怎麼做系統化的績效管理？

>>>系統化的績效管理該怎麼做

員工績效管理流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責。從入職第一天開始，主管就應當為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責、公司對他的期望以及與工作相關的行為。企業應當給員工一份崗位責任說明。雙方應當就工作的長期和短期目標進行探討。最後，公司應當向員工簡要說明企業文化，讓他們了解新單位對於成功有何願景。

績效管理要求企業持續關注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/ 她的績效進行監管和評估。這包括記錄和確認全年發生的所有事件( 不管是正面還是負面的)，處理需要進行調整或改進的情況。在企業對員工進行常規的績效評估時，因為上述持續進行的做法，所以一切都能順利進行，不會出現什麼意外情況—前提是該組織會實際開展績效評估。

與績效相關的當期書面記錄會幫助主管記起這一年所發生的事件。如果員工或主管從一個團隊轉入另一個團隊，這些記錄也能幫助新的主管。

一直以來，人們對於績效的作用莫衷一是，認為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業改善績效，也能把企業的績效推向更為糟糕的一端，至於究竟是哪一端，誰也說不清楚。於是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業帶來什麼，我們到底為什麼要做績效考核等等。

我想，這與我們對績效考核的看法有關，我們是怎麼看待績效考核的，就會怎麼操作它，我們的思路決定了出路。本文就來談談這個問題。當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現進行打分，並將打分結果運用到薪資、晉陞、培訓等人事決策中，體現績效激勵和績效懲罰，使表現優秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。

也就是說人們把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這麼看，於是就按照思想操作績效考核，員工這麼看，就是採用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不願意觸及的事情，成為大家發泄憤怒和怨言的集中點，於是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。

這種思想由來已久，這種觀念已經在絕大多數人的觀念中生根發芽，這種操作模式也被絕大多數企業採用，成為主流。

在這裡，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

下面我來解釋這個定義。

首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那麼，這裡的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提高。

由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進行打分這麼簡單，而是包含一系列的內容，包括經理和員工以什麼樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什麼，怎麼衡量，多長時間衡量一次，經理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現績效目標並提升能力，經理和員工應該保持什麼樣的溝通方式，經理是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。

我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這裡強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對於經理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經理的績效，員工的績效都提高了，經理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關鍵，既然我們把績效考核定位於幫助員工改善績效，那麼我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經講過，在此不再贅述。

最後，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！而績效評估最重要的是能回答一個對於員工來說十分關鍵的問題：「我幹得怎麼樣？」人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高於其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情；認識到個人績效將如何影響企業所期待取得的成果( 例如客戶滿意度) ；評估績效評估系統的充分性( 質量、數量、速度等)；知道組織認可其績效的重要性和價值。

在許多組織中，如果員工的整體績效評估低於預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。這些計劃對員工、企業都是有利的，應當隨時執行。計劃執行者會重點關注在評估的過程中發現的具體差距或機會。當員工得到的是評分表上最差的評價時( 比如說「績效低到無法接受」)，那麼改進的時機就已經錯過了。

績效改進計劃要求員工完成三至五個任務。每一個任務都應當包括：任務定義及目標，具體說明需要完成的目標及內容；行動計劃，說明如何完成任務和如何衡量成果；以及完成任務的預期期限。

但員工犯錯時，組織傾向於重點關注員工犯錯的具體環節，而不是導致這種問題出現的其他因素。這些變數並不能免除員工未能達到預期績效的責任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔全部責任前必須考慮到這些因素。在分析未達標的績效時，管理者應當問這樣幾個問題：

工作任務的分配是否清晰？

員工需要我時，我是否到場處理了？

我是不是在考慮過員工工作負荷後，合理制定了最後期限？

員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務？

員工是否擁有完成任務的必要資源？

員工是否接受過充分的培訓以完成我分配給他的任務？

員工達成績效的能力是否有賴於其他員工、部門或供應商？

在當前情況下，顧客或客戶的預期是否合理？

是否存在不太明顯的潛在誘因導致員工無法達到預期的績效？

這個績效問題的具體情況是怎樣的？

我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務的過程？

當員工需要我的幫助或意見時，我是否能站在鼓勵的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程？

過去我是怎麼處理其他員工與此類似的績效問題的？

我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創未來的成功機會？

改進之路並非只適用於績效處於標準之下的員工。績效改進或強化措施能用來幫助員工從達成預期績效目標變為超出預期。管理者也能利用這些工具讓有潛質的員工承擔更大的職責，並鼓勵員工挑戰更高難度的任務或面對更多挑戰。

綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收穫，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收穫怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結和改善上，我們收穫的就是成功。這一點，您信嗎？我信！

關於有績效擬定技能的學習在這裡我們推薦可以系統學習徐海浪老師的《中層致勝》一書，書本上面的技能工具方法都是可以學習借鑒的，比如：職位說明書的格式和原則、有效績效目標的原則及制定、通過制定職位說明書和績效目標、擬定績效期望、現代企業中的績效管理體系等。

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