案例分析：《海爾文化激活休克魚》

2．你認為海爾文化的長處是什麼，短處是什麼？

3．海爾文化激活"休克魚"，關鍵靠什麼？

迄今登上哈佛講台的中國人，除總書記江澤民外，就是海爾集團總裁張瑞敏。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動，併當場回答學生的提問。海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業，哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學習借鑒外國好的經驗，而且結合中國國情、創造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇蹟，我感到十分欽佩！

"海爾文化激活休克魚"的案例正式寫進了哈佛大學教材，標誌著海爾真正走向了世界。同時，海爾作為美國哈佛大學商學院寫入哈佛教材案例的第一家中國企業，開創了我國企業管理科學案例走向世界的先河。

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之後，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。

為什麼要這樣做？張瑞敏的理論是："企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼并之後，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，並注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里將海爾的模式進行複製，可以形象地總結為吃"休克魚"的方法。"

什麼叫吃"休克魚"呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業資本存量佔主導地位、技術含量並不佔先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家並不早，但他始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到20世紀90年代則是一種強強聯合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃"休克魚"。所謂"休克魚"，是指硬體條件很好，但管理跟不上的企業。它由於經營不善，落到了市場的後面，兼并後一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。

用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一大法寶。

紅星案例：以文化促經營

企業文化先行

紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬台。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。在海爾看來，紅星廠屬於"休克魚"：企業的硬體很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處於休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活"休克魚"。兼并紅星是一次大規模的企業重組，青島全市上下都極為關注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，"關鍵是管理不到位"，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施"企業文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神："敬業報國，追求卓越"，並突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨後，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層幹部們講述他的經營心得，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵的多數"這個"人和責任"的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

"企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。"這就是海爾文化幹部向紅星中層幹部講述的"80/20原則"。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的"法約爾跳板原則"，並引用中華民族的古訓："德，才之帥也；才，德之資也"等等道理，喚起紅星幹部的思考以及再試身手的激情。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原諮詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經理。柴永森儘管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經驗。

"80/20原則"

從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業劃歸海爾表示出擁護的態度；但他也觀察到，由於企業文化，企業管理，員工素質等方面的差異，人們對於海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上有很大偏差。

海爾管理的指導思想立足於"以人為本"。因此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉變。

1995年7月12日，洗衣機生產車間公布了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。

罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的幹部更應當逐級承擔責任。集團創辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背後的意義，於1995年7月12日在頭版發表文章《質檢員的上級負什麼責任？》一針見血地寫道：

"近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。

該質檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理該質檢員這樣，落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的背後，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使"偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握"質檢員們"的全局的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使"質檢員們"類似的錯誤越來越少。"

《海爾人》為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了，她的上級應該負什麼責任？出了質量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了複審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個討論，要灌輸一種什麼思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的"80/20原則"。《海爾人》為討論配發了評論《動真格的，先從幹部開始——兼說80/20原則》，指出：

"近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業不少幹部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在於人；人的問題，關鍵在於幹部；幹部的問題，關鍵在於從來沒有動真格的。對於幹部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個『80/20原則"，這就是，企業里發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。

為什麼要這樣劃分？一些幹部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是：在企業里，『關鍵的少數制約著次要的多數"。幹部就是『關鍵的少數"，從戰略目標的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是幹部的職責，下面幹得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。"

為了讓質檢員的上級也擔當責任，海爾集團總部還發掘了一個古代的"80/20原則"的故事，讓原紅星的幹部明白"下級出了事，上級承擔責任"古已有之。

故事說，據《史記?循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國"理官"。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當他發現後，就判自己犯了"過失殺人"之罪，把自己關進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他"官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己並沒有罪"。李離答道"我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死。"說罷，他便拔劍自刎了。

進入"日清日高"大系統

強調"80/20原則"，就是要讓幹部認清自己的責任。不迴避矛盾，不逃避責任。從某種角度講，只有對幹部動了真格的，企業才有勃發生機的希望，出了問題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。

《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量問題追究過上級領導的責任。而多數工人認為追究上級的責任是公平的，因為"領導必須承擔領導責任"。洗衣機總公司分管質量的負責人受到的觸動很大，他認為文章抓住了工廠在企業管理、質量、觀念上的要害。質量出現問題，首要的責任在領導、在幹部。企業質量辦公室讀報當天就組織了討論，認為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負責人自罰了300元並寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質量檢查工作進行整改。

由此及彼——總經理柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並按期照辦——柴永森據此自罰500元。

全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大幹部，開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。幹部紅黃榜迅速設立，先後有十位幹部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部工作作風等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現場管理的精髓是"責任到人"人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。

參觀回來後，該公司各分廠都把"嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任"，作為工作上台階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，使現場管理水平每天都有提高。

過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；"最優最差車間主任"、員工評比、提醒大家注意的"當日工作重點"等工整地書寫在黑板報上；"日清欄"內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標註清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅趕普通員工，而是採用公開監督、披露信息、學習提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

從"休克魚"到"巨鯨"

在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照"公平競爭、擇優上崗"原則，中層幹部由105人減至45人。儘管精簡幹部這一工作經受了嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。

——改革幹部制度。變"相馬"式的幹部提拔制度為"賽馬"式的競爭制度；公開"招聘"選拔一流人才，充實各部門幹部崗位。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內市場，並冠以琅琅上口的"小神童"新品牌；新開發一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為"小神泡"。兩種新品牌投放全國市場後，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回"懷抱"。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。被兼并的企業在海爾的海洋里自由地遨遊、成長。因管理不善而"休克"的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業的"巨鯨"。