菜品越香，顧客來的次數越少！

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以前東北的餃子特別香，影響復購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

——喜家德創始人 高德福

分享丨喜家德創始人 高德福

整理丨職業餐飲網 李珍

「未來是專業店的天下」；

「選擇品類的時候，你是當『爺爺』還是當『孫子』」；

「餃子做得太香，會減少顧客來的次數，影響復購率」；

「選品要不從主流品類切入，要不從邊緣品類切入，沒有三者」……

被譽為「餐飲界華為」的喜家德蝦仁水餃，擁有450家門店，近日其創始人高德福，在「0731年度餐飲思想盛宴」上，將自己20多年的從業經驗總結為餐飲企業「五動階段」。

從尋找時機、創建模式、品牌取捨、內外借勢、搭建組織，餐飲企業從出生到發展的每一個階段，高德福都從實踐案例出發講解。

以下為喜家德創始人高德福現場演講內容，有刪減：

我擅長包餃子，講話是我的弱項。但我這個人愛總結規律，因為可以通過規律少走彎路。今天分享一下我的失敗和成功經驗，如果能讓大家少走彎路，就值了。

連鎖餐飲，我走過來了，根據自身經驗總結了一下，分為五個階段：

l動腦——找時機

l動手——創模式

l動心——定取捨

l動錢——要借勢

l動權——搭組織

1

動腦：選擇進入的時機與姿態

※ 未來是專業店的天下

我昨天去晴溪莊園，覺得晴溪莊園的老闆恰恰又抓到了時間點，高端宴請的時機又來了，而且不同於「國八條」之前的時機。

動腦就是想一想，是做大餐飲還是小餐飲，是做高端宴請還是餐飲專業店。我個人看好專業店，如果這幾年你一直在做專業店，那麼恭喜你，我覺得未來是專業店的天下。

※資本出資VS自己出資

沒想清楚打法，就要了資本的錢，我還沒看到過成功的案例。資本出資和自己出資的打法是不一樣的。自己出資不建議盲目擴張，要慢慢打磨產品；拿了資本的錢，就要組建團隊，按照資本的規律，高舉高打。

※賺錢VS事業

賺錢有賺錢的方法，做事業有做事業的方法，這是不一樣的。賺錢的話，「成功是成功之母」，找到成功的模式複製，就像開肯德基一樣，把這個城市成功賺錢的方法複製到另一個城市，不需要創造，學習一個就行了。

但是事業不能以賺錢為目的，要以做成這件事而目的。喜家德在哈爾濱賠了五年，當時我就想水餃要推到全國，必須過了哈爾濱這一關，因為哈爾濱佔了全國水餃的四分之一，賠就賠吧，也一定要拿下。過不了這關，我就沒法走全國。不以賺錢為目的，這件事做成的可能性就更大。

※主流品類切入細分市場VS邊緣品類切入市場

主流切入代表是樂凱撒和西北。披薩是紅海，樂凱撒以榴槤披薩切入細分市場，雖然必勝客的面積是他的三倍，但是他的營業額是必勝客的三倍，這就是細分市場的力量。西北以莜麵切入也是小品類，但不耽誤它成為餐飲的驕傲，因為它找到了主流市場的細分品類。

邊緣品類，比如雲海餚做雲南菜，在一線城市很受歡迎，甚至有走出國門的可能。另外一家是做酸菜魚的太二，酸菜魚是川菜裡面很常見的一道菜，但是將它提煉出來，也可以做得很好。

現在餐飲人遇到最大的問題就是對品類研究不深，對自己的產品研究不深。如果以上問題沒有動腦，很可能就被淘汰。

2

動手：打磨商業模式前必須思考四個問題

對於餐飲的認知，單單是有資本、有產品，是絕對錯誤的。很多人第一步動腦做成了，嘗到甜頭馬上就開疆拓土，這一定是不明智的。動手就是打磨、總結商業模式，把漏洞和弊病去掉。這其中有四個問題必須思考。

餐飲業沒有天花板但品類有天花板

全球吸管行業產值100億，全國餐飲行業產值是40000億，可以看出選擇哪一個市場對未來的發展空間很重要。餐飲行業沒有天花板，但每一個品類有天花板，所以要看清楚你選擇的品類天花板在哪，不能只靠眼前短暫的認知，要考慮長遠利益。

餃子太香，會影響復購率

復購率最厲害的是星巴克，很多人一年能消費幾十上百杯。如果產品屬性的復購率低，是個挑戰。

以前東北的餃子特別香，影響復購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

所以快餐企業的核心主打產品，要解決復購率的問題。

3

標準化低於50%的餐廳要放棄擴大規模

一個企業標準化的程度，會決定企業發展的規模。比如KFC的標準化程度超過90%，而中餐的標準化程度一般低於70%。當你的餐廳標準化在50%以下時，盡量不要擴大規模或者考慮放棄。

注意「擅長點」和「能力圈」

老闆要注意「擅長點」和「能力圈」，不要 超出的事情。我的「能力圈」就是現包水餃，那就在現包水餃上下功夫。

l首創一字型水餃，解決顧客的安全需求

l只賣五種餡兒，解決顧客怕麻煩的需求

l首創餃子論盤賣，解決標準化需求

這麼多年我也只專註於做水餃。但我發現很多人跨了很多餐飲品類，要注意是不是能力圈範圍內。棒球手能打中球一定是在某個範圍之內，什麼範圍之內打中率最高，企業就要把自己的主力放在什麼位置之上。

3

動心：在市場誘惑面前學會取捨

一個企業越是發展壯大，就越要做取捨，至於是做「加法」還是做「減法」，根據企業具體情況而定。

1

多品牌發展VS單品牌發展

單品牌和多品牌的典型代表，是麥當勞和百勝，其實百勝有那麼多品牌，不見得比麥當勞強大多少。所以單一品牌是垂直發展，多品牌發展可能輻射的風範圍廣，但是要承擔的風險相應也多。

每個人看到一個市場機會就衝動，這一點要學習老鄉雞，一件事做到足夠大了再做第二件。

2

加盟VS不加盟

只要不損人利己，加盟和不加盟都行，看你的把控能力。目前中餐還不適宜過快加盟，對產品不好把控。中式快餐加盟基本上不可能做到全球化，全部做成公司化直營也基本上不可能做很大。

3

找到擅長的細分品類

巴奴取毛肚火鍋，九毛九取山西麵館，喜家德取蝦仁水餃……其實就是能當爺爺的當爺爺，當不了就當父親，父親也當不了就當孫子。餃子是「爺爺」，煎餃、蒸餃、水餃是「兒子」，蝦仁水餃是「孫子」，因為又細分了。

4

動錢：自建供應鏈是誤區，

餐飲企業應聯合起來結成採購聯盟

做餐飲要動錢，不是說簡單的砸錢就可以，而是要懂得借「勢」。

借外部的「勢」

對於餐飲品牌來說，不可能關起門來，自己做自己的生意，要時刻關注外部環境，從大的角度來說，比如國家反對高端消費，如果你不改變思路，不就是往槍口上撞嗎？所以要借國家的「勢」、經濟的「勢」、行業的「勢」。

借內部的「勢」 結成採購聯盟

做餐飲目前一個很大的誤區是，自建供應鏈。其實幾百家店都不足以支撐一個供應商，麥當勞那麼多店，也只有一個自有工廠，其它產品都是由供應商提供。而福喜原來是麥當勞旁邊的肉鋪子，通過麥當勞自己也成為了世界五百強。

所以對於餐飲品牌的內部借勢來說，餐飲企業應該聯合起來，結成採購聯盟，就是打造供應商、培養供應商、支持供應商。

5

動權：革自己的命 把權力下放

一個企業的繼續發展取決於第五個階段：組織能力。

目前比較常見的有兩種組織模式：

一是頂層設計——齒輪機器。

這種模式表現形式就是自上而下，層級多、穩定高效，多適用於上市公司、跨國企業。它不需要中部的齒輪擁有多大的能力，只要大齒輪能帶動起來就可以，但是也因此產生一個問題：如果沒有大齒輪的帶動，是運動不起來的。

二是扁平結構——阿米巴。

日本稻盛和夫的模式，餐飲領域的海底撈、真功夫、鄉村基都在用這種模式管理團隊，優勢是扁平化、層級少，有利於快速獨立，但問題在於過於鬆散，特別考驗頂端人的能力。

喜家德自創——生態化自生長模式

我覺得歐美的和日本的都不大適合我，我自己創了一個模式，到目前為止勉強轉動，如果未來1000家還能轉動，說明還是對的。

這個模式就是我近幾年啟動的，一個是35820工程，另一個就是I平台一把手工程。

所有餐飲企業的痛，就是內部成員的成長，能不能開新店，就看能不能培養出更多人。騰訊之所以能出現張小龍和微信，就是因為內部PK的自生長機制，雖然初期浪費錢和資源，但是是值得的，它帶來了巨大的收益。

所以對於企業來說一定要容忍「浪費」，捨得投入培養人才。未來餐飲企業有多大競爭力，取決於能培養多少一把手！

喜家德這個平台，是革自己的命，是把我的權力下放，從我一個人決策到群體決策，從一言堂到平台決策，把權力放出來，有利於培養出企業的領頭人。

對於自生長的模式，最大的變化在於從「公司、股東要求你成長」，發展成為「自己要求成長」，也就避免了組織內部的抱怨。未來喜家德的模式完全可以成為N多個家族企業的集合，實現傳承百年。