職場實戰二十一策（上）

（本文配圖來自網路，版權歸原作者所有）

發預告時，子禾發微信問我：

老大，下一篇咱非得用這標題嗎？

當初我堅持用這個標題，他就好嫌棄：

很不90後，不好傳播，打開率會極低。。。

我去～

小屁孩時，畢恭畢敬在方格紙上習作。

寫完裝進黃皮信封，貼好郵票，然後興沖沖跑到校門口那個老舊的郵箱旁，小心翼翼地把信投進去。

然後數著日子忐忑不安地等。

有一天看到自己的文字變成了鉛字，還有幾十塊錢稿費。

一下子覺得自己老猛了。

那小屁孩，敢把自己寫的東西叫「作品」。

也許這樣的標題會有預料中的吐槽。

畢竟這年頭寫東西就像買衣服，

都在屁顛屁顛地換著口味迎合市場。

應該這樣，職業嘛。

不投其所好，供需關係都搞不清，那還搞個屁啊。

但我又不靠這個吃飯，

過去沒有，那將來就更不可能了。

寫這個號，只想用自己喜歡的方式，做點給自己多個交代的事。

搞那麼煩，特么累不累？

而且，滿大街都是標題黨，到處都玩逗比，

也整這套？

那勞資也太不酷了。

最重要的是，這個話題只能如此。

就像國內某商學院，在業內一直挺與時俱進。

「中國深度，全球廣度」你說屌不屌？

但那幾門最經典的必修課，

再與時俱進也不可能換標題。

換了，誰還心甘情願付那麼多學費？

我並不糾結標題叫什麼，

但人過了青蔥懵懂的階段，公開表達自己的觀點和感悟還是要審慎一點。

自己做到的，才是真正的說服力，

所以才敢擰乾了說話：

第一策：

跟對人，做對事。

什麼是做對事？

5月9號發文《「去你大爺！」「我來成就你」》中「成就老闆，就是成就自己」部分的核心觀點。

再談一下關於「跟對人」的話題：

你把做一件事的眼光放三年看，會發現同台競技的人太多，會覺得比你更遜的人卻有更好的賽道和機會，會認為眼前的收穫在傳統的價值標尺度量下自己挺屈。

但如果你放眼五年十年，放在一個最大可能賦予你成長可能的合作環境，結合不斷靠近和成為領航人的可能性，那些「屈」就是未來讓你強大的最佳差異性。

視野決定格局，

格局培養靠影響力帶動，而不是靠自己去悟。

起步時，你是誰並不重要，重要的是你和誰在一起。

與有格局感的組織同伍，

才能明白自己的遠方在哪裡。

「跟對人」的另一條經驗——一個好的上司：

台上暴君，台下兄弟；

戰場魔頭，生活善者。

角色和場合對換，或者入戲太深換了場合而角色不易，相處起來就會太累，工作上配合自然也難長久。

第二策：

行動時要快，上台階要穩，逆境中要慢。

人生的出場時間非常重要。

「快、穩、慢」，這三步的曲線過程又是環環相扣的。

我沒畢業已是外企部門經理，又經歷轉行、從基層起步、再上管理崗位、跳槽做「職業經理人」、第一次創業，過了五年卻又回到了基層管理崗位。

我曾反覆問過自己一個問題：如果能再來一遍，這五年能不能成長地更快一點，發展更好一點？

如果這種可能性成立，那前提就是把握好合適的出場時間，該穩的時候慢下來，該慢的時候穩下來。

可是最慘痛的經歷都和求快有關。

求快的心態破壞了 「上台階要穩」和「逆境中要慢」的節奏。

事實上，第一次做「職業經理人」顯然火候不夠，直至今天仍羞於分享這段經歷。而第一次創業出任CEO雖然有了一定管理經驗積累和行業資源，但說到底還是「底子」太薄。

人生沒有如果和重來，但掉過的坑可以給未來的路更多警示牌。

很多年輕的職場管理者很在意晉陞速度，

很多中層經理人很猴急自己的創業時機。

這個時代永遠不缺機會。

缺的是和在這個時代做的事相Match的經理人和創業者。

一個沒有足夠高安全邊際的創業者，即使找到了不錯的商業模式，也很難在複雜而艱辛的初創階段在管理上從容駕馭人性、在資源整合上實現最優調配、在困境時凝合群力有效破局、在生存壓力下轉危為機，從而帶領組織實現從0到1的修行。

底盤功夫不夠硬，上了台階就會發現誰都能欺負你。

第三策：

成為時間精緻的功利主義者。

關於這一點，有點俗套。

不說改變世界，

每個人都要養家糊口，都要謀求前程發展。

人在越基層的時候，同台競技的人越多。

你越往上一層，你的平台、人脈和機會就上了一個level，直到你上到最高層，成為組織中最孤獨的人。

你其實已經有足夠的動力源，只需追求快速把這個簡單事情重複做的過程做到極致，成就感和聚光燈下的刺激都可以是讓你保持足夠激情、鬥志和入戲狀態的最好方式，一定要做到最極致，然後穩穩地打怪升級。

必須快速和極致，因為基層工作的最大特性是如果榮譽與你無關，那麼疲態就始終如影相隨，所以你必須成為時間精緻的功利主義者，在追求極致和保證績效最優的結果上嘗試不同的加法。

美麗開局往往靠硬拼而不是智取，80%的人就在這一步區分了高下，然而恰恰這一步唯一沒有任何捷徑可言。

有空再讀一下《那年我躲在吉利車上哭》。

你我不是王思聰，這個過程和規則誰也避不開。

第四策：

贏在執行還是不夠的，要贏在思考充分的執行。

除了託孤，劉備只能把江山托給諸葛亮，

而不是最信任的兩個結拜兄弟。

工作中，關於「目標的制定和管理」，目標制定的核心「為什麼」的問題。

為什麼要定這個目標，而不是那個目標？

沒有想清楚「為什麼」前，考慮「怎麼做」就沒有意義。

但是體現執行能力、執行水平、執行結果的差異，靠的是目標管理。

目標管理就是一種執行思路，也可以說一種戰術。

戰術高下，決定了兩軍交戰時彼此的資源利用效率。

所以你光拚命，只是勤奮投入是不夠的，你需要思考你的戰術打法，確保是每個戰役中最後的勝者，那你出線的幾率才會不斷提升。

不停思考，思考是效率的保障，是結果的前提。

讓思考完美你的執行力，差異化你的競爭力，更持續你結果的說服力。

我們說「越努力，越幸運」這句話是有前提的。

方向對了，努力的程度和最後的結果收穫成正比；方向錯了，或者戰術組合有問題，就「越努力，越悲催」。

第三策之成為時間精緻的功利主義者——「精緻」，正體現於此。

第五策：

成發動機前：出問題時先從主觀的「我」說起，而不是在客觀中找「因為所以」。

可能是一種過分自我的表現。

可能是一種自我保護的需要。

或者就是逃避責任缺乏擔當。

無論以上三種中的任何一種，

不改變在職場永遠沒生命力，

也就不存在委以重任的可能。

這是一個意識問題，如果每次問題出現，不能形成習慣從主觀認識方面剖析問題、找到並改變自身阻礙發展的制約點、主動從自身出發制定對策積極破解，那麼你的未來將囹圄在任何第三者無法插手的困境中不可自拔。

而對於管理人員：團隊的任何問題就是我的問題，我是團隊一切問題的根源。

否則，你幹嗎做老大，你跟一個板凳有什麼區別呢？

網上有段話，就是一個有志氣有進取心的管理人員對上對下的基本職業心態：

「任何團隊的核心骨幹，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結果負責。如果你靠別人的鼓勵才能發光，你最多算個燈泡。我們必須成為發動機。」

第六策：

光榮和夢想，比的是學習能力。

記不記得你的第一次求職面試，面試官不停問你的學校和專業背景、你的學習成績、你拿沒拿獎學金？

可這些問題跟你從事的工作幾乎沒有任何關係。

因為當你還是一張白紙時，這是你學習能力的一種證明。

當你入職後，學習能力的判斷方式，就看你每個階段做一件事能否在較短時間內做到優秀。

中層、高層是公司發展的頂樑柱。

在優秀的、有前途的公司中，你翻看這些人的成長經歷中，這樣的案例一定會很多。

這種「有故事」的人越多，這個公司就越有希望。

如果一個公司的核心成員，找不到幾段這種有代表的經歷，或者有的成員每一段經歷都是做一斷爛一段，靠著資歷和關係在重要崗位上，那麼這家公司的前途就堪憂了。

同理，你的學習能力被衡量的標準亦是如此。

光榮和夢想，比的其實就是學習能力。

第七策：

學會自己的傷口自己舔。

就像我們在幼兒園裡教的那些：

很基礎，但很重要。

在前面的文章中提到過：

什麼是委屈什麼是痛苦？

委屈讓你開闊，痛苦讓你成長。

可以很肯定：任何一份忍下寂寞和委屈的私下付出，都獲得了雙重回報，並在公眾面前被展現出來。

唯有成長，令我愉悅。

但沒見過一個職場的媽媽BOY最後是有出息的。

中國頂級Top Sales董小姐：

「做業績，要上級盯著管著才去做的，請到富士康去，流水線才最適合你；天天想著上級主動教你帶你，請回到學校去，多交點學費的話老師或許可以一對一教你；要讓上級哄著你做事的，請回到你媽媽身邊去，長大了再來面對這個世界！」

今天有點累，就寫到這裡吧。

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