中國職場十大病

從19世紀昏暗的賬房到21世紀明亮的創業公司，工作佔據了一個人一生中最有活力的大部分時光。對於人類而言，工作既是枷鎖，也是庇護所。「工作是快樂時，人生便是幸福；工作是義務時，人生便是苦役。」（高爾基語）

最好的工作狀態應如阿蘭·德波頓所描述的那樣——「有尊嚴地感到疲憊」。

當工作出了問題，職場出現十大病——摸魚成性、抑鬱成疾、過勞成癮、自殺成真、接鍋成仁、合群成精、妄想成災、幻聽成謎、嗜會成痴、多動成名，環環相扣，卻無十大解藥，在《隔間》一書中，這樣的病人被稱為格子間動物。

耶魯大學金融學教授陳志武說，一個社會中，每個人在做自己並沒有興趣但為了養家糊口又不得不做的事，而且每份工作都是由那些並沒有興趣的人在做；在另一個社會裡，每個人都選擇做自己有激情的事情，而且每份工作都是由對其有興趣的人在做。

那麼，這兩個社會中，哪個社會的整體幸福感更高、效率和創造力也更高呢？答案顯然是後者。工作不光是謀生，也是人生表達和自我實現。如果格子間不能讓你愉快地工作，砸爛它。

十大病之一：摸魚成性

古有渾水摸魚撈利益，今有無水摸魚求嗨皮。上班什麼都干，就是不工作。

一件事被反感，大都因為它沒了該有的模樣。當工作與興趣、理想、願景、生活都無關，自我實現、價值創造無從談起，只為了掙錢糊口不閑著，沒有被賦予必要的意義和趣味，上班當然就與「正事」無關。

公司角度的所謂「正事」是可為公司增值之事，是對得起員工身價之事，是一名員工應該克服惰性、爭分奪秒去完成之事。但當一個人篤定認為公司或自己根本無值可增，身價被公司強行壓低，不想如機器般麻木勞碌，只想消磨時光、不扛不忙、到點下班時，摸魚成了唯一合理的生存方式。

在工作這場長達每天八小時、一次持續五天的循環戰役中，耳機隔世、微博上班、帶薪發獃、在職走神，與時間對抗，跟無趣開懟，和命運嘻哈，跟嚴肅認真說拜拜，讓放任自流成為習慣，是為「摸魚成性」。

十大病之二：抑鬱成疾

工作，即以有效勞動產生價值換取相應報酬。這絕不是件輕鬆的事（胸無大志的摸魚老手除外），但也不該那麼沉重。

目前職場上已出現越來越多的致郁因素：年齡，性別，觀念；市場結構重組，新興職業冒頭，社會環境更迭。生活和職場的雙重壓力，樣樣戳，時時戳，每一個年齡、性別和崗位，都並非安全無憂。

高齡（35歲以上）員工可能被當成企業累贅，被盤算著淘汰掉；婚齡女員工可能被懷疑「隨時會懷孕，隨時生二胎」而在招聘中倍受歧視，導致許多女性在簡歷中得寫明「已育，無二胎計劃」；新人約等於被排擠的茶水工和背鍋俠，試用期約等於低價試工；創業老闆一邊畫大餅一邊愁生計，創業員工一邊看大餅一邊愁兌現。

公司要效益，員工要權益。兩者相衝，聲大為贏——通常是公司勝出，員工多吃啞巴虧。對有職場抑鬱的人來說，快樂工作是什麼？能吃飽肚子嗎？能不受歧視嗎？能不被淘汰嗎？有等來諾言兌現的一天嗎？

期待快樂但永遠與快樂無緣，忍受一切但忍不來好結局，時刻緊繃但隨時會被擊垮——當工作從改善生活的可能，變成毀滅生活的理由，叫人怎能不抑鬱！

十大病之三：過勞成癮

有一類員工，堅定反摸魚。他們非常符合AI時代的基礎崗位要求，堪稱「當代人形機器人」：絕對服從，絕對付出，絕少反感，絕無抱怨，默默地產出，不奢求回報，不計較工作時長。他們被設定好了「努力就有希望，過勞才能升級」的「肝工作」信念。反正氪金是不可能氪金的，唯有埋頭勞動方可安心。

過勞是他們的信仰：996，白加黑，以司為家最光榮；曬加班，曬單量，曬喜提,移動才是真辦公。這種人被丟到與世隔絕的大山裡都會催生負罪感：咦，網路呢？信號呢？電話打進來怎麼辦？急事不能處理怎麼活？哎哎，我不要假期，我要回去工作，工作和老闆需要我！

他們篤信要在職場有所作為，所以必須向死而生，或者裝作向死而生。既要忙，也要讓所有人看見。他們唯一的額外要求是加班時曬個自拍，讓全世界見證自己勞碌而憔悴的面容（但是濾鏡該上還得上），以及「我努力我驕傲，我不多說了你們能看到」的隱形膨脹。

十大病之四：自殺成真

過勞的下一步是慢性自殺，上著上著班就「上天」了。普通人進出格子間，摸魚的耍弄格子間，傳統意義上的「好員工」，則可能倒在格子間。

和摸魚導致的「安逸肥」不同，過勞導致的病症樣樣致命：無休止的加班，超負荷的工作量；隨時隨地的工作，沒有盡頭的調整修改；高度緊繃的神經，厭倦無力的情緒。無論是主動還是被動接受，都會給身體帶來不可逆的損傷。

最可怕的是，人會慢慢適應並接受這種強度。情況越難就越能習以為常，還能學會解壓和自嘲。從無法控制精神和記憶開始，到無法控制身體的加速衰老，從初級的眼乾頸痛、加班 暴肥、雅皮士流感，到致命的久坐成癌，日漸脆弱的腎和頸椎：一旦稍有責任心或者希望干出一番事業，為公司儘力或被公司壓榨，危害都是巨大的。

身體受到的傷害尚且可以留意，但內心的巨大壓力和糾結情緒，即便是最親近的人也不一定看得出來，這才是最大的健康隱患和死亡宣告——「哎，他不是一直都好好的嗎？為什麼會突然走了呢？」

十大病之五：接鍋成仁

人在格間坐，鍋從四方來。鍋不在重，砸到就行；手不在穩，接到則靈。

一個公司不可能不犯錯，一旦犯錯就有鍋，一旦有鍋就要找人接，一旦考慮找誰接，問題就來了：為什麼總是你？

接鍋症患者通常同時具備兩個毛病：太善於自省，又太拙於爭辯。很好，這鍋不給你給誰呢？經常被強行背鍋的人，面相必然招黑，五官寫滿「我的錯我的錯」，只會接不會甩，職業生涯也可能受此影響而停滯不前。

還有因為事情做得多而習慣性接鍋的。鍋不由分說地來，無論怎麼爭辯、向誰爭辯，都像與空氣對話，被一句話噎死：「這事兒不是你負責的么？你為什麼事先沒想到呢？」

鍋是有層級的，分管領導不作為，大領導砸下來，你被拖出來擋槍，當然比被分管領導直接懟要痛得多。甩鍋的不是傻子，知道誰不反抗或難以反抗，甩得乾淨還沒人追責。如果頻頻接鍋成仁，不如考慮換個「戰場」。

十大病之六：合群成精

太過於強調職場人際關係是種病，這會導致「明明職場塑料同事情，偏偏假裝歡樂扮合群」。

職場里有喜歡強行組織團建的領導，有喜歡打哈哈做和事佬的員工，還有一種「我很能處理同事關係，很有領導力，大家都喜歡我」的集體幻覺。

職場並非交友頻道，而是一個各司其職、各施所長、協同合作的平台。私人關係好，只是干好工作的要素之一，把個人情感帶到工作里本就不職業，但偏偏就有人混淆。

要知道，職場存在著產品和運營、編輯和美編、文案和設計、領導和下屬、競爭的同事、甲方和乙方、乙方和丙方等諸多天敵，哪容得下你過家家般的孩童脾氣。

此外，能力平庸又喜歡做老好人的「小白兔員工」受到越來越多的警惕。「小白兔員工」扎堆，會讓公司陷入創造力和進取心的雙重停滯。能力強、個性足、不那麼合群的人會憤而選擇離開，剩下一堆假合群的「小白兔」抱團取暖——或者叫抱團沉淪。太多假合群的平庸員工看似營造了和諧氣氛，實際上影響併產生了容不下正常物種的「死海效應」，落得個艱難存活、雖生實死的結局。

十大病之七：妄想成災

很多人因為工作不順、升遷困難、同事關係差，天天懷疑被人算計、遭到不公壓迫，「總有刁民想害朕」可不是天子才有的想法。

「我得罪了誰，誰又得罪我，我想屏蔽誰，誰屏蔽了我，我在打聽誰，誰在議論我，我想無視誰，誰無視了我……」這種強烈的不安定感讓人無法安心於工作，捲入無效社交和自我懷疑之中，過得緊張兮兮，惶恐不堪，這是自閉型幻想。

另一種情況，則是「為什麼這件事不經過我的同意，為什麼這個工作不讓我參與，為什麼不問我意見，為什麼可以動我的蛋糕」……對任何事情都持居高臨下的批判意見，對任何忽略都充滿怨念，這是自大型妄想。

小職場是濃縮版的大社會，既現實無比又充滿了各種問題，並不存在理想化的、乾淨無污的情況。所謂妄想，只不過是職場人士在無力對抗陰暗面時的多疑和憤懣罷了。

十大病之八：幻聽成謎

微信每次響起都覺得是催活兒，電話每次響起都覺得是甲方追殺——條件反射之劇烈，幾乎相當於想到「今天周日，明天是萬惡的周一」。

24小時待機的不只是手機，還有人。移動辦公創造了幻聽的必要條件，媒體、銷售、諮詢、公關等行業，需要與人密切打交道的人都苦不堪言。當工作無限制地滲入生活，當本該有的邊界感被過度工作打破，原本涇渭分明的忙碌與快樂，慢慢成為一團混沌和無盡焦慮。

人總有惰性和畏懼，而被動的、無聊的工作，把這些負面情緒狠狠放大，讓人無處可逃。日常的工作內容才是致幻的要素。幻聽的心態，一種是要求明確，卻懶得執行，怕被催；一種是要求模糊，不知道如何執行，怕被問思路和進展。怕什麼來什麼，來什麼崩什麼，每個人都被消極的幻覺統治，成為職場一大惡性循環。

十大病之九：嗜會成痴

開不完的無用會議，做不完的無用PPT，幾乎是格子間文化的代名詞——格子間文化強調的正是高度集中想法、將其模板化展示的思路。前者是內化，後者是外化，都是管理者濫用權力的奇異偏好。

用會議集中人頭，用PPT集中思路，用烏泱烏泱的人刷存在感，用數十頁PPT來闡述一件簡單的事情，最後既無法形成價值，又難以展開行動，舉輕若重，徒勞無功。

開會最可怕的，是決策會開成了討論會，遲遲無法下定論；討論會開成了茶話會，往往回不到正題。同理，做PPT最可怕的是無法提煉中心，導致PPT做成了閱讀理解和視力檢查。

有效信息被無效信息淹沒，高效流程被低效形式擊潰……對許多格子間居民來說，短平快地完成工作，似乎永遠是個夢。痴迷文山會海和做PPT的管理者，總喜歡把簡單的事情複雜化，所以他們永遠不會明白底層員工在吐槽些什麼，他們也一直都弄不懂那些看似簡單的事情為什麼總也辦不成。

十大病之十：多動成名

跳槽成性是當代職場人士的常見病症，這倒不完全因為見異思遷和抗壓不力，而是因為當代職場有一條「刷大案子—反覆跳槽—抬高身價」的升級路徑，這簡直就是當代真人版的「跳一跳」。

管理學家傑恩·巴尼（Jay B. Barney）1991年在《企業資源與可持續競爭優勢》中提出的VRIO人才模型，如今依然適用：價值（value)、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability)、組織（organization）四點，讓人才考量變得有據可循。翻譯成大白話，就是你要牛到獨一無二，才能在職場中擁有理想的議價能力。

這種標準，在稍顯浮躁的國內人才市場中被逐漸異化。在職場多動症患者的眼裡，某段風光到獨一無二的經歷也是拿得出手的——這恰好契合了一些企業急功近利、要虛名大於實績的特質，比如某個風口創業企業融完資，給原本值七千元的人豪開兩萬元，而當創業失敗、員工離散時，這些價碼高但能力低的人重新回到市場，自然會遭遇眼高手低的尷尬現實。

秉持「多動一動，在這個混亂的市場中或許真能一舉成名」的病態思維，人與企業相互哄抬，相互成就，共造了一個浮躁又落差巨大的職場生態。

本文作者/詹騰宇

本文插畫/歐陽昳（除署名外）

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