轉型是系統工程

轉載▼

評論：民生銀行的轉型之路不會是一片坦途，但只要方向對，就不怕路遠。

　　近年來，「轉型」成為中國銀行業的一個熱門辭彙，被銀行業界人士在不同場合不斷提及。如何成功實現銀行轉型？筆者認為，這需要回答三個問題：轉型的原因：為什麼要轉型？轉型的方式：如何推進轉型？轉型的目標：要轉型成什麼樣的銀行？

　　對於轉型的原因，銀行業界有著共識：隨著經濟增長速度的減緩和經濟結構調整的深化，以及金融監管環境的變化，中國銀行業傳統上的「吸收存款－發放貸款－補充資本」商業模式將不可持續；隨著利率市場化時代的全面到來，金融脫媒將會加劇，銀行傳統上以服務大客戶為基礎的客戶模式將難以為繼。因此，銀行業需要轉型。

　　對於轉型的目標，銀行業界認識也很一致，那就是通過轉型建設成為國際一流銀行，這既可以選擇一個目標銀行作為參照系，也可以用一系列財務指標來衡量，其中，資本回報率（ROE）/風險調整後的資本回報率（RORAC）是關鍵指標。在民生銀行，我們把建設「特色銀行」和「效益銀行」確定為轉型目標。

　　對於轉型的方式，也就是如何設定清晰的轉型路徑並穩步推進以實現轉型目標，不同的銀行有著不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。

　　民生銀行是中國銀行業轉型的較早實踐者。2005年，民生銀行認識到：利率市場化時代全面到來將給傳統的經營模式帶來顛覆性挑戰，必須未雨綢繆，及早推進轉型。從2006年開始，民生銀行主動推進轉型，先後進行了公司業務集中經營和事業部制改革等重大改革、作出了全面進軍小微企業金融服務藍海的決策，並提出了「做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行」的客戶定位。

　　進入2010年，民生銀行轉型的成效開始充分顯現。2010年和2011年，民生銀行的凈利潤增長率、凈息差水平和手續費及傭金凈收入佔比等重要財務指標均居同業前列。

　　筆者認為，銀行轉型並不是在某個業務條線或者具體操作層面進行調整那麼簡單，而是一項龐大的系統工程，需要通過全方位的戰略調整來實施和實現。過去幾年來，民生銀行精心設計、周密規劃、大膽推進，從管理模式、風險偏好、客戶定位、經營策略等方面進行了全方位的戰略調整，確保轉型路徑清晰，向著「特色銀行」和「效益銀行」的轉型目標穩步邁進。

　　以管理模式為突破口

　　民生銀行把管理模式變革作為轉型的突破口，在中國銀行業率先啟動了公司業務集中經營和事業部制改革。

　　長期以來，中國商業銀行的產品和服務高度同質化，各家銀行都通過傳統經營方式進行客戶爭奪和市場競爭，銀行服務的專業化程度不高，不能滿足客戶專業化、個性化的產品和服務需求。這種狀況的形成，源於中國銀行業傳統的管理模式。中國的銀行一直按照總—分—支行的塊狀體制來管理，分行和支行「麻雀雖小，五臟俱全」，什麼業務都做，什麼業務都不精。民生銀行的轉型就是從打破這種傳統的管理模式開始的，以此來實現運營專業化、改變服務同質化。

　　2006年初，民生銀行啟動了公司業務集中經營改革，在半年的時間裡，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審。

　　在此基礎上，2007年9月，民生銀行全面啟動公司業務事業部制改革，把地產、能源、交通和冶金等高風險的公司業務由支行—分行—總行「三級經營、三級管理」的體制變為事業部「一級經營、一級管理」的體制，通過專業化運營來提升風險管理能力、專業化服務能力和綜合金融服務能力。

　　2009年2月，民生銀行開始全面進軍小微企業金融服務領域，全國300多家支行都成為主要服務小微企業的窗口。2010年之後，隨著小微企業金融服務的深入推進，管理模式的調整也開始提上日程。

　　針對廣大的小微企業群體所呈現出的不同行業特點和在某些地域逐步形成產業集群的地域特徵，去年3月，筆者提出，民生銀行要加快小微專業支行的建設，為行業和地域集中度較高的小微企業群體提供具有行業特徵的專業化服務。今年，民生銀行每家分行將拿出3家－5家支行進行小微專業支行建設試點，在全國建設大約100家小微專業支行，這將是支行管理模式的又一次重大調整。

　　管理模式的變革帶來了專業化服務能力的顯著提升，風險識別和風險定價的水平相應得以提升，在此基礎上，民生銀行逐步調整風險偏好，率先進入「中度風險」的客戶領域。

　　提升風險偏好

　　民生銀行調整風險偏好，把主要貸款對象從傳統的「貸款安全港」客戶群體向「中度風險」客戶群體轉變，變防範風險為管理風險。

　　世紀之交，巨額不良貸款成為中國銀行業的首要問題。「中國的銀行在技術上已經破產」成為很多國外主流媒體報道的大標題。1999年末，成立不到四年的民生銀行的不良貸款率也達到了7.92％，雖然遠遠低於國有銀行，但是也讓民生銀行處於生死存亡的邊緣。當時民生銀行感到，首先要保證貸款的安全，然後才談得上發展。

　　2002年，民生銀行在中國銀行業率先建立獨立授信評審體系，通過授信評審的獨立化、專業化運作來防範不良貸款的產生。其中最重要的一條經驗就是實行風險隔絕，通過獨立授信評審把中度風險和高風險的企業和項目排除在貸款對象之外，僅向風險很小甚至基本沒有風險的「貸款安全港」企業，主要是國有大型企業發放貸款。

　　不到兩年的時間，民生銀行的不良貸款率快速下降到1.5％以下，資產質量率先達到國際先進銀行的水平。

　　但是，隨著風險防範戰略在銀行業的推廣，各家銀行對 「貸款安全港」企業的爭奪日益激烈，導致銀行基本喪失了貸款定價權，雖然貸款風險較低，但是貸款收益也很低，並且這些「貸款安全港」企業對銀行體系的依賴程度最低，一旦多層次金融市場體系發展了，利率市場化了，這樣的「貸款安全港」企業將首先離開銀行體系，對銀行經營模式形成較大衝擊。

　　面對這種趨勢，與管理模式的變革同步，民生銀行逐步調整風險偏好，貸款對象從傳統的「貸款安全港」企業逐步轉向「中度風險」企業。筆者提出，要變防範風險為管理風險，通過有效的管理風險，能夠從「中度風險」企業群體中挑選出低風險的企業作為服務客戶。

　　2008年初，民生銀行正式成立地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，對於這些傳統上被認為風險較高行業的公司業務實行事業部經營，依靠專業化運作來管理風險。2008年到現在，雖然上述行業都經歷了過山車式的大起大落，資產價格劇烈波動，但是依靠事業部的專業化運作，民生銀行的這些行業貸款的不良率始終很低。截至2011年末，四大行業貸款不良率分別是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通過有效的管理風險，傳統上的較高風險業務實現了低風險的發展。

　　同時，民生銀行從2008年起逐步進入中小企業和小微企業金融服務領域。通過商業模式的創新，民生銀行實現了對這些客戶群體的風險識別和風險管理。到2011年末，民生銀行中小企業貸款餘額1052億元，不良貸款率為0.69％；小微企業貸款2325億元，不良貸款率只有0.14％。

　　經過幾年的風險偏好調整，民生銀行逐步建立起管理風險的文化，並率先進入了其他銀行不願進入的「中度風險」領域，通過有效的風險管理，在保持較低不良率的同時，極大地提高了貸款定價能力。2011年，民生銀行的平均貸款利率為7.16％，凈息差達到3.14％，均高居上市銀行前列。

　　遷移客戶定位

　　與風險偏好的調整相適應，民生銀行也調整了目標客戶定位，從大型國有企業向民營企業、小微企業和零售高端客戶轉變。

　　2000年之後，民生銀行把目標客戶定位於關係國計民生的支柱性行業及其關鍵企業，主要是大型國有企業。幾年下來，民生銀行的主要客戶群體已經是大型國有企業。在同業競爭中，民生銀行維護客戶的成本越來越高，收益越來越低。

　　到2009年底，民生銀行把將近7200億元的公司貸款投向了6500多戶企業，其中，4300億元左右的貸款投向了不到2300家大型國有企業和地方政府融資平台等機構。無論是從信用風險集中度還是從核心客戶的流失風險來看，這種客戶結構都存在很大的隱患。

　　2009年初，在公司業務事業部制改革初見成效之後，經過廣泛調研和深入思考，當年下半年，民生銀行董事會確定了「做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行」的客戶定位。

　　2010年和2011年，民生銀行進行了大力度的客戶結構調整，一方面把新增的貸款資源主要投向目標客戶，另一方面逐步調整原有的客戶結構，退出一些不符合民生銀行客戶定位的原有客戶。

　　隨後，民生銀行的客戶結構發生了明顯變化。2009年末，民生銀行民營企業貸款餘額2888億元，占對公貸款的比重43％；民營企業貸款客戶4249戶，貸款客戶數量佔比65％。到2011年末，民營企業貸款餘額達到4842億元，占對公貸款的比重達到60％；民營企業貸款客戶數11353戶，貸款客戶數量佔比達到84％。2009年末，民生銀行小微企業貸款餘額448億元，貸款戶數3.2萬戶；到2011年末，小微企業貸款餘額達到2325億元，貸款戶數將近15萬戶，佔全部貸款的比重從大約5％上升到大約19％。民生銀行在兩年新增貸款3222億元的基礎上，民營企業貸款和小微企業貸款合計新增3830億元。

　　與大型國有企業相比，民生銀行對於民營企業客戶和小微企業客戶有著更高的貸款定價能力，這種客戶結構調整正是民生銀行貸款定價能力不斷提高的關鍵因素。

　　但是，民生銀行向小微企業提供金融服務時，並非利用其短期資金需求而一味提高貸款利率。比如：如果小微企業是民生銀行的長期客戶，有著很好的信用記錄，貸款利率可在原有基礎上適度下浮；如果小微企業客戶把結算賬戶開設在民生銀行，每年的結算量達到一定規模，貸款利率也可以在原來的基礎上適度下浮。

　　民生銀行的服務策略是，通過「為客戶創造價值」來實現「與客戶共同成長」。

　　2009年底，民生銀行提出民營企業戰略的「5515」工程，計劃用5年左右的時間，通過民生銀行的金融服務，支持5家民營企業進入全球500強，50家民營企業進入亞洲500強，100家民營企業進入中國500強。根據這個經營戰略，民生銀行相繼與400多戶大型民營企業和高成長性民營企業簽署了戰略合作協議，為戰略民營企業客戶提供「金融管家服務」，並通過「上市直通車」等投資銀行服務幫助高成長性民營企業走向資本市場。

　　開發特色行業

　　調整了風險偏好、確定了目標客戶之後，主要為哪些行業的客戶提供服務、如何為客戶提供產品和服務？在經營策略上，民生銀行從主要開發支柱性行業向重點開發特色行業轉變；從「什麼業務都做」的全能型服務向「有所為有所不為」的專業化服務轉變。

　　以往，民生銀行把關係國計民生的支柱性行業作為主要的服務行業，各分行都選擇當地的支柱產業和行業中的大企業作為服務對象。漸漸我們發現，當地的支柱行業不一定就是我們的目標行業。進行行業選擇時，還要充分考慮行業的主體企業特徵、金融需求特徵、金融競爭程度等等，往往是金融機構大量進入支柱行業進行激烈競爭，很多前景廣闊的行業卻幾乎沒有金融機構關注。

　　同時，隨著小微企業金融服務的不斷提升，我們發現，很多以小微企業為主體的行業，規模並不算小，但是金融資源供給嚴重不足。以水產行業為例，僅是養殖和加工兩個環節，年產值就超過1萬億元，而銀行對該行業的滲透率還不到40％；服裝產業鏈的年產值在1.3萬億元以上，大量服裝生產企業、銷售商戶卻得不到金融支持。針對這種情形，民生銀行決定進軍特色行業金融服務。

　　2011年四季度，民生銀行分別在昆明、青島和廈門聯合當地政府及有關部門舉辦了翡翠、漁業、茶業三個特色行業的金融論壇，並制定了有針對性的信貸政策，未來幾年將分別拿出幾百億元的信貸資金支持這些行業的發展。

　　2012年，民生銀行把服裝、物流、水產、茶葉、石材等行業作為重點發力的特色行業，並根據這些行業主體企業是小微企業的特點，把特色行業金融服務與小微專業支行的建設結合起來，通過專業金融服務促進這些行業的產業整合，提升整個行業和產業集群的整體競爭力。這樣，特色行業金融服務的發展就建立在行業健康發展的基礎上，既保證了業務的健康發展也促進了產業的整合優化，具有持久的生命力。

　　伴隨著事業部制改革的深入推進和小微專業支行的全面建設，對於目標客戶，民生銀行從「什麼業務都做」的全能型服務向「有所為有所不為」的專業化服務轉變。

　　對於絕大部分客戶來說，金融需求或者對銀行產品和服務的需求很多，但是很多金融產品和服務並不是銀行所擅長提供的；即使銀行自己提供了這些產品和服務，客戶滿意度也不高。民生銀行管理模式的變革，核心就是要解決客戶服務的專業化問題，也就是通過專業化運營，為客戶提供自身最擅長的、最能夠滿足客戶生產/流通過程某個環節的金融需求的產品和服務，而不是所有服務都由自己大包大攬。

　　各公司業務事業部是民生銀行專業化金融產品和服務的主要提供者。小微專業支行的建設，也是要為具有行業特徵和地域特徵的小微企業群體提供專業化的產品和服務。

　　需要指出的是，民生銀行提供專業化產品和服務，並不代表民生銀行不考慮、不關心客戶的其他金融需求。畢竟銀行在集中資源和精力為客戶提供更具競爭力的專業化產品和服務的同時，需鞏固與客戶的戰略合作關係，滿足客戶全方位的金融需求。為此，2010年底，民生銀行提出要為戰略民營企業客戶提供「金融管家」服務，即提供囊括貸款、理財、財務顧問、發債、上市等全面金融服務，有些服務是民生銀行自己提供，有些服務是通過與其他金融機構的合作，由民生銀行出面組織其他金融機構提供。

　　當前，中國銀行業正步入一個轉型期，民生銀行的轉型也是剛剛開始，戰略調整也在進行之中。筆者認為，銀行轉型的路徑選擇和執行力度將決定轉型成效的高低和轉型目標的實現。在宏觀經濟和金融環境處於巨變的時代，轉型要起步早、方向對、力度大，這是確保銀行在轉型挑戰中立於不敗之地的關鍵所在。

　　作者為中國民生銀行董事長董文標（發表於【財經雜誌】）