兩種獎罰方法 結果大相徑庭 你是餐廳是哪種？

有兩家連鎖老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體經營管理實踐中，他們採用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至於形成完全不同的門店管理文化。

案例一：

在其中一家連鎖，老總很不滿意，要求門店店長務必想辦法提高效率。門店店長抱怨自己既沒有考核權，又沒有獎懲權，員工不聽話，很難提高效率。老總認為該門店店長說得有理，所以馬上安排人力資源部和店長一起研究考核和獎罰管理辦法。

首先，由人力資源部門協調店長制定了考核和獎罰制度;然後，人力資源部經理代表老總和門店店長討價還價，定出了一個銷售業績目標;最後，對門店每月的業績目標達成狀況進行月度考核，並根據獎懲標準實施獎罰。達成目標的店員獎勵200至500元，沒有達成目標的店員罰200至500元。

一個月下來，只有少數店員達成目標，拿到了獎金，多數店員被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念里，不獎就等於罰)。店長和店員感覺虧了，要求公司調低考核目標，否則會挫傷大家工作積極性。在店長和店員的壓力下，公司調低了目標。又一個月下來，考核結果出來了，多數店員達成目標並拿到了獎金。店員感覺不錯，但公司老總心裡不平衡，因此協調店長適當調高了目標。第三個月考核結果出來了，獎罰的店員大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協方案。從此，這家連鎖就這樣重複著自以為「有效」的考評和獎罰管理。

案例二：

在另外一家連鎖，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得門店銷售業績得以持續提升。

這套機制是這樣設計和運營的。首先，從銷售額、客單價和毛利額等指標出發，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二和第三的店員分別給予1000元、500元和300元的獎勵，對排名靠後的兩名店員分別進行20元象徵性的罰款(對連續兩個月排名墊底的店員處以1000元的罰款，必要時還可以提請更換調店)。

有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發出了前所未有的熱情，而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學習、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不迴避，動腦筋想辦法改進自己的工作......

結論

我們不難看出，以上兩家連鎖的不同做法將會收穫不同的管理結果。

前者的做法在導入初期可以看到一些效果，會激勵員工為了達到業績目標，得到獎金而努力，但從人性出發分析的話，我們不難得出結論，長期如此考評和獎罰下去的話，不僅對引導員工改善和促進效益持續提升沒有什麼益處，還會養成不思進取和惰性的管理文化。因為獎懲管理制度以對員工的獎懲以精神激勵和思想教育為主，經濟性獎懲為輔的原則，不著重對人進行處理，而是對事糾正，以糾正、改進、創新為主。前者的做法對人的處理偏重，無法實現真正的激勵目的。

後者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設計了一套變壓力為動力的人性化PK機制，主導的為精神激勵，經濟性獎勵成為輔助，這種你追我趕的獎勵機制讓先進的不敢懈怠，讓後進的發憤圖強，而且還可以養成持續改善和良性競爭的管理文化。

可見，要讓獎罰管理真正發揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。

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