專訪|高思教育創始人須佶成（下）【UncleW】

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大家好，我是校長運營圈專欄作者UncleW，很高興又和大家見面啦！今天我們繼續須佶成老師的採訪。

全文共計4200字，建議閱讀時間8分鐘

目錄

一、高思的願景

二、高思員工的行為規範

高思的願景

須佶成：讓孩子【愛上學習、收穫成長】這個初心我們在行業最早弄全彩教材加漫畫的時候就體現出來了，當時我們加數學故事就是希望孩子們在學習體驗上有所變化，包括我們大語文的這套理念也全是從這個角度出發的，這個就是我們的起點。

高思的願景是成為全世界服務學生最多的教育企業，我們覺得如果想改變更多孩子的學習體驗，我們要走的路就只有【開放連接，成人達己】，我希望我們是用開放連接的形式去實現這個願景的。

封閉是一定做不了最多的，我們自己開學校能開的數量是很有限的，我們想做到最多就必須是開放的，我覺得這個戰略路線是這個時代的主旋律。

首先我們先說開放連接，連接之所以是這個時代的主題詞，是因為連接是互聯網存在的基本形態，有了連接我們就可以隨時隨地低成本交互。有了連接就跟有了電一樣，有了電以後洗衣服就可以用洗衣機洗了，有了連接以後社交就可以用微信了，買東西就可以用電商了，打車就可以滴滴了，這都是因為連接所發生的變化。

於是有了連接以後內容承載的形式就不一樣了，有了連接以後內容是可以被機器所理解的。比如老師在講這道題的時候，學生不斷的往這送數據，這道題又連著雲端，所以這就是形態發生的變化。

成人達己就是成就他人，為他人創造更多的價值，從而實現自己的價值。我開始覺得開放連接和成人達己是互聯網的價值觀，後來我發現其實這不是他的價值觀，是他的生存法則，不這麼做他就死了。傳統行業不這麼做可能不死，靠著地域優勢，靠著資金，靠著占著什麼便宜他可能就有這個壁壘，但是互聯網沒有，他只有把這件事做到位他才能活。

比如就是說京東怎麼打國美的？在京東買洗衣機和在國美買洗衣機，難道是說在京東買的洗衣機比在國美買的洗衣機洗的乾淨？在國美買台電腦和在京東買台電腦，京東的能上網，國美的上不了網？不是的，其實用戶對於產品的本質需求都是滿足的，沒有什麼變化。但是劉強東就是要對你好一點，花了這麼大的成本，建配送的隊伍，做雲端的系統，會讓你看的非常清楚哪個東西到哪了，他就是想讓你心裡多留下一點東西，他就是知道怎麼對你好。

再比如喬布斯弄蘋果，他對手機對於人的價值貢獻的認知和別人是不一樣的。諾基亞工程師就覺得手機就是打個電話唄，耐摔，能砸核桃，他們測蘋果1的時候肯定覺得這個東西肯定完蛋。

但喬布斯不這麼理解的，他覺得簡單就特別好，一個按鍵，當不知道按哪的時候就按它，美觀、照相功能特別好，最關鍵的是打開手機以後，所有人手機長的都不一樣， 每個人都有自己最貼心的APP，諾基亞打開以後除了電話號碼不一樣，其他全都一樣；蘋果手機開始就沒有說明書，而諾基亞說明書好厚。所以說現在這個時代對價值創造的理解更深入他就能贏，價值創造的理解不夠深入，不知道怎麼對人好他就輸。

所以我覺得我們定的「開放連接，成人達己」的戰略路線，實際上就是我們最大的價值觀，價值觀就是決定我們做什麼不做什麼，其實是一種歸類，就是選擇跟我們一樣價值觀的人走到一起。

高思員工的行為規範

那我們走這條路的時候，還應該方向一致、眼睛往一處看，只有步調整齊統一這個路才會順，所以會有行為規範，對我們在走這條路的時候有個引導和要求。

這個行為規範是大家一起交流討論出來的，我最早先提了個簡單的結構，然後和管理層加上七八年老員工進行討論，形成一個初稿，後來我們全員搞了一個企業文化的比賽，大家評估一些好的案例出來，我們把各個好的案例拍成小視頻。

這個行為規範和大家日常行為是最相關的，和大家貼的比較近的，所以當時在這裡大家有了很多的交流和討論。而且我覺得重要的不是最後選了哪個詞，因為你會發現無論哪個企業的文化他的詞都差不了太多，都很積極。關鍵是經歷討論的過程更重要，這個價值觀是大家一起生長出來的，過程是大家一起參與進來的。

所以我們後來拍的企業文化視頻除了我沒有中高層，都是普通員工，這個價值觀要讓我們每個人都覺得是有參與感的。

高思員工行為規範自評表

從行為規範的結構上分，心懷敬畏、需求導向、極致產品、極致服務這前四個指的是成就客戶。

17年開完年會我就把100多人留下來進行分組討論，我各個組去聽，其中就有同事提到：成就客戶大家都會提，但感覺這個詞像掛在上面的一塊匾，看起來沒有什麼感覺。這個觀點當時給我還是很大的啟發，後來還有人提出服務、產品、需求的概念，我就把這些東西稍微綜合了一下。這四件事（心懷敬畏、需求導向、極致產品、極致服務）其實就是在我們這個行業中成就客戶的幾個關鍵點。

第一就是要有敬畏心，這個是成就客戶的態度，這個態度不光說是對於客戶，對於對手還有自己的隊友都特別重要。敬畏隊友這我寫了好幾個，學霸比較集中的地方要特彆強調這件事。

敢拍（拍磚）：凡是對客戶有傷害，凡是對手做的好的，覺得我們有問題的必須要敢拍，不能介於誰的面子我就不說了，讓客戶去受傷害，這是敢拍。

會拍（拍磚）：是在敢拍的基礎上你要有會拍的這種能力，不能按照自我感覺拍，那就變成吐槽了，會拍是你能夠依據你的出發點是客戶的需求，你的出發點是對手的優點，你拍的同時甚至能夠給別人提出一些方案，那你就是4分水平。

扛拍（拍磚）：別人拍磚就非常歡迎，覺得別人是願意幫助自己才會這樣，拍錯了心裡感覺很高興，多了一個值得交的戰友。邏輯差異越大，就更加興奮，認為很可能是盲區，這就是4分。別人一拍磚，第一反應就是不爽，典型的行為就是會說很多，為自己辯解或者反擊別人拍錯了，這就是1分。

抗拍是態度，還有能力，就是悟拍（拍磚）：你要把它轉化成行動，最後轉化成對客戶的結果，別人拍了不能和沒拍一樣。

我們把每個行為規範做了這樣的細化解釋，讓每個人都能給自己打分，然後我們內部做了一個的打分，你知道我發現大家有時在糾結什麼點呢？

大家在糾結我好像這項應該是2.5分，因為我開始沒有給半分評分，後來我發現大家特別在意那個0.5分，就覺得給我評2分冤枉我了，3分又很明顯沒有做到，於是就覺得自己應該是2.5。但我們從半分這個細節看很多人確實把這個分是看進去了，對於0.5分，大家都會有很大的糾結，不斷的在衡量，這說明大家真的在意了，這其實要得就是我們想要的效果。

最後這個行為規範就變成了大家在開會、交流中的語言，首先語言上我敢拍，先放下一個心理包袱，拍的時候自己也會想我到底會不會拍，不能完全依照我自己的感覺。

這樣我們的這個行為規範就形成了一個大家工作中在同一種頻道和頻率的交流方式。

問：您感覺高思的員工相比較其他公司確實是敢拍嗎？

答：恩…其實是因為我們做的不好，我才會提倡這件事，其實是想改變我們很多人的學霸心態。

問：學霸是一種什麼心態？

答：學霸就是端著，敬畏心不夠，第一敬畏對手（敬畏對手不夠吸收優點吸收的就慢）、敬畏客戶的心不夠；第二就是自己很好面子，還願意給別人留面子，不以客戶的這種需求為導向，不以客戶的痛點為導向。說點對方不好的可不好意思了，可張不開嘴了。

我們行為規範下一條是需求導向：成就客戶第一是心懷敬畏的態度，第二是你的源頭，也就是需求導向。自我意識上要非常明確需求是一切工作的出發點，是形成工作流程、工作方法的原點，是工作創新的根本內因。

極致產品：產品其實是手段，產品是說你以需求為導向，你通過正確產品的方法論，你能把它具象出來的一個成果。這個成果不一定是說弄一本教材出來，弄一個PPT出來這才叫產品，哪怕是說後台的職能部門定一個制度、定一個流程，這都是非常牛的產品。

比如財務那邊定一個退費的流程，我們有很長一段時間前台退費很慢，家長經常投訴一個月錢沒到賬。

那財務在制定流程的時候就應該到客戶場景當中去，一看就知道咋回事，那就是銀行流程很慢，所以這就可以改流程嘛，比如有問題的財務可以手工退，提個OA，只要憑據都有，財務可以直接就給用戶打款，這就快了，我覺得這些也都是產品，而且是非常重要的產品。

極致服務：服務就是落地，因為咱們是一個服務業，你有了目標、有了態度、有了手段和工具，最後你還是需要通過服務去落地，才能完成整個用戶的體驗。

以上就是成就客戶的一大塊，成就客戶完了就是趕緊做（高效執行），不但要趕緊做還要長期堅持做（堅持努力）。

問：您感覺高思從0到2000多人的整個過程，文化起到了什麼樣的作用？

答：高思最開始的發展是單兵作戰，單兵作戰的能力都很強，但是大家之間的這種統一性和共同的目標性其實是很薄弱的，但後來發現不行，我們要統一文化。

我覺得文化是一種選擇，我不能說這個價值觀就高級，不是這個價值觀的就低級，其實不是，它是一種選擇。

問：高思或者您個人下一步的目標是什麼？

答：我們要把產品不斷地去完善，去提升用戶粘性，讓越來越多的學生和老師開始受我們平台影響。因為現在這個事我們真的才剛剛開始，還差得遠著呢，我覺得這事怎麼也得再幹個五到十年吧。

UncleW 說

我跟須老師交流的幾個小時中，我特別能感受到他作為一名老師最原始的教育情懷，當我們聊到做高思開始的幾年時，他微笑著說：我們北大數院的腦子都不太活，就想著干這行最重要的是要先把學生教好。

或許在他心裡，企業家和老師的兩個身份並不矛盾，教完了孩子教其他機構，可能這就是所謂的基因…

只有成就了社會，才能成就自己。

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