「古惑仔」總裁 19 年未關過一家店, 甚至打敗沃爾瑪!

今天說一個很有破壞性的創始人，也是一個隱形王者。

這兩年，關店潮爆發，但這個人的零售店，經營 19 年從未關一家門店，為什麼？

這個創始人也挺有意思，年輕時是個小混混。但後來竟然能打敗沃爾瑪，到底有什麼秘籍？

這就是大潤發創始人黃明端。

大潤發有什麼了不起？有人說它是中國大陸最成功的零售大賣場，因為早在 2009 年，大潤發在中國連鎖百強排行榜上，就超越了沃爾瑪和家樂福，成為大陸市場的大賣場冠軍企業，這麼說，可能有點抽象。下面這個數字可能更直觀：到今天為止，大潤發在中國大陸開店接近 400 家，沒有關過一家門店。要知道，能做到這一點，是非常了不起的。在大賣場領域，沃爾瑪是全世界最成功的零售企業，也是世界 500 強。但是 2015 年，沃爾瑪僅僅在中國市場，就關店超過了 30 家。再舉個例子，沃爾瑪的中國店王，也就是銷售最好的門店，是一年 1.7 億元，家樂福是 2.1 億元。而大潤發呢，是 3.3 億元。這家店在崑山。

在中國，最崇拜沃爾瑪的創始人，應該就是劉強東。劉強東的京東，是個電商網站，但是劉強東自己說過很多次，他說我是個零售商，是網上的沃爾瑪。但是在中國大陸，比沃爾瑪更值得學習的就是大潤發，京東的高管曾經在投資方的帶領下，專門組團來大潤發學習取經。其實，來大潤發學習的互聯網人還不少。再說一個，2014 年，美團的王興也帶著高管去到上海的大潤發總部拜訪過。

大潤發為什麼有這麼大的魅力？其實王興也好，京東的高管也好，來大潤發都是為了見一個人，這裡就要提到，大潤發帝國的締造者，黃明端。這個人，可能名字你不熟悉，因為他非常低調。但是，業內對他的評價非常高。

有人說，他就是零售界的郭台銘，還有人說，他有個外號，叫 " 狼王 "，齊秦不是有首歌叫北方的狼嗎，那黃明端可以說，我就是來自台灣南部的一匹狼。為什麼強調台灣南部，因為台灣南部相對比較貧窮，同時人的性格比較霸氣。黃明端的性格也是如此，作風強硬，有魄力。

說到黃明端這個人，有很多有意思的事情。台灣媒體講過一個故事，說有一次大潤發在台灣開新店，結果競爭對手前來搗亂。怎麼搗亂呢，就是找了一個司機開了一輛大卡車，直接橫在了大潤發的門口，這樣把人擋住，客人就進不去了。其他人都束手無策。黃明端一看，這事還得我來，他就把司機叫過來，附在司機耳邊說了幾句黑道上的黑話，司機聽完，嚇的開著車就跑了。

黃明端為什麼會懂黑道上的話呢？這和他小時候的經歷有關，黃明端自己也從來不避諱這段歷史，他說，我呀，小時候，不好好讀書，曾經就是個小混混。換個詞說，黃明端就是個小古惑仔。初中畢業的時候，他想上台灣的職高，但是家裡沒有錢，黃的媽媽只好去借錢，結果債主不幹了，說你家這麼窮，上什麼學啊，孩子早點工作出來還債吧。結果這個事深深刺激了黃明端，從此奮發圖強，從古惑仔搖身一變，成了上進的好青年，最後的學歷是台灣商大的碩士。

後來做了企業，黃明端也是作風驍勇，敢打硬仗，據說，2003 年大潤發所在的潤泰集團決定進入大陸開大賣場的時候，黃明端立下兩個軍令狀，一個是 10 年之內，要在大陸開 100 家店。第二，是超越沃爾瑪家樂福，成為市場第一。當時，很多人也擔心黃明端是在說大話，會騎虎難下。因為第一，沃爾瑪家樂福當時這些外資零售品牌，在大陸正如日中天。是所有零售商學習、模仿的榜樣。第二，更難的是，潤泰集團內部包括黃明端自己，沒有人做過零售。黃明端當時已經 41 歲了，他當時是潤泰紡織的負責人，也就是做工業企業的。一個做工業企業出身的人，沒有一天的零售經驗，卻要從頭開始，還要挑戰這個地球上，最成功的零售企業，這不是天方夜譚嗎？

現在回頭看，這個天方夜譚，真的就實現了。前面說過，2009 年，大潤發就已經在大陸地區超過了沃爾瑪。而開一百家店的目標，在 2011 年也已經實現了。也就是說黃明端後來不僅兌現了自己的諾言，還同時做到了兩件事，第一，在一個強手如林的市場後發制人，成功，這是一個真實版的徒弟亂拳打死老師的商業故事。第二，實現了所謂 " 外行 " 打敗內行的奇蹟。所以有人說，大潤發的核心競爭力，其實就是黃明端，你去看看十多年來沃爾瑪家樂福換了幾任老總，大潤發 20 年來一直是黃明端。

但是，黃明端這個人的核心競爭力又是什麼，人性破壞性。

今天我們就用這兩把刀分析一下大潤發以及黃明端的錢規則。

[第一把刀]人性之刀： " 古惑仔 " 總裁的秘密武器情報高手

這世界上，學習能力強的公司很多，但是把學習當做第一核心競爭力的，是大潤發。

黃明端這個人自己，就有著極強的學習能力。他曾經說過，他上初中時英語特別差，100 分的卷子，他能考到 10 分以內，成績是個位數，你想有多差。後來發憤圖強，苦學英語，怎麼學，一開始就是死記硬背。把英語單詞上標註漢字，反覆讀，有了辭彙基礎再找竅門。後來做零售業也是這樣。

黃明端一開始做大潤發的時候，沒有人做過零售啊，黃明端說沒事，先模仿。一開始，大潤發模仿的是萬客隆。萬客隆就是倉儲式大賣場，貨架就是小倉庫，這樣的形式，貨和商品很多是混在一起的，節約成本，但是體驗不好。大潤發最早的兩家店，都是倉儲式賣場，但是開了以後黃明端觀察了一段時間一看，就說不對，這條路走錯了，我們不要模仿萬客隆了，我們要學習沃爾瑪、家樂福，這才是潮流。從此以後，大潤發就開始以沃爾瑪家樂福為標杆，學習現代最先進的超市零售技術。

所以，什麼叫會學習，你首先得識貨，知道什麼是好東西，再去學習。在這一點上，黃明端是非常懂得變通的。

而且在學習的基礎上，黃明端自己會總結，會發揮，而不是死板的生搬硬套。前面說過，大潤發開店，從來沒有失手過。

那黃明端開店有什麼特點呢？比如，黃明端仔細研究了當時大陸的零售業格局，他一看，一線城市和核心的二線城市，沃爾瑪家樂福都布局差不多了，而且沃爾瑪家樂福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈開店。黃明端想，我們是後來者，要低調，大潤發一開始開店的時候，都是在一些二三線城市，避開了中心城市。而且即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在台灣的第一家門店 " 平鎮店 " 開在桃園縣平鎮市，乾脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成；進入大陸的一號店是在上海的工業區閘北區，遠離市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城後方的中華民族園一側。

雖然店開的偏，但是大潤發的架勢完全是當做一線城市在運營，我們拿一個地方舉例，唐山。在唐山的大潤發位置也不算好，靠近唐山體育場，在華岩公園的附近。唐山的家樂福都是開在市中心很高大上的地方。為什麼說大潤發位置不好呢，因為門口的路非常窄，只能並排走兩輛公交車，每次大潤發搞促銷，當地媒體都會說，你看，大潤發又在製造交通堵塞之類。但這也說明，唐山大潤發的業績真的好啊！雖然位置不好，但是，大潤發在唐山一共開出了 10 條班車線路，而且這些班車線路會精確到我停靠在哪個小區的哪棟樓，讓你一目了然。所以有人感嘆說，大潤發是讓二三線城市的居民，享受了一線城市的待遇，這生意不好才怪。

班車本來就是大潤發的一個特色。據說在上海，16 家店一共開了 200 多條班車，這是什麼概念，每天做大潤發的班車，你就可以繞城一周，幾乎是無死角的覆蓋。還有人說，大潤發幾乎就是上海的免費公共汽車。但是班車這個做法最早是誰呢，是卜蜂蓮花發明的，大潤發也是學來的。

而且一般的拜師學藝，都是拜一個師傅認真學。黃明端的學習，可不是這樣，他自己就說過：" 我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸。"

現在進入乾貨時間，情報高手黃明端的 3 個打法：

1、敏銳。有一個常年和大潤發合作的供應商這樣評價黃明端，說他 " 對賣場敏銳度極高 "，同樣是看店，看過以後很多東西只有他能看到眼裡，他提出來後眾人才意識到。舉了個例子，今天大潤發所有賣場都有飲水平台，這個平台將自來水凈化成直接飲用的純凈水，可以加熱也可以製冷，旁邊有紙杯，顧客可以直接飲用。這個裝置就是黃明端當初從國外考察以後回來添置的。

2、因地制宜。研究國外零售賣場的一般認為，沃爾瑪是中央集權，家樂福是分權制，簡單說就是家樂福的門店權力更大、更靈活，而沃爾瑪的供應鏈管理更加強調集中和統一。國內的零售企業，有學沃爾瑪的有學家樂福的。大潤發呢，卻搞了一個 " 均權制 "。介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間。在門店管理方面，一方面門店的店長不像家樂福那樣有權力，可以調價，也可以採購，但是大潤發會規定一部分具有競爭性的商品，稱為 " 堡壘商品 "，對這部分商品，店長卻是有調價權的。

3、競爭情報。大潤發所說的學習，也是要下笨功夫的。開店前，工作人員會非常詳細認真的收集競爭對手的數據，對手有多少班車、收銀台、車庫有多少車位，都要搞清楚。然後自己開店的時候，可以針對性的部署，黃明端老說，我們是後進者嘛，要虛心學習。可是學習著學習著，他就把對手超過去了。黃明端常說，100 件事對方有 99 件不如我們，都不重要，重要的是對方有一件事還做的比我們好，那就去學！

黃明端常說的一句話就是：" 沒有一件事比即時更重要。" 在大潤發里流傳著一則故事：樹上有隻小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。但是外資企業都要層層審批，等到國外總部評估同意的時候，鳥早就飛走了。

[第二把刀]破壞性之刀：葵花寶典豐田精益生產方式

光靠善於學習是不夠的，要想打敗沃爾瑪，黃明端得有自己的秘密武器。

我稱為黃明端的葵花寶典。

什麼是黃明端的葵花寶典？前面說過，做零售業，黃明端是個外行，因為他本來是做工業企業出身的，在別人看來，這應該是黃明端最大的劣勢，但是他卻把這變成了他最大的優勢。為什麼，因為他把工業化的思維注入到了零售行業中。

再直接點，就是豐田精益生產方式，他們善於將整個流程分解細化並標準化。消費品公司有沒有學習工業化思維的呢，有，其實有研究者認為，麥當勞的成功也是工業化思維的成功。只是在超市這個領域，大潤發做的最好。

現在進入乾貨時間，黃明端的葵花寶典有 3 招：

1、用豐田方式管理零售

這麼說比較抽象，我們隨便舉個例子，在任何一個超市，衛生狀況都是讓人棘手的問題。因為每天那麼多人來人往，怎麼才能有個乾淨的環境呢？在上海的大潤發，衛生間門口貼著檢查表，從早 7:30 到晚 22:30，每個小時都要有人來檢查填表，檢查的內容有 5 項：地面、蹲位便池、洗手台、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，而且兩個人要分別檢查、打鉤，不能敷衍，糊弄，說你替我填吧，那不行。這樣一來，你看衛生間的衛生這一項，是不是就權責清晰了很多。

有個零售專家胡春才研究後，說在大潤發，從管理、服務、運營到採購，都標準化了，這種標準化的極致，就是流程不會因職員、店長的改變而發生變化，每日所有的工作流程就是反覆拆解這些流程，然後反覆實踐改進。其實在工業企業，流水線上的工人也是這樣，反覆做一個動作，然後越做越熟練，最後，習慣成自然，是一個道理。

可能你會說，規定這麼細的話，那麼賣場里那麼多工作，還不得有成千上萬條規定。你說對了，據從大潤發離開的員工講，大潤發內部還真有這麼一本厚厚的手冊，業內俗稱是 " 大潤發的葵花寶典 "，正式的名稱叫 "SOP 標準作業程序 "，也叫 " 營運人員規範手冊 "。這本手冊規範了賣場工作的方方面面。據離職員工說，碰到事情，根本不用問主管，也不用自己去想，去手冊上查一下該怎麼做，都有。

這樣的手冊，肯定很多人想看，但是你看不到。因為，這套手冊是存在公司系統中的，每年定期更新，而且每個人都只能看到自己許可權的那一部分。多餘的看不到，而且也不許離線列印。有人說，有了這個東西，就感覺大潤發存在一個無所不知、無所不能的系統，就像神一樣的存在，比黃明端本人還有威嚴，還神秘。還有人說，這個東西，其實你複印了沒有用，因為你也執行不了。

所以這本葵花寶典，就相當於是大潤發的憲法，高於任何領導人的意志，所有人都要遵守。也正因為這樣，大潤發開的店再多，也不會走樣。

2、用數據做精細化管理

工業企業的一個特點，就是很多工作流程，是可以量化的，是通過數字來反映問題的。大潤發也是一家非常注重用數據說話的公司。

前面說了，大潤發有個強大的系統，就像無所不能的上帝一樣，這其實是大潤發的 IT 系統在起作用。在大潤發的門店，都配有一名專門的 IT 系統員工，這個人每天早上 6:30 就上班，到了賣場以後，他要從系統里列印超過一尺厚的報表，這些報表經過細緻裝訂轉交給採購、營運、客服後勤等各個部門的責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來指揮著。

比如對於商品的管理，大潤發將商品的管理一共分了九類，比如正常銷售、新品試銷、策略性大宗商品、刪除商品等等。對商品有了這種細緻的區分後，很快就可以看出來誰賣的好，誰賣的不好，一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續 2-3 月銷量排名在同類產品處於後 20% 的、或者發生 3 次以上訂單未到貨情形的，就要進黑名單了。

這是對商品的管理。再說對人的，一個賣場的中層每天要幹什麼，系統也都非常清晰的分門別類的告訴他了，比如業績管理考核這一部分，我給大家念一下，包含 " 預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價 " 等等。可能你聽起來覺得太複雜了，但是大潤發的員工就說過，他每天要幹什麼，都已經表格化了，一項一項的，非常清晰。

所以，在大潤發，每一個兵種，每一個管理的細節，都有章可循，這樣一來，快速複製，也就不是什麼難事了。

3、追求極致的效率

做工業企業的人知道，效率就是生命，有時候你光是產量大沒用，如果產量大，次品率很高，最後的生產效益還是低的。日本企業就有個概念，如果在源頭產生 1 塊錢的浪費，那麼到了生產環節，就會產生 7 塊錢的浪費，所以，從源頭入手提高效率，也是工業思維的核心。

在零售業，怎麼管理提高效率呢？大潤發也有自己的一套。

在大賣場里，最讓人煩的一件事就是收銀時排了很長的隊，體驗很不好。怎麼才能提高效率呢，大潤發規定，收銀台在客流高峰時排隊不允許超過 5 人。為了實現這一點，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。

而且在收銀台，我們經常會看到一些前面顧客不要的商品，就扔在那，這些商品就像孤兒一樣，是對賣場損耗最大的。大潤發就專門設了一名值班課員，這個人會戴一頂鴨舌帽，專門負責收集這些 " 孤兒商品 "。而且這種收集活動每天一共九次。

在超市裡，最容易發生損耗的還有生鮮產品。因為水果蔬菜翻的人多，經常會被翻亂，或者破損。大潤發蔬果科在每個賣場都有十幾個人，人數幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理。而且需要補的蔬菜水果就在貨架下面，方便理貨員隨時補貨，因為隨時補貨這樣大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率就會變小，大約只有其他賣場的 20% 到 30%，這麼一來，生鮮商品破相的概率大大減小。

所以綜合起來說，你會發現零售業是個魔鬼在細節里的行業，這個行業不是什麼高科技產業，也不是產生什麼顛覆式的新模式，但是通過這些精細化的管理，以及細節的掌控力，大潤發作為一個學生，成功實現了對老師的反超，用今天的話說也叫逆襲。日本企業曾經有個說法，你每天進步 1%，一年就可以進步 36.41 倍，這種每日精進的思維，正是豐田等日本企業的核心，也就是大潤發的錢規則精髓所在。

魔鬼在細節中。

每天進步 1%，一年就可以進步 36.41 倍。你能做到嗎？