【高端論壇】孔發龍：增強戰略定力 加快農信業務轉型

增強戰略定力 加快農信業務轉型

作者：江西省聯社黨委書記 孔發龍

來源：《中國農村金融》2015年第4期

【導讀】當前，農信社的盈利模式、經營結構、管理水平、創新能力面臨重要挑戰，應從優化資產結構、加快產品創新、拓展中間業務、提升渠道優勢、改進客戶管理等方面入手加快業務轉型步伐。

　　隨著農村經濟改革逐步深化、強農惠農政策力度加大、新型城鎮化加速推進，以「三農」為主要支持對象的農信社迎來了難得的發展機遇。但同時，面對利率市場化加速推進和同業競爭愈演愈烈的新形勢，農信社也面臨重重挑戰，農信社既有盈利模式、經營結構、管理水平、創新能力不可避免地面臨全方位的考驗，加快業務轉型迫在眉睫。

　　江西農信雖然在農村金融服務中形成了得天獨厚的優勢，但仍然存在產品創新能力不強、人員素質偏低、經營成本相對偏高、風險分散補償機制缺乏等較為突出的短板，亟需從優化資產結構、加快產品創新、提升渠道優勢、改進客戶管理等方面入手，加快業務轉型，以有效應對日益激烈的市場競爭。

　　找准業務轉型抓手

　　優化資產結構。在增強戰略定力，始終把握農信社姓「農」這一主基調，始終堅持「立足社區、服務三農」市場定位的基礎上，加大投資業務力度。結合市場行情，用好富餘資金，靈活投資債券、票據回購市場，合理配置債券資產比例，提高資金運用效益。一是廣泛開展同業合作。積極拓展同業存放、拆借等同業合作項目，做大做強資金業務，提高資金業務比重和綜合收益水平。二是做大做強票據業務。開展以直貼為基礎、以票據轉貼現為主的票據業務，改變持有生息資產的傳統做法，加快票據流轉速度，提高交易期收益。三是提高資產的綜合服務盈利水平。重點解決低收益率區域貸款佔比高、低收益率品種貸款佔比高、無息資產佔比高和資產負債期限匹配差的問題，提高非信貸生息資產的比重。

　　加快產品創新。在鞏固發展各類傳統業務的同時，依託並發揮存款和貸款的客戶數量優勢，以提供基礎產品和增值服務為中心，深挖存款客戶和貸款客戶潛力，大力拓展中、高端客戶結算類業務;著力發展零售業務，爭取銀行卡業務實現新突破;探索吸收證券結算中的交易結算資金、市場保證金、風險基金，吸收金融同業存款;重點關注目標客戶群體的理財需求，加快理財產品研發，加強營銷力度，提升理財業務的貢獻度;探索發行同業存單等主動負債業務。

　　拓展中間業務。結合自身業務特色，大力拓展非利息收入相關的業務，增加非利息收入佔比。重點發展個人結算、銀行卡、「新農保」代理等傳統優勢中間業務，著力突破理財業務、人民幣對公結算、國際業務、電子銀行、託管業務、委託貸款、金融同業市場業務等發展瓶頸，積極拓展高附加值的代理、擔保、承諾、投資銀行、第三方存管、企業年金、國際貿易融資、貿易鏈融資等新興中間業務，實現收益來源的多元化。

　　提升渠道優勢。一方面，繼續發揮農信社「點多面廣」的網點優勢，不斷提升網點的綜合價值。城區內網點要根據服務區域的經濟發展和行業分布等情況，打造下崗再就業貸款中心、消費貸款中心、助學貸款中心等特色信貸產品服務中心和個人綜合金融服務中心;農區網點要重點做好小額農貸、文明信用農戶、農民專業合作社等涉農貸款的信貸服務，並對接好「三農」的金融服務需求，從而形成分層級、專業化、特色化的服務網路。另一方面，從主要依靠物理網點轉變為物理網點與網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行等新型渠道並重，不斷優化渠道結構。同時，藉助農信社多年來服務區域經濟積累的客戶財務和非財務信息，與電商、第三方支付公司開展跨界創新合作，構建基於物理網點的O2O直銷銀行體系和網路金融服務社區，創新服務渠道。

　　改進客戶管理。從對各類客戶同質化服務向對不同類型客戶差異化服務轉變，建立和完善客戶服務機制，不斷提升客戶服務水平。一是市場對接機制。區分不同類型客戶建立相應的業務營銷隊伍，使客戶對接活動更為專業、更為專註，不斷提升客戶營銷服務水平。二是客戶篩選退出機制。推進客戶精細化管理，實行客戶「名單制」分類管理模式，對不同等級客戶實施不同的服務策略，實現優質客戶優質服務、劣質客戶逐步退出。三是客戶營銷考核機制。建立健全客戶營銷考核辦法，區分存量和增量，根據客戶數量、優質客戶佔比等指標變化情況，定期對客戶經理的客戶營銷業績進行考核，並與績效薪酬掛鉤，促進客戶經理紮實做好客戶營銷和維護工作。四是健全利率定價機制。對接利率市場化的需要，實行以利率風險管理為中心的資產負債管理，結合成本收益、信貸規模、客戶貢獻度等因素，不斷探索能綜合反映風險補償、費用分攤、客戶讓利幅度、產品收益、違約等因素的定價機制。

　　突出精細化管理。一是強化成本核算精細化。針對城區、農區等不同地域網點的特點，研究出台統一法人體制下成本核算分攤辦法和內部資金轉移定價機制，推行網點模擬利潤考核，加強成本效益分析監測，優化經營資源配置，切實提高財務核算的科學性、有效性。從長遠發展的戰略高度，科學決策增資擴股、利潤分配等對未來發展可能產生重大影響的事項，既要解決升級達標、提高資本充足水平等當期問題，又要滿足提振投資者信心、提升企業形象的現實需要，更要體現確保未來可持續發展後勁的前瞻性。進一步加強內部管理，加強費用管理，強化成本費用控制考核，合理控制好工資、營業費用等指標增長幅度，努力降低營業費用率、成本收入比等指標水平。做實資產質量，最大限度用好用足撥備稅前扣除等政策，同時，在自身能力允許的範圍內，加大不良資產核銷力度，夯實發展的基礎。二是推進績效考核精細化。區別不同網點、不同崗位、不同業務，對績效考核方案進行全面的梳理和完善，將單位利潤與員工薪酬掛鉤，不僅要考核利潤總額，更要考核人均創利，明確每一項業務的計價，量化考核到人，讓員工清楚每做一項業務可以獲得的績效薪酬，堅決杜絕績效考核吃「大鍋飯」、搞平均主義的現象，真正建立「貢獻大、拿錢多」的薪酬分配機制。

　　強化轉型的保障措施

　　要實現既定的業務轉型目標，必須持續強化組織職能、信息技術及人力資源等方面的保障措施。

　　在落實組織保障方面，一是完善省聯社服務職能。在充分保持成員行社決策靈活優勢、尊重其經營自主權的同時，著力增強省聯社服務保障能力，為各成員行社加快業務轉型提供強有力的支撐平台。二是優化行業管理。引導成員行社繼續增強自我管理、自我約束和自我發展能力，視業務規模、管理水平、風險狀況等，將成員行社劃分為不同類別，在行業管理政策和力度上實行區別對待、分類指導，增強管理的針對性和有效性。三是進一步完善法人治理。不僅要考慮股東利益最大化，還要考慮內部相關者利益最大化;不僅要考慮內部責權利安排，還要考慮外部利益相關者間的責權利安排，充分發揮好「三會一層」在業務轉型中的決策領導作用。四是加強風險管理。按照現代銀行風險管理標準，促進主要監管指標達標升級。進一步落實信貸操作管理流程，規範貸前、貸中、貸後管理，實施信貸責任追究量化管理體系，將貸款管理責任落實到每個環節和崗位。建立有效的內外部市場信息溝通、研判機制，積極審慎地參與債券買賣、同業存放、票據、理財等業務。嚴格按規程辦理各類電子銀行業務，加強對POS、ATM、轉賬終端、電話銀行、網上銀行等各類自助設備的管理和檢測，確保電子銀行交易安全。建設包含法規查詢、合規諮詢、合規審查及案件管理等多功能的合規系統，構建農信社的全面風險管理體系。

　　在信息技術保障方面，一是優化整合業務處理系統。通過建立全省農信社「後台集中作業處理中心」，對現有業務處理系統進行全面優化整合，運用流程式控制制、影像掃描、OCR(光學字元識別)、電子驗印等技術，實施業務處理環節前後台分離，形成「前台全面受理、後台集中處理」的「前店後廠」作業模式，實現業務處理專業化、集約化、標準化、流程化。二是加快各類輔助系統的研發優化。加快建立客戶關係管理系統，以便於對客戶的相關數據進行整理、歸類、分析、建模，奠定客戶營銷的數據基礎。加快建設票據業務管理系統、財富管理信息系統、國際結算系統等中間業務系統，為業務轉型提供技術支撐，並進一步完善優化財務管理、績效考核管理、信貸管理、資金營運管理、異常交易信息實時監控等內部管理系統的功能。

　　此外，還應優化人力資源結構。從注重人員數量擴張向注重人員綜合素質提升轉變，建立起一支數量適中且適應業務發展和競爭需要的員工隊伍。在定員、定崗的基礎上，多方式優化員工隊伍結構。大力引進各類高素質人才，開闢專業人才引進特殊通道，以市場化方式促進員工崗位流動，滿足資源型、專業型人才的需求。加強對員工的培訓，培養一支新形勢和信息化條件下適應市場競爭要求的高素質員工隊伍。

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