海底撈「後廚事件」折射——人性化管理的漏洞

上周，法制日報爆出一篇暗訪海底撈的文章和視頻，驚掉了所有人下巴。

01

記者在海底撈暗訪四個月，發現海底撈「老鼠爬進食品櫃，店員用漏勺挖堵掉的下水道還有洗碗機外部乾淨內部油層堆積」等不堪入目的後廚狀況。

文章一出，多數人憑藉曾經感受過把顧客當成「上帝」的海底撈「變態」服務，質疑這是一篇胡編亂造黑海底撈的文章。

結果，文章爆出沒多久，海底撈就貼出了致歉信，誠懇地承認問題，沒有任何辯解，沒有提當前餐飲業狀況，對批評全盤接受，並表示道歉。

保護員工，權責高層，承諾全面排查，主動停業關門整改。

甚至，預計實現透明化後廚，供顧客監督。

隨後，網上評論一邊倒的誇讚海底撈公關做得好，出了問題不會像某些企業閃爍其詞，或者直接放著不管，等時間將問題漸漸「掩埋」。

團隊能夠坦誠認識錯誤，是海底撈一慣處事風格。

02

張勇，海底撈創始人。

貧窮是他在簡陽縣兒時唯一的記憶。

初中畢業之後，聽從父母的要求，讀了一所包分配的電焊技工學校。

18歲，技校順利畢業，被分配到他父親工作的四川拖拉機廠。

張勇眼看著父母辛苦了一輩子，意識到他不能在工廠庸碌一輩子，就辭掉了工作開始做買賣。

1994年之前，張勇曾「小打小鬧」經營賭博機、倒賣汽油、賣麻辣燙想發財，但都栽了跟頭沒成事。

1994年，張勇想好好的做一件事，開一家火鍋店。

1994年3月20日，兩對夫妻、8000塊錢、四張火鍋桌，海底撈餐飲股份有限公司應運而生。

火鍋店的名字來由比較有意思，當張勇正為取名字發愁的時候，一旁正在打麻將的老婆就胡了一把「海底撈」。

於是，公司就有了「海底撈」的名字。

初創業的張勇是個十足的「門外漢」，尚且不說他懂不懂廚藝，他不會炒料、不懂熬湯、不會做菜，更別說火鍋了。

每天左手捧著書，右手炒著料，現學現做。

作為一個新手，果然擺脫不了廚藝欠缺的魔咒，火鍋口味一般。

店裡生意冷清，但由於其日漸周到的服務，有不少回頭客上門成為熟客。

據說客人吃火鍋張勇給客戶拎包、看孩子；有熟客誇他的辣醬好吃，他隨即送顧客一瓶；有一次一位幹部下鄉來店裡吃火鍋，由於遠程奔波鞋髒了，張勇便安排一個小夥計給客戶擦鞋子。

張勇總說「只有雙手才能改變命運」。

五年後，海底撈從四川簡陽縣走出來，發展到西安、鄭州……直至湧進北京、上海等一線城市。

2012年至今，海底撈已經陸續在海外開有9家直營店。

據其官網數據來看，海目前海底撈在57個城市裡有190家店。

隨著海底撈直營店迅速增加，相關人士透露出海底撈服務創新的腳步放慢了，無法做到持續推陳出新吸引消費者，目前存在增加門店而不增加收入的問題。

黃鐵鷹寫《海底撈你學不會》時，張勇曾與他談過對規模快速擴張相繼帶來的問題表示擔憂。

以前店少能親自管理，現在層層幹部分管下去，不能及時的發現問題。

03

對於此次北京兩家店面發生的「後廚事件」，張勇就曾多次表達過自己的焦慮：管理跟不上了。

餐飲行業是勞動力密集型產業，最難管的就是人。

海底撈是出了名的人性化管理，把員工當家人，把客人當上帝。

服務好員工，一切堅持以人為本，培養員工對企業的歸屬感和認同感。

新員工入職前會進行四天崗前培訓，員工宿舍都配有空調，專人負責保潔，通勤時間不超過20分鐘，配有電腦，據說一個門店一年得在員工宿舍上花費50萬人民幣。

員工管理上張勇沒少走彎路。

曾經試過各種KPI考核方式，比如詳細到令人髮指的考核標準，像杯子里的水不能少於多少、客人披長頭髮就遞皮筋、戴眼鏡的話要給眼鏡布等等，否則就扣分。

於是，造成客戶不需要，員工怕扣分「霸王硬上弓」式的服務。

最終，張勇決定去掉KPI考核，引入計件工作多勞多得，讓員工發自內心的工作，給客戶最好最適宜的體驗。

完全人性化的管理在「後廚事件」後依然體現的淋漓盡致。

海底撈公告表示員工不用怕，主要責任有高層董事會承擔。

但是，全盤人性化管理對企業來說真的好嗎？

張勇很懂人性，很會拿捏人性。

但是，人都有劣根性，在激發員工善的同時，也要出相關的機制來遏制人性的惡。

04

從到達火鍋店，迎賓小姐端瓜子、倒茶甚至免費美甲無微不至的「等候文化」；到餐桌上手機袋子、粉色橡膠皮圈、寶寶椅等相關服務；甚至吃完火鍋後打不到車，都有店長開車親自送。

不得不說在客人看得見的地方，海底撈做到了只有你想不到，沒有「我」做不到的體貼。

在賓至如歸的體驗中，客戶口口相傳，口碑的建立無比之快。

作為消費者眼中中國最頂尖的火鍋店，要想成為屹立不倒的大品牌，就必須做到「人前、人後」一致性，讓客戶「看得到」的服務與「看不到」的服務保持一致的高標準。

至於，海底撈承諾透明化開放後廚，必將是整個餐飲行業的新走向。

作者：七七