軟體項目管理的流程式控制制分析

2009-10-21 作者：張保軍 來源：網路軟體項目管理是指在軟體項目研發過程中，對軟體項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，將研發任務與公司有關部門和相關人員緊密關聯起來，使部門和工作人員目標明確、業績清晰。項目管理更強調項目負責人的作用和團隊的協作精神，其組織形式靈活，更加關注人的因素，關注客戶和服務客戶，著重於提高軟體項目研發的效率和質量，體現為一種工作流程管理。一、項目啟動階段項目啟動階段的任務是識別客戶需求內容，對客戶提出的需求內容進行可行性分析、評估和立項。(1)項目識別。科技部門接到業務部門提出的業務需求後，對業務需求內容進行確認，對業務需求做可行性研究分析，通過與業務部門進行交流溝通、分析評估後，對需求的可實現內容和不能實現的內容達成一致意見，科技部門對於確認的需求內容納人公司整體項目管理體系中管理，並配合與業務部門撰寫出詳細的項目需求說明書。(2)項目立項。軟體項目通過評審後就可以進行立項，編製需求開發任務書。軟體公司接到項目任務後，首先由公司項目管理辦公室按照公司IT項目管理流程，為新項目建立信息檔案，編製項目代碼，啟動項目開發工作。二、項目規劃階段項目規劃階段的任務是為擬研發的軟體項目制定一個詳細的解決方案，為各種可交付成果準備工作計劃。1.項目範圍規劃(1)項目背景描述。通過對項目實施背景的分析，了解業務需求提出的背景，便於更好地掌握需求可能涉及的利益相關者。(2)項目目標描述。主要包括三方面的內容：一是成果目標，即要開發一個怎樣的系統(如開發一個成本軟體管理系統);二是工期目標，即項目預計完成的時間(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，為期3個月);三是成本目標，即預算項目總投資金額(如項目成本30萬元)。(3)項目工作結構分解(WBS)。WBS的作用是把安排與定義項目範圍的各組成部分，按可交付成果進行組合。項目經理根據團隊成員職責分工，把複雜的工作逐步分解成要素工作，使得項目成員的工作具體明確、易操作和易控制。通常軟體項目採用基於可交付的成果為第一層次，具體的工作任務為第二層次，每下降一個層次意味著對項目可交付成果有更詳盡的描述。遵循以目標體系為主導、以項目系統說明為依據，自上而下，由粗到細，如圖1所示。

圖1 成本軟體項目WBS結構(4)里程碑計劃。里程碑是完成階段性工作的標誌，根據WBS結構圖中項目劃分範圍，定義每一項工作任務完成的時間(見表1)。

表1 成本軟體管理項目里程碑計劃(5)工作責任分配矩陣。其作用是對項目團隊成員進行分工，明確其角色與職責。通過這樣的關係矩陣，直觀地反映和明確項目團隊中每個成員的職責，使項目的每個具體任務都能落實到參與項目的團隊成員身上，確保項目研發過程中事事有人做，人人有事干(見表2)。工作責任分配矩陣可以詳細列出每一項工作具體負責人完成的時間、工作參與的內容。

表2 成本軟體管理項目工作責任分配矩陣表2.編製項目工作計劃項目工作計劃編製要依據合同對工期的約定和要求、里程碑計劃、WBS，參照公司類似項目的歷史信息和項目內外部條件，各種資源狀況等內容，編製項目工作計劃，常用的技術方法是PERT 網路技術、甘特圖法。(1)項目進度計劃。依據WBS工作項目，詳細制定項目中每一個工作任務的工期，設計項目進度報告內容，制定各種項目進度報告發布渠道及發布時間。(2)項目人力資源計劃。依據項目總體目標和每一項工作需要花費的時間，確定完成項目需要的人員，並依據不同的工作要求，配備不同的崗位工作人員，如工程師、測試人員和項目管理人員。(3)制定項目費用預算，如表3示例。①給每一項工作分配全部費用，以獲得度量項目執行的費用基線;②將費用預算分為人力資源費用、其他費用、提取的風險基金和項目獎金;③預算的主要依據是軟體項目估算技術(功能點法和DelPhi法)、經驗估計、工作分解結構WBS和進度、費用及資源計劃。

表3 成本軟體管理項目進度、人力資源和費用一覽表(4)風險控制計劃。「凡事預則立，不預則廢」，只有事先對項目可能發生的風險進行有效地分析和評估，並採取有效的防範與應對措施，方能保證項目目標的順利實現。根據軟體項目特點，制定和完善風險管理流程，做好風險識別、分析、計劃、跟蹤、應對、改進工作和監督考評等方面工作。對於軟體項目開發採用外包的部分，要選擇在行業中信譽好、規模大、管理水平高和服務好的軟體公司作為開發商。(5)質量控制計劃。項目團隊成員按照公司軟體項目研發全面質量控制要求，制定項目設計、編碼、測試、投產及編製相關的項目文檔質量標準，並規定項目組提交質量控制需要的各種項目信息，定義項目研發過程中評審活動。(6)項目採購計劃。根據項目需要採購的IT設備及應用軟體系統，依據公司採購管理辦法和項目進度計劃，編製項目採購計劃，同時做好與供應商的合同管理計劃。(7)培訓計劃。制定項目開發前和項目完成後投產前的技術和業務培訓方式、培訓內容、培訓對象和培訓時間。(8)方案評估計劃。項目規劃結束後，需要公司項目管理辦公室組織相關領域的技術和業務專家，對項目規劃階段形成的各種計劃書、實現方案內容進行評審，以確保內容的合理性、正確性。3.設計項目實現方案(1)項目技術實現方案。在全面分析現有業務需求處理層次和處理流程的基礎上，根據現行系統架構要求，在實現方案的設計過程中，既要從業務人員的角度去考慮問題，也要從技術人員的角度去考慮問題。既要考慮業務實現的方便性，同時又要充分考慮方案實施對系統整體資源花銷和影響，如系統運行效率，交易反應速度等，用最簡單、實用的方法設計業務需求實現方案。所以在需求轉化為實現方案設計時，要多花費些時間投入實現方案的設計工作中，盡量考慮長遠一點，使實現方案設計能在系統後續項目中得到繼承和完善，避免出現推倒重來的情況。(2)項目開發方案。根據軟體項目實現方案、進度計劃、費用計劃和資源計劃，制定項目開發計劃，設計開發環境，統籌安排項目開發任務。(3)項目測試方案。依據項目開發計劃，制定項目測試計劃，合理安排測試環境、組織單元測試、集成測試和驗收測試。4.確定信息溝通與披露渠道①針對不同項目干係人確認項目溝通的渠道和方式;②作為項目經理，必須了解溝通要符合信息接收者的需要，根據不同項目利益相關者需要提供不同的項目信息;③建立項目信息披露機制，應實時反饋有關項目延期、成本增加和出現質量問題等方面的信息，並儘早溝通，說明原因，使高層經理和客戶能及時理解，並調整相關計劃。5.項目信息管理建立項目管理信息檔案，可實現對眾多的軟體項目進行管理。通過專用的項目管理軟體為每一個項目編號建立信息檔案，詳細記載項目生命周期中每一個階段產生的項目信息資料，要求項目組隨時提交項目信息，逐步建成一個項目信息管理知識庫。三、項目執行階段項目執行階段就是具體實施項目規劃中制定的各項工作內容，是項目生命周期中工作內容最多、佔有時間最長和消耗資源最多的一個過程。1.明確團隊組成形式對於商業銀行來講，如果是自行研發軟體項目，則適合選用強矩陣組織結構模式，特別是對於研發一個大型軟體項目，由於項目涉及會計、信貸、儲蓄、銀行卡、外匯等多個業務部門和應用子系統，還涉及與外部公司系統的連接等多方面工作，需要公司業務和技術各個團隊的密切配合才能完成，因此採用強矩陣式的管理模式，更能充分調動公司各部門的資源，完成該項目。如果軟體研發項目是外包，則需要採用項目管理方式更合適，設置項目經理專門負責每一個軟體項目研發的全過程。2.建立項目開發團隊依據業務需求開發任務書中，對項目完成時間、費用的要求，確認項目開發團隊人員數量，明確項目經理，建立以項目經理為項目負責人的開發團隊。團隊組建完成後，項目經理組織團隊人員進行交流學習和互相熟悉，說明項目任務、目標、規模、人員組成、規章制度和行為準則，個人崗位和責任，建立團隊與外界的初步聯繫及相互關係，確立團隊的許可權，建立團隊的績效管理機制，爭取公司各方面支持，根據團員特點分配職責，收集有關項目信息。3.實施項目開發測試依據公司軟體項目設計開發制度要求和軟體項目管理規範，按照需求實現方案為項目具體開發做好準備。①技術人員在項目實現方案框架下，設計項目詳細實現的功能說明書;②根據項目實際要求準備好開發環境和測試環境;③程序員編寫程序代碼，測試人員設計測試方案和應用案例;④是對需求實現功能說明書和測試計劃、測試案例進行評審;⑤撰寫測試問題報告，改正軟體Bug;⑥按照要求定時提交相關的項目管理信息資料。4.實施項目採購項目經理及項目成員按照公司採購制度和流程式控制制要求，了解軟體產品供應商市場，諮詢市場詢價，採購招投標及與中標供應商簽訂合同。參與系統供應商招投標會議，了解熟悉供應商情況，當確定供應商後，項目經理與團隊成員一起與供應商進行詳細的需求功能溝通交流，向供應商講解自身應用系統的結構及該項目與其他應用系統的關聯，項目計劃實現的時間安排，技術問題的交流方式等，同時聽取系統供應商對提供系統功能的詳細介紹及有關技術要求。通過兩者之間的交流讓供應商熟悉掌握需求內容和項目進度安排，在預定的時間內提供相應的軟體項目開發文檔資料，同時銀行本身做好採購系統設備及應用技術環境的建設。5.項目信息入檔管理在項目的研發過程中，會產生很多的來自不同層次和客戶的項目管理所需信息和文檔資料，及時、正確地搜集好這些項目信息並納人項目信息管理檔案中統一管理，為跟蹤項目進程、提高項目控制能力及項目後評價、項目績效考核打好基礎。四、項目控制階段項目控制階段任務是定期監測與度量項目執行情況階段各項工作進展情況，識別是否有偏離計劃之處，對於項目執行過程中出現的問題，及時發現並採取糾正措施，以確保項目目標實現。1.項目控制流程軟體項目控制流程圖示如圖2所示。

圖2 項目流程式控制制2.項目進度與費用控制(1)做好項目進度和費用分析，使用的方法主要是項目掙值法分析。該方法通過對各項工作實際消耗費用及完成情況與計劃對比，分析整個項目進度執行情況及費用支付情況，分析項目整體完成情況。預期費用與實際費用的偏差CV=BCWP-ACWP，式中，BCWP表示已完成工作量的預算費用，ACWP表示已完成工作量的實際費用。CV>1表示實際費用小於預算費用;CV<1表示實際費用大於預算費用;CV=1表示實際費用等於預算費用。預期進度與實際進度的偏差SV=BCWP-BCWS，式中，BCWP表示已完成工作量的預算費用，BCWS表示項目計算工作量的預算費用。SV>1表示實際進度超過預算進度;SV<1表示實際進度落後於預算進度;SV=1表示實際進度等於預算進度。(2)撰寫項目進度報告。按照公司項目管理要求，定期編製項目進度報告，報告內容包括：項目進展情況報告、任務完成報告、項目進度控制報表(掙值分析)、項目狀態執行報告、重大突發性事件報告、項目進度控制報告、項目管理報告和問題跟蹤報告。(3)每周定期召開項目工作例會。以周為單位對項目進度進行連續檢測，檢測結果與項目執行計劃比較。進度正常則按原計劃執行;進度滯後則要分析原因，找出解決措施，以里程碑計劃為階段目標，為實現整個項目目標紮實工作。(4)里程碑會議。根據里程碑計劃中制定的需求分析完成時間、系統設計完成時間、編碼完成時間、測試完成時間和投產完成時間，在每一個階段完成時召開會議，確認該時間段是否按計劃完成工作。(5)與項目外包商溝通會議。根據項目開發計劃召開與軟體項目開發外包商會議交流項目開發進度狀況及其他相關事宜，及時解決存在的問題。3.項目資源的控制項目的資源包括人力資源、開發環境資源、測試環境資源、設備資源等，在項目開發過程中，項目經理要根據項目開發進度情況，優化資源分配，合理安排項目使用的開發和測試環境，調整開發人員和測試人員數量和工作內容，通過項目資源優化，確保項目開發進度和質量。4.採購過程及合同控制監督和控制軟體項目採購過程中，要確保供應商招投標及中標是否按流程工作，供應商的資質是否符合要求，要求提供的文檔資料是否齊全。對於中標的供應商要做好合同管理，確保賣方符合要求，買方要根據項目進度情況，做好項目階段付款、合同內容變更管理。5.需求變更管理在軟體項目的研發過程中，對於需求內容變化請求都要求做出快速的響應，這需要制定相應的變更管理工作流程，控制來自各方面的變更，同時更新項目計劃內容，並及時把更新項目信息資料存入項目信息管理檔案。6.項目風險控制根據項目規劃階段對項目開發過程中不同風險的識別及應對策略，實行項目「實時監控、實時詢問、及時披露」制度。在項目開發過程中，對於出現的風險要及時向上級領導、客戶反映，同時要採取措施把風險減少到最低程度。對於外包商，項目經理需要密切監控項目的實施情況。7.項目質量控制按照質量保證計劃，由質量控制員全程跟蹤項目研發過程中質量控制點，提醒項目經理提交項目管理需要的質量信息資料，對於發現的問題要及時通知項目經理改正。五、項目收尾階段項目收尾階段是項目生命周期的最後階段，這個階段的主要工作包括如下幾方面。1.項目驗收(1)業務需求提出部門通過驗收測試，驗證軟體項目實現的功能是否實現了需求的要求;(2)對於外包軟體項目產品的功能驗收，同時還要驗收外包商提供的相應技術文檔資料是否齊全，內容完整正確。2.項目交接對於外包開發的軟體項目，在完成驗收後依據合同要求，接收外包開發商提供的有關項目資料。對於自行研發的項目按照公司項目管理要求，項目組要提供項目相關技術文檔。3.費用清算根據合同規定和實際項目驗收情況，與項目外包軟體開發商進行資金清算。4.項目後評價(1)提交項目總結報告。項目開發結束，需要項目開發團隊撰寫項目報告，總結分析整個項目研發工作，分析項目開發其間出現的問題原因及解決的方法，撰寫出項目總結分析報告，為以後項目研發提供借鑒經驗。(2)項目績效考核，按照公司項目考核指標來計算衡量項目總體情況。(3)整理項目信息資料存入項目信息管理檔案。
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