打拚未來，他相信「大難不死必有後福」。

三、瘦鵝之所以瘦，問題不在鵝，是飼養方法不當。王永慶說，對企業經營者來說，企業經營不善，問題不完全在員工，是老闆管理方法不當(劉永行批註1：雖然企業業務終端由員工操作，但如果企業發展不好，一定是領導的問題，不要把責任推給員工。比如在電視劇《亮劍》中，好的軍官可以把打敗仗的部隊打造成一支打勝仗的部隊。)。他作了一個生動的比喻：「如果讓一隻獅子領導一群羊，將來這群羊一定個個勇猛；如果讓一隻羊領導一群獅子，最後很可能獅子變得軟弱。」

切身感：把「你們」變成「我們」

王永慶認為，人性都是自私的，只有自己的事業最有切身感，才會下苦心去經營。企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛能可以更多地發揮出來。

王永慶指出，有許多過去在別家企業服務的人，一旦自己當了老闆，經常感嘆身旁缺少合適的人幫他思考或解決問題，「原因在於事業成敗對老闆有絕對的切身利害，即便請最合得來、最知心的同事或朋友來協助，情況也大多類似。不是身邊的人笨，而是他們的切身感不足。」

創造切身感說起來容易，做起來非常困難。首先必須就企業內部各個部門建立合理的標準成本，然後正確計算各部門人員的努力成果所獲得的績效情形，再按績效給與適度的酬勞與獎勵，這樣才能激發切身感。

美國石油巨子保羅?蓋帝聘用喬治?米勒管理一些油田，米勒是優秀的管理人才，但由於缺乏切身感，油田費用上升，利潤減少。蓋帝把那片油田交給米勒，不再付薪水，改用油田利潤百分比支付報酬。兩個月後，油田的費用減少，產量與利潤大增。

經營企業的訣竅，無非就是把員工腦袋裡「你們」的觀念，有效地轉變為「我們」(劉永行批註2：我非常認同這一理念，企業需要對文化進行整合，通過整合讓企業領導者和員工成為整體，按照共同的理念和模式去做事，這就叫眾志成城)。王永慶創造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把「你們」變成「我們」。

有一次，王永慶到明志工專(台塑所建，今為明志科技大學)，發現鋪草皮的工人工作散漫，一問才知道是給的工資太少，不夠生活。王永慶讓校方將工資提高一倍，結果工人鋪了三倍的草坪。

靠「追根究底」吃飯

一次，王永慶向阿里山林場標購原木，他出的價格既高過其他人，又能大賺一筆。原來王永慶在招標截止前一天，悄悄跳入放有原木的水池，儘管在晚上這麼做極其危險，但王永慶得以把原木數量點得一清二楚(當地標購原木按「池」報價)，從而在第二天報出合理價格。

王永慶認為，基礎工作最容易被輕視和忽略，也最費精神、辛苦而乏味，卻是經營管理最重要的一環。他說：「經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最後一點，我們台塑就靠這一點吃飯。」(劉永行批註3：我們東方希望也是這樣的。對於很多表面性的問題，一定要多追問幾個為什麼，不停地問下去，才能解決本質問題。企業長期生存，一定要解決根本問題，只清除表面問題無法徹底解決問題，要不斷地問為什麼、是什麼、怎麼辦。)

台塑的「午餐會報」馳名中外(劉永行批註4：午餐會只是形式，重要的是深入了解你的企業，從而做到有的放矢，從根本上解決問題。我會定期帶領有關負責人深入各地工廠，現場提問，現場討論。)。從1973年起，王永慶經常會利用午飯時間，以便餐(便當或麵食)方式輪流招待各位主管，追逐和考核台塑的實際情況，並考驗主管與幕僚人員的能力。現場氣氛嚴肅，王永慶一旦聽到有疑問之處，便會不斷追問，被問的人如果準備不充分，或者對問題了解不夠深入，隨時會被問倒。

不管怎麼說，經由這一令主管提心弔膽的午餐會報，台塑集團許多管理上的難題都可迎刃而解；各種經營改善提案也點點滴滴，積少成多，成為台塑追求合理化的主要推動力量。

「一個企業家最要緊的就是判斷，評判正確就成功，評判錯誤就完蛋。假如一個企業家還不曉得內部的人有沒有安全感，自己也就完了。做事應該和樹有細根一樣，必須從根源處著手才能理出頭緒，使管理趨於合理化。」王永慶說。

本若不固，利從何生？

與王永慶喝過咖啡的人都知道，他一定會把將殘留的奶精涮出來，再倒入咖啡。王永慶吃西瓜、葡萄從不剔籽，因為太浪費時間(劉永行批註5：我也是這麼吃西瓜的。西瓜籽富含蛋白質、粗纖維，營養豐富，味道也香。不吐西瓜籽還可以保持環境清潔嘛。)。他說：「要發展工業，先要養成不浪費的習慣，節約時間，節省物料，刻苦耐勞。」

為了講求效率，他在公司習慣同一時間，分別和七八個不同的對象談事情。他在與這些人談話時，會拿出前一個人給他的名片當便條紙，記錄對方講話內容，以節省紙張。在台塑，一個信封可以用30次，連原子筆芯也不準丟棄(劉永行批註6：在東方希望，有自然光線的時候各個辦公室就不開燈，氣溫舒適時就不開空調。)，員工必須拿著舊筆芯來換新筆芯，筆桿照用。茶水間的燈是感應式的，人進入自動開啟，人走了自動關閉。

王永慶強調，即便是一分錢的東西也要撿起來加以利用，這不是小氣，這是一種精神、一種警覺、一種良好習慣。

國內外絕大多數企業在開會時總是圍繞「業績」、「利潤」等「結果」在打轉，而在台塑的會議上聽不到這些。在台塑任職50年，目前擔任七人決策小組之一的楊兆麟說：「打我進入台塑以來，從未聽到董事長(指王永慶)談及檢討業績的事情。他關心的是『本』而非『末』。」楊兆麟進一步指出，一味追求利潤好比捨本逐末，本若不固，利從何生？

人才必須自己培養

台塑堅信，人才必須自己培養。王永慶說：「管理人才必須具備三個條件，那就是以吃苦耐勞的精神，配合學校教育，用腳踏實地的經驗，造就明事理的頭腦。其中，尤以第一條最為重要。」

在招募了吃苦耐勞並有豐富知識但缺乏經驗的新人後，這些學士與碩士被派到各工廠進行三個月的輪班訓練，各種苦都要吃，受不了的人會被淘汰。此後，再經過一年與自己工作相關的實戰訓練，才能掛上主任辦事員的頭銜，晉級還需要再磨礪三年九個月。而培養一級主管需要十年時間。

台灣許多企業都有下列兩種現象。一種是企業本身管理工作沒做好，有許多人才而不知，卻大嘆求才困難；另一種是企業管理未上軌道，根本不知需要何種人才，卻盲目尋找人才。王永慶指出，身為企業家，首先要確定企業內各工作職位的性質與條件，應該知道哪一部門需要什麼樣的人才，再決定何種人才最恰當，最後再去尋找適合的人才。

在台塑，一旦出現人才空缺，集團先從內部找人，看是否有合適的人可以調任(劉永行批註7：「挖人」是花錢買人、買能力，你能買，別人也可以買，在這種買賣關係下，被挖來的人對企業不會有親切感。

三十年來，我們旗下所有公司的總裁及總經理都是從員工逐漸培養起來的，沒有例外。這麼做的好處在於，一是他對企業文化了解，知道該怎麼做；二是企業發展要給員工機會，過多用空降兵會打擊員工積極性；三是員工都有潛力，要加以培養，並給他們試錯的機會，讓他們成才)。

這麼做有三大優點：一是可以改善人力不足與人員閑置問題，二是將不適合現有職位者另給跑道，令其發揮所長，三是可以節省與企業文化與工作環境相關的訓練的時間與費用。

戒慎恐懼，徹底執行

台塑其實沒有什麼了不起的創新或研發，他們的績效來自製度與執行。台塑的制度化，是設計一套可行的管理制度，使得員工依照所設定的操作規範與流程去做事；同時，主管也能夠主動地做考核與追蹤。王永慶說：「企業規模越大，管理越困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度作為規範準繩據以徹底執行，其前途是非常危險的。」

根據幾十年的實際經驗，王永慶體會出，好的制度必須具備三個條件：一、具備合理可行的條件；二、有助於提高事務處理的效率，並有助於凝聚群眾力量；三、公平合理對待各階層員工。如今，台塑各項規章制度已十分完備，包括單元成本分析與控制制度、改善提案制度等，不一而足。

而制度推行成敗的關鍵，全繫於企業老闆的投入程度。當時，王永慶雷厲風行，對於在午餐會報中對管理制度推行不利或敷衍的主管，不惜馬上撤職或調職。常有主管在午餐會後，回到辦公室找不到自己座位的狀況。

為了徹底執行管理制度與決策，台塑集團採取一推一拉的方式(劉永行批註8：我們基本上也是這樣，沒什麼訣竅。在培養幹部的過程中，要讓他有80%會做，10%-20%不會做。不會的部分，團隊、組織會幫他提升，他的能力提升得很快。所以我們每隔一段時間就讓員工有壓力感，推動員工不斷學習、進步，對他的獎勵就是提升和提拔。)。「推」是強迫式的壓力管理，「拉」是誘導式的獎勵管理。壓力管理的精髓在於戒慎恐懼，永不鬆懈。王永慶感嘆：「有壓力感，做出『苦味』來，才會不斷進步。」

台塑採取中央集權式壓力管理，王永慶巧妙把指揮中心總管理處劃分為專業管理幕僚與共同事務幕僚兩大塊，前者掌管監督，負責制訂、推動以及改善，後者掌管執行，有一批人負責執行，又有另一批在後頭催促與監督。

台灣若干企業仍處在老闆推一步，員工走一步的被動狀態，而台塑有總經理室的209位幕僚，等於有209位推夫，自然績效良好。

台塑發放的獎金，以年終獎、黑包、改善提案獎及績效獎金最有名，年終獎金一向採取勞資雙方協商的方式，黑包則是王永慶私下發給特殊有功主管的豐厚獎金。王永慶深知金錢的魔力，他說：「員工為了追求更多的報酬，莫不發揮潛力全力以赴。」

通常績效考核的標準很難制訂，太松成為變相津貼，養成員工怠惰的習慣，太緊又只能望梅止渴。所以，台塑總管理處的幕僚必須對各事業單位有深入了解，他們掌握了一個原則和一個共識：表現平平得不到獎勵；讓各事業單位找出不合理的項目，先行研擬解決方案，鼓勵員工從事合理化改善。兩種良法巧妙結合，還必須附帶管理改善措施，否則不會有效果。

一日結算，羞煞郭台銘

經營企業必須根據外在環境的變化，不斷調整自己的管理步調，而管理電腦化仍是企業持續追求合理化的必然結果，須有兩個先決條件，一個是完善的管理制度，第二是制度表單化。

王永慶說：「相關數據被輸入電腦後，即做多層次的傳輸應用，在每一項管理電腦作業內充分發揮相互勾稽、環環相扣、異常反饋及跟催管理機能，正確反映實際經營狀況。」這句話把電腦運用在經營管理的功效說得精闢而透徹。

1981年，台塑的年營業額超過600億台幣，王永慶指示集團規劃「電傳」(ON-LINE)，成效驚人。1982年起，台塑把生產、人事、財務、營業等管理制度改為電腦化。在這一過程中，王永慶要求每一張報表、每一個欄位、每一個字都要精簡、有效。通過大力推動，台塑上下游垂直整合度、工作效率與品質均得到提高。

有一次，郭台銘率領重要幹部去拜訪王永慶。王永慶問郭台銘：「鴻海每個月的結算及經營分析財務報表每月幾號出來？」

郭台銘略帶自豪地答道：「大概每個月五日到八日。」

王永慶直率地說：「無效啦!笑死人，做電腦的公司還拖延一星期。我們台塑每月一日中午以前，一定會把所有營業結算及各事業部的損益及經營分析和對策送到我桌上(劉永行批註9：信息化建設極其重要，它能提高企業運營效率。東方希望實行信息化管理20多年了，我們有嚴格的數據生成、維護和管理的制度，並且年年都有改進，這樣就能保證數據的真實有效。每月1號，集團的財務簡報會被放在我桌上，正式的財務報表當月3號就會出來，這都是信息化管理的作用。我們正繼續努力，爭取作到每月1號，全集團正式報表電腦自動生成，不必讓會計算賬。)。」郭台銘頓時面紅耳赤，無地自容。

台塑用了十年時間逐步改善，到2000年5月才進步到一日結算。王永慶說：「一日結算乃是一家公司管理制度是否上軌道的指標。」

持之以恆地改善細節

王永慶的管理與教科書上的企管理論出入很大，他大小事情都管，不論政策性或事務性的工作都參與。面對「只像個廠長」的質疑，王永慶說歐美企業制度化完備，負責人當然可以只做政策性的決定，可在發展中國家的管理尚未上軌道，經營者只顧及大原則之確立，無論如何是不夠的。若不參與事務性管理，那公司如何追求合理化與制度化呢？

有一次，他找了一個單位進行制度、表格、流程的檢討與改善。有二十人績效算是好的，經過深入分析：每個人每天都非常忙碌，但到底忙得值不值得呢？大家都不清楚。於是，王永慶找了二十人來，從上午九點到下午四點，就該單位整個制度、每一張表格、流程上的每一個點深入探討，重新合理安排，他們了解到以前盲目忙碌的真正原因，也都同意人員可以減半，把節省下來的十位員工調到其他單位去發揮。

王永慶一貫管得細、問得細、想得細。由於台北與林口之間的交通不太方便，台塑特別成立泛航通運，為了讓泛航發揮最大載運效果，王永慶曾經參與討論改善兩地之間的交通車時刻表。

若干年前，塑料原料供應吃緊，台塑下游某塑料瓶業者向王永慶求援。為了公平起見，王永慶派主管赴該塑料瓶工廠，實際去了解要供應多少塑料原料才夠。該主管從工廠的產能、營業額、算到實際產量、每瓶重量之後，得出該供應的塑料原料。沒想到一回來，馬上被王永慶問倒了，因為該主管沒算到瓶蓋與標籤。

企業沒有一成不變的定律，是千變萬化的，而經營就好比用木柴爐子燒牛肉，從頭到尾要專心盯著做；沒有理論，因為按食譜燒出的牛肉不合你的口味；也沒有公式，因為用微波爐燒出的牛肉總覺得不夠香甜；只要盯緊細節、敏於行、邊做邊改，最後就能成功。（本文摘編自《王永慶經營理念研究》，台灣遠流出版社2012年9月，本文選自正和島《決策參考》）