談談零售商在超市的主流盈利模式

簡單介紹零售商的盈利模式，主要是主動型交易模式，比如大賣場，標超，便利店等，這裡不包含百貨公司，購物中心等被動型交易模式。

理解食利型盈利模式的本質及對中國經濟發展的影響是關鍵！

大家都能想到零售商主要是靠賺取售價與進價的差額來盈利的，這的確是事實，不過這主要還是在消費品供應鏈的傳統渠道。今天介紹現代渠道零售商的兩種主流盈利模式！

1. 食利型盈利模式

食利型盈利模式的典型代表是法國的家樂福集團，我們先了解下這種模式產生的背景。

家樂福在1994年進入中國大陸市場之前的1989年進入中國台灣，正是在台灣的摸爬滾打，家樂福逐步研究和發明了食利型盈利模式。

因為製造業生產商，流通業經銷商在傳統渠道中消費品供應鏈的主導地位，他們掌握營銷因素的4P，因此商品的進價由工廠根據他們的營銷策略統一制定而不會考慮現代零售商的要求和感受，再加上中國文化的特性，供貨商很難提供給現代零售商真正較低的商品進貨價格。為了建立自己的價格形象並拿到最低的進貨價格，家樂福發明了後台毛利，即供應商在進貨價格基礎上提供無條件返點，並通過每年的合同談判逐步提高自己的交易條件從而形成價格上的競爭優勢！

隨著零售商門店的規模化，家樂福成為現代零售業當地的標杆，店內所有的營銷資源逐步成為潛在的供應商廣告與媒體平台。通過獲取零售商的海報&堆頭資源，供應商不僅獲得銷售額回報，同時也利用零售商的營銷資源建立了品牌形象，可謂一箭雙鵰。但零售商很快發現這一特殊優勢，海報、堆頭的費用逐年水漲船高，這一收入成為零售商的又一重要獲利來源，我將它成為中台毛利，因此零售商的盈利除了靠售價與進價的差異(簡稱為前台毛利)外，還有中台、後台的毛利收入(有機會我會專門談到零售商的毛利組合)！

當家樂福1994年進入中國大陸，可以說中國的製造業和流通業只有短短10年左右的歷史，當他們面對有30多年經驗積累的外資零售商時，經營理念上的差異和強弱是顯而易見的，中國內陸的供應商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，雖然前兩年的銷售額不錯，但是每年不斷增長的合同交易條款也逼得他們踹不過氣！

這種盈利模式的優點非常突出：中短期盈利效果不錯，早期投入小，回報快；但是缺點也非常明顯：盈利模式不可持續，國家經濟容易陷入惡性發展。

為什麼說這種盈利模式不可持續呢？以快速消費品為例，某些零售商的中後台毛利已經達到總體利潤的85%，它根本不是通過為顧客提供良好的服務來賺取售價與進價的差額，而是通過壓榨供應商來獲取通道費，只要你維持銷售的規模效應，你就可以一直壓榨供應商提供越來越高的中後台毛利，但是供貨商的毛利終歸有限，總有極限的那一天。如果到了極限，零售商還需要你提供更好的利潤時，你怎麼辦呢？通常只有兩種結局，一種就是終止合作，另一種就是想辦法讓零售商接受更高的進貨價格，供貨商就能提供更好的中後台毛利！

不論是哪種結果，對中國的經濟發展都是不利的：如果終止合作，很多製造業中小企業的銷售將嚴重損失，可能很難維繫生存，大家都知道國家稅收與就業70%都是依靠中小企業，如果他們很難維繫或破產，對國家的經濟發展會有好處嗎；另外這種盈利模式不斷的侵蝕供應商的利潤，對中小企業的產品研發和持續創新能力有非常大的影響，中國的工廠如何從代加工的低端製造業走到擁有自己品牌和核心產品的創造階段呢？顯然這種模式和中國宏觀經濟的長期發展是背道而馳的；如果提高進貨價格，這是一種變相人為的通貨膨脹，你認為國家經濟能良性發展嗎？也許你現在感覺還不明顯，當現代渠道的市場份額越來越高，你恍然大悟的時候已經為時已晚！

食利型盈利模式的特點就是天天促銷，因為零售商無法確定製造業工廠的生產成本，他們不斷的提高中、後台毛利並要求供貨商提供促銷進價來試探他們價格的底限，因此這種模式培養的採購經理幾乎都是強勢型的以費用為導向的買手，而對製造業的生產工藝，成本一無所知。這種採購人員不是真正意義上的專業買手，只能稱為談判員。

因為家樂福食利型模式在國內的巨大成功和投入少，見效快，國內幾乎大部分的本土零售商都是學習和效仿家樂福的這種盈利模式。這裡需要提醒和強調的是這種模式屬於零售業的初級和低端模式，很難維持長期可持續化發展！如果中國本土的零售商一味的追求這種短期經濟利益，不在乎品項管理的差異化與供應鏈的優化，很可能犧牲中國本土零售業的長期發展而錯失中國零售業未來20年消費持續增長的黃金機會！

2. 供應鏈型盈利模式

供應鏈型盈利模式的典型代表是世界500強之首的沃爾瑪集團，它的產生背景與美國製造業的發展歷史緊密相關。

沃爾瑪從1962年成立，這標誌現代零售業的開始。當沃爾瑪崛起時，西方的製造業已經發展幾十年，甚至上百年，比如P&G、雀巢、聯合利華、可口可樂等等，製造業工廠已經具備豐富的營銷和分銷經驗，當現代零售商面對製造業生產商時並無任何優勢而言，甚至還處於弱勢的地位，所以現代零售商很難借用自身強勢的地位壓迫生產商提供高額的通道費用，因此沃爾瑪採取通過與製造業合作共同優化供應鏈來獲得較低的進貨價格！

通過大量資金的投入建立信息化的系統，開放門店的進銷存數據供供應商查詢，通過建立物流中心，減少門店的缺貨，提高供應商資金的使用率來提高他們的利潤，因此沃爾瑪可以拿到相對最低的進貨價格並透過融入製造業的生產過程來優化整個消費品供應鏈，不斷的降低自身的進貨價格！

這種盈利模式屬於可持續發展的多贏模式，也有利於國家經濟的良性發展，只是在發展初期投入較大，操作不當，容易虧損，而且它需要經濟發展到一定的高度和製造業生產商&流通業經銷商的大力配合！

供應鏈型盈利模式的典型特點就是天天平價，因為採購對製造業的了解和專業性，零售商能拿到最低的進貨價格，不會經常壓迫供貨商周期性的提供促銷進價，這種模式需要採購人員對每一行業的製造業非常熟悉，通過生產商、經銷商、零售商的緊密配合，共同推動整個消費品供應鏈的建設，三方共同為消費者提供優質服務並加快資金的周轉而在同一個利益鏈條上，它能促進整個國家經濟的良性發展！

為什麼沃爾瑪的供應鏈型模式在中國遭遇重大失敗呢？這和我們國家的發展階段有關，畢竟中國還屬於發展中國家，我們的製造業、流通業的歷史都很短，他們的品牌運營、營銷&分銷和管理經驗都很薄弱，無法支撐沃爾瑪的供應鏈型模式。雖然沃爾瑪不要求中、後台毛利，但是在地域廣闊的中國，他們並不能拿到真正的最低進貨價格，因此整個盈利模式受到制約，即使耗巨資建立物流中心和利用全球衛星傳輸系統，但是發揮不出整個供應鏈模式的威力！

雖然沃爾瑪的供應鏈型模式在中國的當前階段並不適用，但是可以說供應鏈型模式是零售商盈利的高級模式和終極階段。雖然短期之內家樂福的食利型模式在國內佔了上風，但從長遠來看，內貿的消費品供應鏈遲早會走到沃爾瑪的供應鏈型模式，只是中間的過渡階段如何走還需要本土的零售商自己摸索具有中國特色的盈利模式。

本篇文章主要介紹世界上主流的零售商盈利模式，這也是大賣場盈利的基礎模式，在中國特有的市場環境下，可以在此基礎上改良並逐步演變成具有中國特色的新盈利模型！目前看來，台灣的大潤發在家樂福與沃爾瑪模式的基礎上做了一些改良後在國內取得了巨大的成功，這種新的模式值得中國本土零售商學習和探索！

備註：供應鏈是生產商從原材料採購到流通業經銷商，再通過終端零售商銷售給消費者的整個過程，以下幾個舉例幫助你簡單了解供應鏈的特點：

1.惠普電腦從採購原材料到生產出成品電腦並銷售出庫到經銷商或零售商需要30天左右的時間，提供給經銷商或零售商的賬期平均為45天，惠普電腦的供應鏈整個為75天，這意味平均每天做100萬的業績，惠普電腦需要投入7500萬資金周轉，一年大致周轉5次，假設每次凈利潤率為5%，年度的總凈利潤率為25%

2.戴爾電腦採取直銷的方式，客戶根據需求先預定電腦，戴爾通知各配件供貨商提供電腦配件並進行組裝後直接配送給消費者，因為是顧客先下訂單後生產的接近0庫存的模式，戴爾電腦的整個供應鏈為7天左右，這意味平均每天做100萬的業績，戴爾電腦需要投入700萬資金周轉，每年大致周轉52次，假設每次凈利潤率為1%，年度的總凈利潤率為52%。你可想像戴爾電腦的性價比，即使它的售價遠遠低於惠普，它還能獲取豐厚的利潤，這就是供應鏈整合的威力。

3.家樂福作為零售商通過供應商供貨，再賣給終端消費者，供應商提供給家樂福的平均賬期大約為60天，家樂福自身的商品管理庫存天數假設為30天，家樂福的整個供應鏈為-30天，這意味平均每天做100萬的業績，家樂福不僅不需要投入資金，反而每月帶來3000萬的現金流量，如果控制好人事費用，營運費用等，家樂福每家門店開業後幾乎不需要投入任何資金即可運營，甚至為公司還帶來額外的現金流量，這也是國美等家電專賣店快速擴張的根本原因，企業經營不一定能獲得豐厚的利潤，但是能帶來大量的現金流。這也是很多商業地產商都希望能加入到零售業的重要原因，大量的現金流反過來支撐商業地產的發展！

以上的三個簡單例子只是讓大家理解供應鏈的原理，高級的供應鏈模式必須是消費品供應鏈三方甚至多方密切配合，才能加速整個供應鏈的運作，對整個資金的利用率達到極致，三方才能形成多贏的局面並促進國家或社會的經濟發展。從某種意義上來說，食利型的模式只是單贏和短視的模式，所以它只是零售業發展的低端模式，很難維持長期的發展！