生產計劃運作管理流程

一、組織架構

二.生產計劃(PC) 管理運作流程

生產計劃管理運作度包括「工廠產能與負荷分析」、「生產計劃制訂」、「生產計劃變更管理」、「生產進度控制」和「生產異常管理」五項內容。

（一）.工廠產能與負荷分析

1.目的

規範生產計劃安排前對產能與生產負荷之間是否平衡的分析，使生產計劃合理、可靠，並可作為事前之設備、人力申請的依據。

定義

2.工作中心區分

為方便產能預估計算，由PMC將生產車間依功能區分為若干個「工作中心」，作為產能與負荷的管制單位。按工廠現有的部門劃分，把五金拉絲、成型、點焊、拋光，木製品開料、成型、噴漆，裝配部組裝、包裝，後段部組裝、包裝、電鍍各個大工段的人員和操作方法相同的一組設備作為一個工作中心進行產能的規劃與評估。

3.產能與負荷分析管製表

PMC將各個工作中心每個月的產能與負荷分別換算成相同的可比單位，五金和後段以產值評估、木製品以難易程度和配件數量並折算出工時，以比較分析當月的生產能力與生產任務之間是否平衡。此表即稱為《產能與負荷分析管製表》

4.產能與負荷預估分析

4-1.產能預估分析

月份產能預估在每月20日前，PMC依各工作中心分別填寫下月（或下周）產能狀況。

正常產能，指一個月或一周依公司規定正常上班的總時間內的產能狀況，在表格中依次填入可安排工作天數、可出勤人數、可使用設備數、每日班次、工作時間。

計算公式：

設備產能時間=每日正常上班時間×每日班次×可安排工作天數×可使用設備數

人力產能時間=每日正常上班時間×每日班次×可安排工作天數×每班人數

4-2.負荷預估分析

月份負荷預估分析在每月20日前， PMC根據訂單狀況，依據各工作中心分別填寫負荷狀況。

負荷工時=生產預定量×標準工時

合計負荷工時為各批的負荷工時加總而成。

4-3.分析結論與對策

4-3-1.如果預估次月（下周）產能大於負荷時，一般的應對措施有：

4-3-1-1.將下月（下周）的訂單提前；

4-3-1-2.安排富餘人力或設備支援其他工作中心；

4-3-1-3.安排富餘設備保養及人員培訓教育；

4-3-1-4.安排調休，減少加班；

4-3-1-5.必要時評估設備變賣、轉移，人員裁減、辭退。

4-3-2.如果預估次月（下周）產能小於負荷時，一般的應對措施有：

4-3-2-1.向其他工作中心請求設備、人力支援；

4-3-2-2.不足工作量由外協加工彌補；

4-3-2-3.必要時增購設備，增加人力；

4-3-2-4.延長工作時間；

4-3-2-5.必要時與客戶協調將部分訂單延遲交貨或取消。

（二）、生產計劃制訂

1.目的

為使公司的生產安排合理，生產目標順利達成，

2.月份生產排程與負荷計劃

按訂單的出貨時間和各工作中心的生產能力排定一個月的生產訂單量，並作為負荷分析計算的依據，而未明確每個工作日的生產計劃量。

3.工作日曆制定

3-1 .PMC在每年年底即依據次年公司行事年曆、制定次年度各月份之「工作日曆」，將必要的節假日予以扣除，作為生產計劃安排時的主要依據。

3-2.每月20日前，PMC依據具體狀況，視需要修訂次月份之「工作日曆」，作為更精確的生產排程之用。

3-3.每周由PMC依據生產狀況，確定該周原「工作日曆」之中的節假日是否依計劃休息或加班。

4.訂單評審

1.定義：

常規訂單：

經常翻單，訂單產品與現行工藝基本相同，單貨號產品數量不超過2萬個的訂單。

專線大單：

單一產品數量超過2萬個，工藝複雜，佔用當月某一工作中心產能超過60%以上的。

2.評審流程：

2-1.常規訂單：由業務部發放意向訂單交由PMC部，PMC計劃員接到意向單諮詢後根據現有生產能力與負荷、物料狀況、當月訂單分布情況進行統籌，排定訂單出貨日期回復業務員。

2-2.專線大單：PMC部接到業務部門的意向訂單後，召集業務部、生產部、工程部、品管部、採購部對訂單產品工藝流程、品質要求、產能評估、物料採購周期等進行討論決定此單的生產出貨日期。

2-3.異常情況處理辦法：

異常情況包括PMC回復的交期導致客戶取消訂單或罰款和緊急插單，在此情況下，PMC部須做好發外加工計劃或調整其它訂單的出貨時間，以滿足客戶的要求。

3.月生產計劃制定依據

3-1.月份交貨目標：根據公司年銷售目標制定出的月生產交貨目標計劃。

3-2.業務訂單交期：經過訂單評審後確定的訂單出貨時間，編排匯總一個月的訂單安排。

3-3.月份負荷計劃：以每個工作中心的生產能力與訂單負荷分布情況在一定程度上達到平衡而定的計劃。

3-4.人力、設備狀況：根據訂單產能與負荷分析，做到人力與設備負荷的平衡，對無法達到的進行及時調整。

3-5.物料狀況：根據訂單出貨日期制定物料需求計劃，物料需求計劃需滿足月度生產計劃的要求。

3-6.產品工藝流程：產品工藝流程是評估產能的重要依據。

4.月份生產計劃制定流程

4-1.每月5日前，PMC依據月份交貨目標、業務訂單交期、月份產能與負荷計劃、人力、設備狀況、物料狀況、產品工藝流程排定下一個月的訂單生產計劃，此份為待確認稿，只排定每一份訂單的計劃完成時間，沒有具體到每個產品的完成時間。

4-2.月生產計劃待確認稿分發到生產部的五金、木製品部經理，由經理確認此份計劃的生產可行性，於7個工作日內交回PMC部進行匯總，如無重大調整，此表再交由後段部進行確認。

4-3.匯總後的生產計劃表交由後段部對編織產能、電鍍和包裝產能進行評估，於4個工作日內交此份計劃表回PMC部，PMC部收到此確認表後再進行匯總，對確認情況進行評估，如無重大改變則以此份計劃表為確定稿分發到工廠各相關部門。

4-4.如待確認稿受生產各部作出重大調整，各部門無法按PMC所排定日期完成生產計劃，PMC計劃員需要根據實際情況重新調整訂單排期，調整的前提必須考慮的方面：客戶可接受的最後交期、產能否是否已超出負荷、人員和設備狀況、產品工藝佔用設備的產能情況，必要時召集生產各部經理、業務部經理進行訂單的協調工作。

4-5.經確認和調整過後的月度生產計劃表，是作為全廠生產工作目標的指令，不行隨意變更和調整。

4-6.生產計劃表經副總簽字確認後，分發生產部統計級以上管理人員、工程部、品管部、採購部、業務部等相關人員。

4-7.如果月份生產計劃分發之後，遇客戶訂單變更、取消、臨時增加或其他變化需要調整計劃的，要在每周生產例會中對調整情況進行說明和安排並以書面或郵件的形式下發各相關人員。

4-8.重大變更確需作大量調整時，由PMC修訂月份生產計劃，並通知各個相關單位。

5.日生產計劃的制定

5-1.定義：

日生產計劃系指詳細安排生產進度的計劃，可以明確各個生產批及各個工序的投產日、每日產量及完工日。

5-2.日生產計劃制定流程

5-2-1.日計劃是以月計劃為基礎，以7天為一個周期，排定每張訂單每個貨號各工段每日的完成時間。

5-2-2.此計劃制定的主要考慮的因素：人員和人員技術水平、設備分布情況、工藝流程、每天做什麼、做多少、開始和完成的時間，綜合這此條件因素後，把生產通知單按貨號對工序進行分解，以此排定整個工作中心下一工作日或三個工作日準確的生產計劃

5-2-3.以生產日報表跟蹤每日生產計劃執行情況，對無法按計劃完成的工序要及時進行調整，以最大努力達成當日計劃任務，可通過增加人員、調整工作時間等方式進行調整，如果進行了調整還無法按計劃完成的，需向部門經理進行反饋，部門經理對反饋情況進行核實後要拿出解決的方案。

5-2-4.日生產計劃必須是落實到個人的生產計劃，各工作中心須明確責任到人，每日須開早會，檢討和總結前一天的工作和安排落實今天和明天的工作。

5-2-5.對生產異常情況須向上級領導進行如實反饋，保持溝通的順暢。

（三）.生產計劃變更管理

1.定義

生產計劃變更，是指已列入《月度生產計劃》的生產訂單，因生產條件變化或其他因素需調整生產計劃的變更。

2.變更前提

2-1.客戶要求追加或減少訂單數量時；

2-2.客戶要求取消訂單時；

2-3.客戶要求變更交貨期時；

2-4.客戶有其他要求導致生產計劃必須調整時；

2-5.因生產進度延遲而可能影響交貨期時；

2-6.因物料短缺預計將導致較長時間的停工時；

2-7.因技術問題延誤生產時；

2-8.因品質問題尚未解決而需延遲生產時間時；

2-9.因其他因素必須作生產計劃調整時。

3.變更流程規定

3-1.PMC在遇到上述規定的狀況，經確認必須變更生產計劃時，應發出《生產計劃變更通知單》。

3-2.《生產計劃變更通知單》應包含如下內容：

3-2-1.生產計劃變更原因。

3-2-2.計劃變更影響到的生產單位和時間。

3-2-3.原生產計劃排程狀況。

3-2-4.變更後的生產計劃排程狀況。

3-2-5.需各單位注意配合的事項。

3-2-5-1.如生產計劃變更範圍較大，PMC應召集生產部、工程部、採購部等相關部門開會進行檢討確認，把結果彙報生產副總，並在當天內與業務部進行溝通。

3-2-5-2.更新生產計劃並把《生產計劃變更通知單》下發各相關單位：生產部、工程部、品管部、採購部、業務部、財務部、總經理（生產副總經理）。如須人事部門配合，還需下發人力資源部。

（四）.生產進度控制

1.生管作業規定

1-1.物料進度控制

1-1-1.根據月生產計劃和客戶訂單預估，編製物料需求計劃，提出請購。

1-1-2.根據常用物料庫存狀況，確定訂購日期、數量及交貨日期。

1-1-3.根據周生產計劃確認具體的物料入庫時間，協調採購部作業，並對於可能缺料之訂單物料做重點管理。

1-1-4.根據每日生產進度安排確認次日物料缺料狀況，做缺料追蹤。

1-1-5.處理因物料供應脫節而產生的事宜。

1-1-6.處理因進度落後或進度提前而產生的物料供應事宜。

1-1-7.處理因生產計劃變更而產生的物料問題。

1-1-8.處理因訂單變更而導致的物料問題。

2.生產進度控制

2-1.編製月生產計劃，做產能負荷分析，安排每月工作日曆。

2-2.生產部各車間主任要編製生產日計劃，安排和跟進每日生產進度。

2-3.收集、匯總、統計，分析每日、每周之異常工時。

2-4.收集、匯總、統計生產日報表和每日出勤人數，做生產效率分析。

2-5.根據生產進度之異常，適時做進度安排調整，以滿足交貨期。

2-6.根據生產條件（技術、品質、物料、工藝等等）之變化，做生產計劃調整變更。

2-7.追蹤影響生產進度之責任單位，督促其研擬對策加以改善。

2-8.每周召集生產管理各部門經理召開生產協調會或臨時會議檢討生產進度。

2-9.其他與生產進度相關的適宜處理。

3.生產部作業規定

3-1.生產任務安排

3-1-1.根據月度生產計劃，制定本部門每天和三天內的詳細生產計劃，以此確定每日的生產任務。

3-1-2.根據各班組人力、設備狀況，安排每日生產任務，分配至各責任人員、設備。

3-1-3.製作生產進度看板，適時統計生產任務完成情況，分析原因，適度控制。

3-1-4.加快移轉速度，追蹤物料供應狀況，保證物料順暢。

3-2.異常狀況管理

3-3.生產效率管制

3-3-1.評估工藝流程、作業標準之可靠性。

3-3-2.嚴格按工藝流程、作業標準執行。

3-3-3.檢視生產中的員工紀律、動作規範和其他事宜，確保生產順暢。

3-3-4.填寫、分析生產日報表，做效率分析。

3-3-5.收集和記錄每日各車間出勤人員狀況，統計每日每月的人員和工時利用率，填寫《部門月度出勤狀況表》。

3-3-6.針對效率低下之原因進行分析，並採取有效之對策。

（五）.生產異常管理辦法

1.定義

本辦法所指的生產異常，系指造成製造部門停工或生產進度延遲的情形，由此造成的無效工時（或稱為異常工時）。生產異常狀況包括生產計劃異常、物料異常、設備異常、製程品質異常、設計工藝異常、水電異常等。

2.生產計劃異常的處理

2-1.根據計劃調整，做迅速合理的工作安排，保證生產效率，使總產量保持不變。

2-2.安排因計劃調整而余留的產品、半成品、原料的盤點、入庫、清退等處理工作。

2-3.安排因計劃調整而閑置的人力做生產前期準備等工作。

2-4.安排人力以最快速度做計劃更換的物料、設備等準備工作。

2-5.利用計劃調整時間做必要的其它崗位培訓，以適應多種工種的作業。

3.物料異常的處理

3-1.應提前一天備好或者規劃好第二天需要使用的物料，投產前，應確認物料狀況，查驗有無短缺。

3-2.對製程中的物料狀況隨時掌握，要求操作員工發現異常情況要立即報告車間主任。

3-3.如物料屬短暫斷料，可安排閑置人員做前加工、整理整頓或其他工作。

3-4如物料斷料時間較長，可安排人員做生產其他產品或其它崗位培訓或調休。

4.設備異常的處理

4-1.日常作好設備保養工作，避免設備異常的發生。

4-2.發生設備異常時，立即通知工程部派駐車間的機修人員協助排除。

4-3.安排閑置人力做其它崗位工作。

4-4.工程部應分析設備異常原因，向副總或上級領導提出改進方案，或對設備進行改造的方案。

5.製程品質異常的處理

5-1.對以前有品質不良記錄的產品，車間巡檢應於產前作好重點管理。

5-2.異常發生時，迅速通知工程部和報PMC部生管，協同一起研究對策。

5-3.訓練工人按新對策實施生產操作。

5-4.異常確屬無法排除時，應立即通知副總或PMC部進行協調。

6.設計工藝異常的處理

6-1.迅速通知工程部、PMC部，並暫停作業生產。

6-2.由生產部門經理、工程部、PMC部和車間主任共同研究改進工藝方法。

6-3.訓練工人按新方法操作生產。

7.水電異常的處理

7-1.迅速採取降低損失的措施，包括人員下班、調休、調崗。

7-2.現場迅速通知部門經理、工程部、PMC部、副總，以便採取對策。

7-3.人力另行安排工作。

8.其他異常的處理

8-1.人員情況異常，如員工曠工、生病、請假等，應及時抽調其他班組工人補充到關鍵排程。

9.生產異常報告單

9-1.發生生產異常，即有異常工時產生，時間在二十分鐘以上時，應填具《生產異常報告單》。其內容包括以下項目：

9-1-1.異常發生主題：填具異常發生的簡單描述。

9-1-2.發生部門和時間：填具發生異常時的部門和時間。

9-1-3.責任單位：填具需要協助處理的部門

9-1-4. 異常描述：填具發生異常的詳細狀況，盡量用量化的數據或具體的事實來陳述，包括停工人數、影響度、異常工時。

9-1-5. 需求改善項目：由異常發生單位填具應對異常的臨時應急措施。

9-1-6.責任單位改善對策：需協助處理的單位提出改善的方法和建議。

9-1-7.發生和責任單簽字審核和會簽：由發生單位和責任單位簽字審核後分發到生產相關部門進行會簽分發。

9-2.《生產異常報告單》使用流程

9-2-1.異常發生時，發生部門的主任應立即通知生產工程部、品管課及相關責任單位，前來研擬對策加以處理，並報告直屬上級。

9-2-2.生產部會同生產工程部和責任單位採取異常之臨時應急對策並加以執行，以降低異常的影響。

9-2-3.異常排除後，由生產部填具《生產異常報告單》，並轉責任單位。

9-2-4.責任單位填具異常處理之根本對策，以防止異常重複發生。

9-2-5.會計課保存異常報告單，作為向責任廠商索賠之依據，及製造費用統計之憑證。

9-2-6.PMC生管保存《生產異常報告單》，為生產計劃調度提供參考和月底生產總結使用。

9-2-7.月份生管課PMC應對責任單位的根本對策的執行結果進行追蹤。

10.相關規定

10-1.異常工時計算規定

10-1-1.當所發生的異常，導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時的影響度以100%計算。

10-1-2.當所發生的異常，導致現場需要增加人力投入排除異常現象即採取臨時對策時，異常工時的影響度以實際投入的工時為準。

10-1-3.當所發生的異常，導致現場作業速度放慢，可能同時也要增加人力投入時，異常工時的影響度以實際影響比例計算。

10-1-4.異常損失工時不足20分鐘時，只做口頭報告或填入《生產日報表》，不再另行填寫《生產異常報告單》。

11.各部門的責任判定

11-1.工程部

11-1-1.工藝流程或技術標準不合理；

11-1-2.技術變更失誤；

11-1-3.設備保養、調整不力；

11-1-4.設備故障後未及時修復；

11-1-5.工裝夾具設計不合理；

11-1-6.刀具、模具設計不合理和製作缺陷；

11-1-7.圖紙錯誤或疏忽；

11-1-8.設計臨時變更；

11-1-9.設計資料未及時完成；

11-1-10.其他因設計開發、技術原因導致的異常。

11-2.PMC部責任

11-2-1.生產計劃產能評估錯誤或不合理無法按時完成；

11-2-2.物料進貨計劃錯誤造成物料斷料而停工；

11-2-3.未向採購部請購，造成物料不到位或斷料而停工；

11-2-4.生產計劃變更未通知其他部門；

11-2-5.其他因生產安排、物料計劃而導致之異常。

11-3.生產部責任

11-3-1.工作安排不當，造成零件損壞；

11-3-2.操作設備儀器不當，造成故障；

11-3-3.作業未依標準執行，造成之異常；

11-3-4.流程安排不順暢，造成前製程生產不及造成後製程停工；

11-3-5.現場管理混亂，造成物料混淆；

11-3-6.其他因生產部工作疏忽所致之異常。

11-4.採購部門責任

11-4-1.採購下單太遲、導致斷料；

11-4-2.進料不全導致缺料；

11-4-3.進料品質不合格；

11-4-4.未下單採購，採購業務漏單；

11-4-5.其他因採購部業務疏忽造成的異常。

11-5.倉庫物控責任

11-5-1.料賬錯誤；

11-5-2.備料不全；

11-5-3.物料查找時間太長；

11-5-4.未及時點收廠商進料；

11-5-5.物料發放錯誤；

11-5-6.其他因倉儲工作疏忽所致的異常。

11-6.品管部責任

11-6-1.檢驗標準、規範錯誤；

11-6-2.進料檢驗合格，但實際上不良率明顯超過標準；

11-6-3.進料檢驗延遲；

11-6-4.上工段品管檢驗合格之物料在下工程出現較高不良；

11-6-5.製程品管未及時發現品質異常（如代用錯誤、未依規定作業等等）；

11-6-6.其他因品管工作疏忽所致之異常。

11-7業務部責任

11-7-1.緊急插單所致；

11-7-2.客戶訂單變更（含取消）未及時通知；

11-7-3.訂單重複發布、漏發布或發布錯誤；

11-7-4.客戶特殊要求未事先及時通知；

11-7-5.船期、出貨期變更未及時通知；

11-7-6.其他因業務工作疏忽所致之異常。

11-8.供應商責任

供應商的責任，除考核採購部、品管部等內部責任部門外，對廠商也應酌情予以索賠。

11-8-1.交貨延遲；

11-8-2.進貨品質嚴重不良；

11-8-3.數量不符；

11-8-4.送錯物料；

11-8-5.其他因供應商原因所致之異常。

11-8-6.其他責任

11-9.特殊個案，依具體情況劃清責任；

11-9-1.有兩個以上部門責任所致之異常，依責任主次劃分責任。

12.責任處理規定

12-1.公司內部責任單位因作業疏忽而導致的異常，列入該部門（人員）的工作考核，責任人員依本公司的獎懲規定予以處理。

12-2.供應廠商之責任，除考核採購部門或相關內部責任部門外，列入供應廠商評鑒，必要時依據損失向廠商索賠。

12-3.損失索賠金額的計算：損失金額=全廠上年度平均制費率×損失工時

12-4.PMC部、生產部均應對異常工時做統計分析，於每月向副總、財務部、公司總經理提出分析說明，以檢討改進。