慧聰網郭凡生：股權激勵的藝術

許多企業家曾問我企業產權革命中的細節和操作特點。我告訴他們，這不僅僅是生意而且是偉大的藝術。它把企業家對生活的熱愛，對親友的感恩，對事業的嚮往，融在了變革之中。失去的是自私和狹隘，而得到的是人性的升華。

關於股權激勵，我曾被問到許多的問題，對它們作分類研究，可以看到，人們關心的集中在三點上：第一，多少合適；第二，給什麼人；第三，怎樣給。這三個問題是最重要的細節問題。

給多少合適

古語說：「升米恩，斗米仇。」所以，「給多少」這個度很難把握。我能說的，是要給得讓幹活的人高興，甚至震驚，這是目標。我不願意和幹活的人過多討價還價。

在我創業的初期，我也曾想過給員工多大比例的勞動分紅合適，也動過少給他們10%，自己就多分10%的念頭。我也想過給多少不重要，重要的是給完大家一定要高興。這種高興一定不能勉強，應該發自大家的內心。我想，要讓大家都高興，一定要震驚，開始時甚至不敢相信才好。所以，你定30%、40%的比例，大家會高興，但不會是令人驚喜的大高興，於是我就定了70%的比例。有人會說，難道60%就不行嗎？確實，當時60%也不算低，但大家的震驚度就會低得多。

結果，這樣給出去，大多數人將信將疑，有些人根本不信，甚至拿了分紅就辭職而去，怕我把分給她的錢再要回去。但我堅持下去了，結果震驚變成了信任，信任形成為文化。

當然震驚不能僅僅看比例，還要看絕對值是多少。當時我剛創業，公司小得可憐，你給的比例不高，就根本吸引不了別人，達不到聚人氣的目的。我一個朋友，融資20%，拿進1億美元，這時他拿10%就很多了，大家就會很震驚。

其實在給多少的問題上，不是一個數量的概念，是一個文化的概念。因為在一種文化下的創舉，在另外一種文化下可能是犯罪。如在有些國家允許1個男子娶4個妻子，那意味著能幹和榮譽，但在中國則是犯罪。

比如公司有5000萬元利潤，老闆佔50%的股份，他可以把2500萬元利潤拿回家去，這在資本經濟、在工業化社會的道德規範下毫無問題。如果用知識經濟的角度來判斷，老闆就應該自問：「這2500萬元是我創造的嗎？拿回去這2500萬元對得起員工嗎？企業還能發展嗎？」從不同的文化角度來做這件事，其感覺和結果是不一樣的。我現在做一家公司，第一件想到的，就是該給別人多少，先不算自己拿多少。給不到別人這麼多，給不到別人滿意，就別辦這件事情。這已經變成了我習慣的一種文化。

如果你真正地明確認識到，公司創業你投資了100萬元，雇了幾百人，最後將5000萬元利潤拿走一半，這和偷、搶沒什麼區別。那說明，你達到了給得好、給得合適的境界，你在「給」的文化上入流了。只有在給的文化上入流，才能給出藝術，給出幹勁，給出團結，給出希望。現在一些老闆，給職工分股像給提成一樣算計，總是問我如果給了收不回來怎麼辦，他掙錢走了怎麼辦。這種給是不會有什麼好結果的，因為給的人心中不高興，拿的人心中也一定不會滿意，反而給來給去給成仇人。按知識經濟的文化標準來看，實際不是你在給員工，你給員工的本來就是他的，是資本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的東西還給人家。只有這種心態才可能將事情辦好。你要自願，你把它作為企業家跟社會溝通、融入到社會的一個基本的道德水準來看。這是給多少合適的前提。

所以，給多少，真理在你的心中，不在你的手上。

在這個方面通常還有幾個疑問：

第一，利潤都給出去了，企業怎麼發展？

問這個問題時，應該先想想，如果不給的話，企業怎麼發展。我並沒有說企業應該把所有的利潤全部給員工，只是說應該給員工，而且要給出藝術，其實我們還可以反問自己，不給員工分，企業利潤就能很快增長，企業就能發展嗎？

第二，沒利潤怎樣給？

沒利潤就別辦企業了。如果一個老闆不能使自己的企業有利潤，要麼轉行，要麼別當老闆。

第三，我的家人不想給怎麼辦？

這個問題也是現實存在的。我只能說：「那就別給了。」你連自己的家人都管理不了，還當什麼企業家？齊家治國平天下的道理人人皆知。

第四，我雖然給了，但心理不平衡，怎麼辦？

既然如此，那就別給了。這說明老闆的文化選擇和背景與此完全不相應，那就沒必要討論「給多少」的問題。大多數老闆遇到的是這個問題，那麼就等著你的人分出去和你對抗吧！

給什麼人

在討論完給多少之後，還要討論給什麼人。不能給所有的人。公司里有兩類人：一類是短缺型的人才，對這些人要給，並且給足；一類是過剩型的人才，對這些人為什麼要給？按市場規則，不但不給，還要壓低他們的工資，直到供需平衡。

到底該給什麼人？給三類人。

第一類人：功臣，即你過去需要的人。

給功臣是對歷史的認可，還賬是道德。比如喬致庸對顧掌柜的政策就是如此。顧先生年老昏庸，又犯了大錯誤，他對公司還有什麼用呢？辭了他。公司可以減年俸，可以省掉很多東西。但是，喬致庸還是給他。為什麼？其實，馬荀人模狗樣地在那定規矩，30年就養老，他也是給自己定，因為他也有老的時候。他想，我在復字型大小都幹了18年了，定30年，再有12年，我也能享受養老金待遇了。所以對功臣一定要給到。給功臣就是要穩定現在的能臣，功臣不穩，能臣難安。對待功臣的錯誤也要包容，當然損失不能由公司承擔，而是由老闆個人承擔。否則，老闆就在忘恩負義。

所有的公司都是這樣。有一個家族企業的領導人說，我過去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，現在我要正規化管理，把他們全裁了，讓他們回家去，我雇一幫人來正規化管理。我說你個忘恩負義的小王八蛋，你對你親舅舅、親姨姨都這德行，別人憑什麼給你干？我可以給你干，進去第一天，我就給你記黑賬，你炒我那天，我告到稅務局就把你送到監獄去。

但是有個能力、程度問題，功臣跟你要的，你沒有，怎麼辦？你給功臣之前，得想明白你能給多少，工作還得做細，所以它是藝術。

第二類人：骨幹，即你現在需要的人。

對待骨幹，要給到他們高興和滿意，給現在也給未來。也就是說，現在我給你這麼多，將來還要給那麼多，革命理想得讓他有。要讓你的員工知道，老闆一定不會說話不算數。我如果同意了這件事，除非他江郎才盡了，否則，只要有一分希望，他也會把公司做大，讓你掙著錢，這一點很重要。給骨幹是最容易的，你心理不會不平衡，因為骨幹今天就幫你掙錢。

第三類人：苗子，即你未來需要的人。

苗子更重要，而給苗子的風險非常大：第一，他不是苗子，你看錯了，那就白給了；第二，他是苗子，你盡心儘力培養，到讓他作貢獻時，他離開了，怎麼辦？就是這樣還是應該給。在這方面，老闆不能患得患失，不能太貪心。給了100個人，留住十個八個就足夠了。我在內蒙的內大、財經學院，招了兩三百個大學生來，現在我就留住20多個。這20多個人在慧聰已經成為了非常重要的骨幹。

給苗子不可多給，讓他知道你重視他很重要。老闆可以把苗子和骨幹之間的差距當成一種激勵，讓苗子有目標。這也是給的重要藝術。比如，你說公司這回主要的是給工齡多少年以上、職務什麼什麼以上的，在工齡以下和職務以下的人，我只給了15個人。給你們，是讓你們認識到公司重視你們。你看人家，人家手裡有100萬股，人家是百萬富翁了，你手裡就8萬股，為什麼？能力不夠，或者業績不夠、職務不夠，這些你夠了，你就能跟他們一樣。這個給，變成一種激勵。

怎樣給

這個問題，有幾點需要把握。

第一，保密。

這是首要原則。人都是這樣，一般幹活都是和差的比，拿錢都是和多的比。只要你公開就一定會出亂子。所以，給的協議是老闆和每個人單獨簽，在每份協議里規定嚴格的保密條款。如果有人覺得不公平和你談，你不必解釋公平不公平，而是要追究你怎麼知道別人的情況。創業股和期權是一種收入。在任何一個公司，個人收入都是不公開的。給員工，當時就要說清楚，以後如果別人知道，那就嚴厲處罰他直至開除。

第二，有嚴格的法律手續及相關規定。

給的時候，一定要制定完善的規定，員工只要違反中間任何一條，就可以取消他的資格。

慧聰前前後後給了幾百人股份，又把幾百人的股份轉來轉去，還有一兩百人離開公司，在這個問題上，我們基本沒有什麼糾紛。他頂多不滿意，說，老郭，你看我入進2萬元，你為什麼不給我8萬元？為什麼給你8萬元？入2萬元就給6萬元，當時說好的，你入2萬元我送你4萬元嘛。

第三，親人怎樣給。

對待自己的親人摯友，公司該正常給他們的，按照他們的職務貢獻給，這對每個人都一樣。其餘的，老闆可以自己給。但要從自己的份額中出，這是家事，公司不應干預，也不能讓公司來承擔。

第四，按小人設計原則。

人心隔肚皮，社會上有很多小人，老闆不得不謹慎。所以在給之前，設計制度時，要把所有人都當成小人，這樣才能設計完善的制度和合同，先小人後君子。

事實上關鍵是保密。像股權期權的授予，是公司最核心的機密，誰要來攀比，你怎麼知道的你告訴我，我第二天就開除他。所以有人即使攀比，他不敢提到桌面上來，有人會猜他多少他多少。十幾年形成的工資、期權、分紅、獎金的保密制度做到今天，大多數公司的人，是不敢碰這個線的。

按小人設計的原則，是經過無數教訓得出來的經驗。設計的所有制度都要從對付小人的角度去考慮。

第五，離開怎麼辦。

在我們公司，三個不同時期處理的方式也不同。

勞動股份制時期，沒投錢的人走了什麼都沒有。投錢的人記名股東退還本金，這是投錢時就規定好的。

引進風險投資後，投資人在3年內走，還本金；3年之後走，3倍收回。公司上市了，投錢的人取得的上市公司股份可以自己處理。

公司上市後股權的處理原則：新來的人有條件授予，符合條件的可以帶走。

這都是知識型企業最一般的事情處理，最簡單的條文。

第六，給錢還是給股。

公司做大以後，高層管理才要股份，而新來的員工更願意要錢。現在我們公司還有勞動分紅的制度。某個部門一旦有了利潤，假如是100萬元利潤，部門經理的年薪對應的10萬元。我們規定，該部門每年的利潤增長率不得低於15%，並與部門經理簽3年的合同，而這3年合同每過一年又會滾動3年，每年15%的增長率是不變的，以免鞭打快牛。一旦利潤從100萬元做到200萬元，他的年薪自然就轉成20萬元，但是指標不變。第一年200萬元，第二年增15%，是230萬元的指標。如果第一年就做了300萬元，第二年你的指標還是230萬元，這是在股權、期權激勵的情況下，加上一些勞動分紅，是員工可以得到的一些所得。

超過部分的50%，作為這個部門的勞動分紅，主要是給部門經理和他手下的幹部。因為他們大多數人，拿不到多少股權和期權又需要錢。

對於那些新進入公司一兩年的員工，他等不及股票兌現，因為他房子首付還缺幾萬元錢，那麼，這個錢就解他的急。而利潤中心3年滾動分紅的制度，我們一直做到現在還在做。每年，公司能給大家不少錢。事業群、公司的高級管理人員不分，因為你有年薪。分這個錢的人是誰？是利潤中心裡在一線拼搏的那些員工。對他們就實行這種直接考核的直接獎勵。

道理很簡單，中國企業平均的利潤增長率是8%～9%，資本回報率是10%，規定利潤每年增長15%已經是高標準。超過的部分是因為他們的辛勤勞動而創造的，就應該拿一半來獎勵給他們。這樣，使不同事業部之間不能吃大鍋飯，也會使大家預期穩定，不用年年談指標，避免為保新年度任務完成不放手去做的傾向。

事情當然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司創立時有兩位特殊人物對公司發展貢獻極大，他們因極特殊的原因離開公司時，他們自願入股的錢我沒讓他們退，他們是僅有的兩個離開公司還享受公司上市利益的人，而公司創業的人們也會永遠記住他們的名字：劉老師、馬大姐。

家族企業管理升級指引圖

企業組織結構對股權變革的影響

一個企業一般有研發、生產和市場推廣，稱之為三線。許多家族企業一般採用三線一地的結構，即研發、生產、市場推廣都在一個城市進行。這類企業股權變革的規模作用不大。

企業的經營躍出一城一地的範圍，就對其組織結構產生調整的需要，相應地，股權變革也逐漸成為必要。顯然，不是說企業只要一變革，就能做大，而是說，企業進行股權變革之際，要進行組織結構的調整。當你把企業原本實行的簡單勞動分紅制變成一種創業制度的時候，其實是適應企業組織結構的變化需要，這時，可以參考跨國公司的組織結構，發展成為矩陣式管理的大企業結構。

跨國公司的研發在全世界科技最發達的地方，它的市場在全世界所有消費水準最好的城市，所以它的研發和市場品牌是分開的。同時，它的生產集中在勞動力成本最低的地方。這樣，它可以在全世界來有效地配置資源。這就是大公司的管理結構。

因此，只有企業的組織結構發生本質變化，企業實現從一地管理到異地管理、從直接管理到間接管理的過渡，這種創業制度才有價值，因為這時採用創業制度，會讓大企業結構變得穩定，變得有激勵作用。

勞動股份制保證了公司的穩定，但是，因為公司的業務很快就進入其他許多城市，組織結構就不再是三線一地，為三線多地。當時是靠勞動股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50個麻雀飛成了一群，不是一隻飛起的鷹。勞動股份制能保證這些城市的員工不走，但是也不能保證不出叛將。小老闆一琢磨不合適，就拉出去單幹了。這是我當時遇到的最大的問題。

應付的對策是做創業制度，度過了最初的草創時期，就要在創業過程中，逐漸做出大公司的結構和體系。這種大公司的結構和體系，讓你的創業制度能夠跟你創業的股權授予，產生一個關聯關係。

但是，當集團增值不夠的時候是不行的。當時我們公司的業務擴展很快，在幾十個城市有業務，但業務體系本身的聯繫還比較鬆散，相對獨立性比較突出。網刊、包版和展覽等各個城市都在做。這個城市的小老闆一琢磨就明白，在慧聰我拿20%，那我自己出去做一個公司，只要拿得比這20%多，我就合算。實際當然也可能比那20%少，但是，只要他認為他可能拿得更多的時候，他就會出去，因為你只給了他20%的股。

我的方法是給他20%的股，他走了，我卻留住了80%的員工，留住我的業務。但是，走了叛將對你來說也不是一件好事情。我們分支機構的第一代經理人，百分之七八十都走了。他們的判斷也未必全部都是錯誤的，因為他們追求個人利益的最大化。後來，他們看到我們這樣給大家分錢，又上市了，他們心裡可能會後悔。但是，更後悔的是我，因為我在當時沒有積極地把我的創業制度跟我的管理制度對接。我是用扶植小麻雀的方法，放飛一群麻雀。一群麻雀飛起來，多數跟你飛著走，也總會有自己單獨飛出去的，而飛出去的，一般都是有點本事有些見地的。創業之際不能不如此，不經過實踐的磨練，就不會體驗到其中的問題。

知識經濟的制度不是萬能的。企業想做大做強，不按知識經濟的規則一定不行，完全按照其規則辦了，你把股都分給大家了也未必行。況且管理企業不能光靠送股權，如果只是這樣的話，即使把股權分完也不一定起作用。要想公司發展、員工齊心，要在組織結構和管理上有更好的調整，形成合在一起干比他自己出去干好得多這樣一種局面，這樣才能保證最優產出。

我們後來進行改革，把每個城市一本刊物變成多個城市一本刊，即一個行業一本刊物，所有的分支機構變成銷售和售後服務部門。從一城一刊，變成一個行業多個城市一刊，使慧聰在組織結構上完成了一次飛躍：要辦某個行業刊，可以在多個城市同時推動，小公司難以做到；某個行業刊推動的行業門戶網路，也可借用其他行業的成熟技術，降低了小行業的成本。

還有許多，在此不一一列舉了。總之，在創業制度推動中，慧聰組織結構的調整使慧聰的激勵制度比模仿這種激勵制度的大多數對手效果更優。

之所以做這種變革，就是因為，企業要想發展壯大，不僅要建立創業制度，也必須有大企業結構的支持。如果在組織結構、產品、研發管理上還採取小企業結構，企業採用的有效激勵方式也會被複制，企業中的叛將會依樣畫葫蘆，辦個同樣的公司，用同樣的激勵方式，來和你競爭。

筆者（中國餐飲經營）總結分享

進入知識經濟時代以來，公司的核心競爭力越來越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發能力上。從理論上看，人力資本所有者的「自有性」、使用過程的「自控性」和「質與量的不可測量性」等特徵使得傳統的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監督與約束。股權激勵的方式恰恰可以彌補傳統管理方法和激勵手段的不足。

根據營銷公司的具體情況，針對不同的階層工作性質與特點，採取不同的激勵方式。下表對各級的激勵方式一一列出。公司高層管理人員（總經理、副總經理）為重點激勵對象，目的是為了其個人利益與企業的長遠利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長期激勵制度，以充分調動經營者的智慧、才能，為企業的發展注入活力。其激勵方式綜合了目前國內開展的多種類型：現金入股+期股+年薪+期權（購股權）+津貼。

中層管理與業務人員為公司未來的骨幹。管理中層的激勵方式為：現金入股+期股+年薪+期權（購股權）+津貼，與高層基本一致，但股權激勵的額度要小得多；考慮到業務中層（片區經理）的工作時效性，將年薪制改為月薪制，以便及時考核與獎勵，激勵方式：現金入股+期股+月薪+獎金+期權（購股權）+津貼。

筆者建議企業管理者對核心員工與績優業務員的激勵採取月薪、獎金、津貼與期權的相結合方式，月薪的比重偏高，同時賦予股票期權，以留住企業急需的人才。業務員、內勤人員的薪酬由獎金、月薪與津貼組成，對業務員而言，獎金為其報酬的主要部分。另外，對XX企業集團高層可考慮賦予期股權，營銷公司的董事、監事可考慮採用津貼、期股、期權的酬勞方式。