阿里巴巴和亞馬遜「必有一戰」 馬雲能贏嗎？

已經身經百戰，並令許多競爭對手「聞風喪膽」的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿里巴巴和馬雲的攻勢呢？

中國企業家 · 2017/08/27 09:12

圖片來源：網路

作者：梁宵

一個「歷史性」的轉折點似乎即將出現了：阿里巴巴的市值有望超越亞馬遜。

美國時間8月24日收盤之際，阿里巴巴的總市值為4455億美元，距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來，兩者之間的距離已經在快速縮小：一方面，阿里巴巴股價漲幅超過80%，在問鼎亞洲首家市值超越4000億美元的上市公司之後繼續一路攀升，相反，亞馬遜則在二季度財報公布後股價下滑，總市值也從剛剛衝刺的5000億美元大關跌落，一路下行。

在全球第一大電商寶座的比拼中，華爾街的投資人也舉棋未定。

不止一位分析師指出亞馬遜會成為首家市值過萬億的公司；而另一些人——可能是對亞馬遜常年「虧損」的故事心生厭倦了，拿其與阿里巴巴的利潤率相提並論，認為後者在增長性上更勝一籌。

實際上，不管是亞馬遜，還是阿里巴巴，兩者的業務都早已超越了電商的範疇，從原本的在線零售業務又生髮出了更多的業務枝杈——這種拓展沒有讓兩者漸行漸遠，而是讓兩者的版圖越來越相近。正如《紐約時報》的報道所欲言的那樣，阿里巴巴和亞馬遜在全球範圍內「必有一戰」。

已經身經百戰，並令許多競爭對手「聞風喪膽」的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿里巴巴和馬雲的攻勢呢？

不可否認，阿里巴巴已經成為亞馬遜最勢均力敵的對手。

兩家均以電商起家，在主營業務上自不必說，易觀國際的數據顯示，2016年中國網上零售B2C的排名中，天貓佔據了57.5%的市場份額，亞馬遜中國僅為0.9%；而在大本營，亞馬遜這家1995年就創立的網上零售店則有著無可爭議的地位——佔據美國34%的在線零售市場；華爾街公司Needham的研究報告則指出，到2021年，亞馬遜的市場份額可能增至50%。

兩者相繼發布的截止6月30日的季度財報顯示，在過去的三個月中，阿里巴巴主營電商業務的營收為430億元，同比增長58%；而亞馬遜的零售業務則為329億美元，其中產品銷售收入為238億美元，除此之外是面向第三方以及會員的服務收入。

儘管從收入上來說，阿里巴巴與亞馬遜還相距甚遠，但美國頂級基金經理人Gorden Lam在接受《福布斯》採訪的時候指出，投資阿里巴巴比亞馬遜更好，因為前者的利潤率更高——實際上從亞馬遜創立以來，虧損就是20多年的常態，即便有利潤，也幾乎可以忽略不計。

至今，亞馬遜的年度業績報告都是以創始人貝索斯在1997年寫就的那封致股東的信作為開頭，其中強調要大膽投資，不計較短期盈利。因此，一旦有了可觀的利潤，亞馬遜第一反應就是投入新業務：比如網路雲、Prime會員、智能物流等等。

在這些方面，前幾年的阿里巴巴對亞馬遜，可謂亦步亦趨。比如網路雲服務業務，亞馬遜於2006年開始推出AWS，2017年二季度的AWS雲服務收入為41.00億美元，比去年同期增長42%；阿里巴巴則於2009年推出了阿里雲，截止6月30日的上個季度營收為24億元。

雖然談不上後來者居上，但是阿里雲明顯已經成為亞馬遜AWS一個潛在的強勁對手。高盛2016年就發布研報指出，AWS真正的競爭對手並不在美國，而是來自中國的阿里巴巴；並預測阿里雲到2019年營收將達到50億美元，估值將達到420億美元，而AWS屆時的估值將為1780億美元。

此外，阿里巴巴於2017年6.18前正式推出「天貓出海」業務，計劃通過天貓平台，使中國的製造商和品牌商能夠對接海外市場——較之於亞馬遜在中國推出的「全球開店」項目，行動也晚了一年多的時間。

不過在新零售的探索中，長期在亞馬遜後面充當「跟隨者」角色的阿里則有望扳回一局，最典型的例子就是它所投資的盒馬鮮生。據說亞馬遜曾到此參觀，有外媒則指出，亞馬遜對全食超市的收購，是在「偷師阿里巴巴」。

如今看起來，新零售無疑拉近了阿里巴巴和亞馬遜之間的距離，讓兩者終於站到了同一個起跑線上。比如亞馬遜的無人實體商店Amazon Go剛剛推出，阿里的無人超市「淘咖啡」就緊隨其後，並且相比於前者只能支持20人同時進店，「淘咖啡」則能支持50個人——德銀在分析報告中指出，阿里巴巴的新零售戰略已經走在亞馬遜之前。

無論從哪方面看，阿里巴巴都已經成為亞馬遜最大的威脅；不過亞馬遜，也是有著豐富鬥爭經驗的沙場老手。

1995年成立的時候，亞馬遜只是一家「網上書店」，相對於當時的巴諾連鎖書店來說，是一個無足輕重的小角色，卻挫敗了當時財大氣粗的巴諾的網上書店的反擊計劃；之後，希望成為「萬貨商店」的亞馬遜又成為沃爾瑪的「眼中釘」，不過2015年亞馬遜的市值超過了後者這家全球最大的零售商，因為推出了Kiva機器人，探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經如貝索斯所願，擺脫了一家零售商的業務疆界，成為一家更具增長潛力的科技公司。

在亞馬遜歷史上的諸多戰役中，它憑藉更加靈活的「互聯網基因」抵禦和削弱了傳統大公司的進攻實力；同時，對於那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創公司，亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。

《一網打盡》一書中提到了亞馬遜對母嬰類網站Diapers的狙擊，亞馬遜在這家網站開展一年後才涉足嬰兒用品，為了將後者逼入死角而不得不選擇「賣身」，亞馬遜啟動了瘋狂的降價攻勢：比如一箱在Diapers網站的幫寶適紙尿布標價45美元，而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶只需要20多美元就可以購買——僅在紙尿布品類，有人當時預計亞馬遜在之後3個月的損失就會達到1億美元——但藉助於此，亞馬遜不僅擊潰了Diapers網站的心理防線，也將同時參與收購的沃爾瑪打了個措手不及。

但這些手段對於阿里巴巴來說，則未必湊效，不管是互聯網企業的效率和創新力，還是投入價格戰的「資力」，兩者都算是旗鼓相當；不過，從另一方面來看，兩者也各有短板。

相比於亞馬遜，阿里巴巴的支付業務更具想像空間，儘管早在2014年，阿里巴巴就將旗下的支付寶、餘額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等金融資產打包成立了螞蟻金服，並與阿里脫離進行獨立上市，但支付依然是阿里業務生態中一個重要的構成；相比之下，2013年亞馬遜才自建支付渠道，高盛的數據顯示，2016年亞馬遜支付（Amazon Payments）處理的交易額僅為 60 億美元。而根據艾瑞對具有經濟效益（產生手續費或營收）的交易規模進行的統計，中國第三方移動支付在2016年第四季度的交易規模為11.9萬億，其中支付寶佔比61.5%——也就是說支付寶一個季度的交易就超過7萬億。

在支付業務中難以比肩阿里背景的亞馬遜，卻有著比阿里更為強勁的物流體系的支撐。

亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼，在全球部署了超過25個機器人運營中心，10萬台Kiva智能機器人用於倉儲和揀貨，並開啟了Prime Air的無人機送貨項目；相比之下，阿里巴巴則堅持一貫的「平台化」思路，依託接入菜鳥網路的物流和快遞公司進行配送貨。

兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向於後者，他認為亞馬遜的複雜物流網路涉及昂貴的倉庫和快速交貨，阿里巴巴作為交易發生的門戶網站，避免了這一問題。

但對於亞馬遜來說，這並非是一個問題。

自建物流一方面能夠節省成本，另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務解決用戶體驗的問題——不管哪一點，都符合亞馬遜所強調的「客戶至上」的原則——這是亞馬遜內部員工守則的「第一條」。

同樣，這也是亞馬遜一切業務的出發點。貝索斯篤信《從優秀到卓越》的作者柯林斯談到的「飛輪效應」和「自我強化」，在亞馬遜，這兩點的作用邏輯就是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站，這會讓亞馬遜從物流和網路等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個循環過程。

事實上，客戶第一也是阿里巴巴的價值觀，不過如果考慮到它的「讓天下沒有難做的生意」的願景，這裡的「客戶」則更偏重於賣家。阿里巴巴創始人馬雲在該公司6月份主辦的美國中小企業論壇上就指出：亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴幫助別人成為電商公司。

這種差異來源於兩家企業的基因，亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端，而阿里巴巴最早的網站做的是全球貿易批發的2B生意，亞馬遜會因為保證「低價」而不斷盤剝供應商造成關係惡化，而阿里巴巴則因為平台上的假貨問題而在2015年遭受重創。

同樣的，早期的創業基因也決定了兩者不同的業務增長和創新邏輯。

圍繞著消費者體系，亞馬遜在2005年就推出了Prime會員服務，並且把越來越多的新業務整合在內，美國的Prime會員可以享受兩日免費送達，免費的流媒體視頻和音頻等服務；在亞馬遜的線下書店，還有「Prime」會員的專享折扣；而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務納入到Prime服務體系當中。2016年的一個數據顯示，亞馬遜在美國擁有的Prime會員數達到了6300萬，佔到該公司美國總消費者人數的52%。

而阿里的會員則長期散落在各個業務中：天貓和淘寶有「淘氣值」，旅行業務飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示，8月8日，阿里巴巴推出首個「88會員節」，用「淘氣值」來一統會員體系，根據「88會員」近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿里旗下業務平台的「購買金額、購買頻次、互動、信譽」等行為，綜合算出的得分，為淘氣值1000分以上的「超級會員」準備多重會員福利。

但相比於亞馬遜對於Prime會員的戰略高度來說，阿里會員的效果還有待進一步觀察，有評論就指出，目前這個體系還是過於複雜。

因此，兩家儘管業務版圖相近，但背後的驅動力卻不完全相同，這決定了他們對物流模式的不同選擇，對會員體系的不同部署，也決定了創新的不同戰略方向。如今，亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列，以便不斷增加與終端消費者的連接點；而阿里的創新產品線中，則主要是面向企業推出的釘釘以及YUNOS。

可以預見的是，基於賣家或者消費者的不同出發點，阿里和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化，兩者的競爭也將是模式的競爭，背後則是不同理念的競爭——這註定不會是一時的市值高低所能代表的。

在創建亞馬遜之前，貝索斯就已經是一位在華爾街嶄露頭角的金融家，但現在的他卻彷彿刻意在與資本保持距離，他並不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議，並表示每年只會花6個小時的時間跟投資人溝通，而他口中的「投資人」是指那些長期持有公司股票的價值投資者，那些短期持有的人，他把他們稱作是「交易員」。

在亞馬遜股票起起伏伏的2000年，貝索斯曾在辦公室的白板上寫出「我不在乎股票價格」，並在全體大會上說，「當股票價格上漲30%時，你並沒有感覺到比過去聰明了30%；反之下跌30%的時候，也不應該感覺比過去愚蠢了30%。」

對這樣一個強調長期投入的CEO來說，市值看起來並不算什麼大問題——未來的路還很長，對於亞馬遜來說如此，對於阿里巴巴來說也是如此。

來源：中國企業家雜誌

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