新財富：資本練成華誼兄弟

　　王中軍、王中磊兄弟執掌的華誼兄弟傳媒集團，不僅通過推出《手機》等賀歲片、《夜宴》等大片等晉身中國一線影視製作公司之列，二人在融資手法、利用多種資金拍片、激勵導演和藝人創利等方面，也體現了出色的財技。通過充分利用資本，華誼兄弟實現了超常規的成長。華誼兄弟能夠持續獲得投資機構的青睞，得益於其在影片運作、資金鏈管理、版權經營上的獨到模式。　　以股權回購融資引入多輪資金，　　王中軍兄弟持股不減反增　　2003年電影製作環節對民間資本和外資的開放，為影業注入了新鮮血液，華誼兄弟的迅速成長就得益於這兩類資本的推動。2000年至今，華誼兄弟先後獲得來自太合集團、TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等機構的資金總計4億多元，而在融資過程中，王中軍兄弟的股權不但沒有被稀釋，反而從50%上升到77%（圖1）。

　　華誼兄弟傳媒集團的前身華誼兄弟廣告有限公司，由王中軍、王中磊兄弟於1994年創辦。2000年3月，王中軍和太合集團各出資2500萬元，將其重組為華誼兄弟太合影視投資有限公司，王中軍兄弟持有50%的股權。2001年王氏兄弟又從太合控股回購了5%的股份，擁有了公司的絕對話語權。　　主業為地產和金融的太合集團，主要扮演財務投資者的角色，但正是它的2500萬元，使華誼兄弟迅速完成了初始擴張。在製片領域，到2003年，華誼兄弟已佔國內30%的票房，2004年繼續增長到35%，其2004年出品的影片數量占內地總量的1/3，至2004年12月，華誼兄弟已成為年均製作3-4部影片、100集電視劇的內容提供商老大。其迅速成長得益於設立導演工作室、聯手馮小剛打造「賀歲」系列，從2001年的《大腕》到2003年的《手機》（1700萬元）、2004年的《天下無賊》（3000萬元），票房節節攀升。　　在演藝經紀方面，華誼兄弟2000年底買下一家僅7個簽約藝人的經紀公司，到2004年，其簽約演員已包括陳道明、胡軍、王姬、李冰冰、范冰冰等40多位；此外，華誼兄弟還涉足音樂領域，2004年與戰國音樂組建了華誼兄弟音樂有限公司；並向發行環節延伸產業鏈，2003年5月，在西安電影製片廠的股份制改造中，華誼兄弟收購了西影股份發行公司40%的股權，之後增持到取得控股權，並將其改名為西影華誼電影發行有限公司。2003年，其發行的三部影片《卡拉是條狗》、《手機》、《天地英雄》賺得1億元票房，在發行領域的市場佔有率為11%。　　隨著實力的壯大，華誼兄弟開始進入加速擴張階段，為解決所需資金，公司又進行了三輪私募，先後引入了TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等傳媒集團和其他金融投資機構。與合資時相比，王中軍兄弟的財技已然提升。在這三輪融資中，華誼兄弟均採用了國際流行的「股權融資+股權回購」的手法操作，公司先從其他原股東手中溢價回購股權，再向新投資者出售股權融資，由此不僅保全了影片版權的完整性和二人對公司的控股權，也強化了外部資金的流動性，以便其獲利後安全退出。2004年底，華誼兄弟從TOM集團募得1000萬美元，以約7500萬元、溢價3倍回購太合公司手中45%的股份後更名為華誼兄弟傳媒集團，此後，TOM又以6倍市盈率即500萬美元獲得華誼兄弟27%股權、以500萬美元認購年利率為6%的可換股債券，華誼兄弟承諾TOM轉股後股權可達35%，信中利以70萬美元獲得3%的股權，王中軍兄弟持有的股權則上升到70%。這樣，太合以300%的投資回報率退出。　　得到資金補充的華誼兄弟，開始在製片方面向大片轉型，有了《情癲大聖》、《夜宴》等投資過億的大製作，並起用了章子怡、成龍等明星以打開海外票房，《夜宴》的海外版權預售高達4億元。同時，其拍片數量也增長到年均4-5部。2004年，它又啟動合拍機制，與索尼－哥倫比亞、香港英皇等歐美、港台片商合拍了《功夫》、《情癲大聖》等。　　2005年，華誼兄弟開始進攻電視劇領域，通過併購天音傳媒，收編了張紀中和黃磊。相比電影，電視劇的盈利模式簡單、回報快，能夠提供穩定的現金流，這對電影業績的起伏能起到平滑作用。電視劇的回收周期在兩年左右，比電影起碼快一倍。據分析，如果年產量達到華誼兄弟設定的800-1000集的目標，以平均20%的行業利潤率計算，一年後每個季度都能為其帶來可觀的現金回報。目前電視劇的行業集中度非常低，年出品劇集超過150集的不過十幾家，低於40集的佔到近50%，70%的公司都不賺錢，其原因是成本壓縮後內容粗製濫造，這種狀況有利於華誼兄弟的整合。　　2005年12月，華誼兄弟進行第二輪融資。在操作上，也是先回購TOM的部分股權，而後，新投資人雅虎中國以1200萬美元換取華誼兄弟15%股份，對價較一年前上漲了一倍，TOM持股則由27%減到7%，信中利由3%減到1%，王中軍兄弟的股份卻從70%升到77%。再次獲得資金後，王中軍以換股方式收購了馮小剛電影工作室和張紀中影視製作公司，二人擔任公司藝術總監，分別負責電影和電視劇的製作。　　2007年，分眾傳媒又聯合其他投資者向華誼兄弟注資2000萬美元。王中軍聯手江南春有兩個原因：分眾有著媒體行業整合的經驗；在納斯達克上市的分眾傳媒深得外國投資者認可，它的加盟可以掃清華誼兄弟海外上市時投資者心中的疑慮。通過引入TOM、雅虎中國、分眾傳媒等機構，也有助於利用其行業背景為華誼兄弟將來的橫向併購和縱向擴張打下基礎。　　通過不斷的融資擴張，華誼兄弟佔有了國內製片市場40%的份額、電影發行市場30%的份額。王中軍兄弟的財富也飛速膨脹，在2007年「新財富500富人榜」中，二人以8億元的身家排名第478位。

　　電影拍攝中多種渠道融資，　　以5%的投資撬動20%以上的凈利潤　　電影屬於資金密集型產業，華誼兄弟不僅通過持續融資支持公司的擴張，在電影拍攝上也採用了多種融資手段，由此不僅減少了拍片時的自有資金投入，加快資金周轉率，也分散了影片不賣座的風險。與此同時，通過與外部金融機構的合作，華誼兄弟也將嚴格的財務制度引入了製片資金的管理上，從而降低了製片成本，提升了資金的使用效率。　　首先，引進其他影業公司合拍影片。《功夫》和《可可西里》均與索尼—哥倫比亞合拍，《大腕》也是與哥倫比亞（亞洲）共同投資2500多萬元所拍，《情癲大聖》是與香港英皇合作，與香港寰亞合拍的《天下無賊》、《夜宴》投資分別為4000萬元、1.28億元，《墨攻》則採取了亞洲四個主要發行地區的公司聯合投資並負責各自區域電影發行的方法。啟動合拍機制，不僅降低了華誼兄弟在每部影片上的投入比例，也有助於影片在合資方所在地的發行。　　其次，引入風險投資（VC）或私募股權投資（PE）。此舉除了引入資金，更重要的是引入了一整套精密到餐費、油費的製片預算方案，引入了審計和財務管理制度，引入了資金方對資金使用的有力監管，從而保證了嚴格的成本控制。目前活躍在中國影視界的PE主要有：IDG新媒體基金、由中影集團等發起的中華電影基金、紅杉資本、軟銀、A3國際亞洲電影基金（註冊地在香港，規模為1億美元左右，計劃在5年投資30部亞洲電影，其中60％將投給中國市場）、韋恩斯坦（TWC）亞洲電影基金（總規模2.85億美元，60%投向中國電影，高盛搭建融資架構，Comerica、Continental Entertainment Capital和Israel Discount Bank of New York聯合提供2.45億美元的優先順序債務貸款，Citigroup Global Markets和PMA Capital Management提供2500萬美元的股權融資和夾層融資，TWC投入1500萬美元）、「鐵池」私募電影基金（管理數十億美元的資金）、「UD#1」電影基金（英國渣打銀行、Film Finances 、 Cine Finance及日本Gaga電影公司共同設立），此外，漢能、易凱等PE以及海外的影業公司和大型投行也在密切關注其中的投資機會。在好萊塢，如今PE也大行其道，六大製片商拍攝的影片一半資金由PE供給（附文）。第三，運用版權從銀行等金融機構貸款。收編馮小剛、張紀中對於華誼兄弟版權融資意義重大。馮小剛憑藉「賀歲」系列創造了每部影片都盈利的紀錄，張紀中不僅劇集賣座，更能培養新人。由於有大牌導演、大牌明星加盟作為票房保證，中國信保幫助《夜宴》從深圳發展銀行拿到了5000萬元的單片貸款，馮小剛的《集結號》爭取到5000萬元無抵押貸款，張紀中的《鹿鼎記》也得到銀行資金支持。　　第四，開拓版權預售，加快回籠資金。大片上映之前，片商即可以通過向海內外的發行公司和放映公司預售發行權、放映權，收取定金或「保底發行金」以支持影片的製作，同時也能以預售合同為擔保融資，有時一部影片通過預售大約能沖減60%的製作費用。而通過海外版權預售，《大腕》改變原來買斷發行的方式為全球票房分賬體系，獲得了不菲的版權收入，《墨攻》則拓展了日本、韓國、港台等市場。　　第五，拓展電影后衍生品市場。長達50年的著作權保護期限，使得電影后衍生產品可以異常豐富，版權交易是個尚待開發的巨大金礦。所謂電影后市場包括兩部分：一是院線系統放映後通過DVD、付費點播、手機等其他媒介傳播產生的市場，加拿大一家名叫獅門（lions gate）的小製片公司，依靠家庭影碟市場高速成長，其收入的70%來自電影儲存庫業務；二是電影形象、音樂或圖像衍生出來的玩具、遊戲、主題公園等市場，《星球大戰》三部曲的衍生品銷售額達45億美元，是票房的2.5倍；中國最大的3D遊戲開發商完美時空（PWRD.O）開發的遊戲《赤壁》、《完美世界》、《誅仙》和《武林外史》均取材自影視作品；張偉平和張藝謀聯手的北京新畫面影業公司曾在《英雄》上映後嘗試製作和銷售小說、漫畫、郵票等衍生產品。《手機》鈴聲出售給摩托羅拉、《天下無賊》簡訊滿天飛等創新，則是華誼兄弟成功運作電影后衍生品的結果。　　最後，通過貼片廣告與植入式廣告獲得收入。由於受眾數量巨大，電影及相關場所天生是個廣告載體。在國際影壇上，植入式廣告的手法早已被製片商運用得嫻熟無比，《變形金剛》中有通用汽車、雪佛蘭汽車、Ebay、Yahoo搜索、Visa卡和Nokia手機等廣告植入，僅僅這一收入就高達4000多萬美元；斯皮爾伯格執導的《少數派報告》共計使用15個品牌、14個完整的商業廣告、15個精短的小廣告，因此獲得2500萬美元的收入，相當於該片總預算的25%。在植入式廣告的運用上，華誼兄弟的電影也遠遠超過其他片商，《大腕》、《手機》、《天下無賊》等都大量植入了摩托羅拉、淘寶網等廣告，由此帶來了不菲的收入。目前，華誼兄弟的收入來源日趨多元化，票房僅佔30%左右。　　總而言之，華誼兄弟成功之處在於其資金運作和版權管理，將自身從單純的製片商轉型為資金管理和版權管理的平台，從而以5%的投資額撬動了凈利潤20%以上的電影製作「大雪球」，並通過加快資金周轉撬動了「更大的雪球」。此外，版權管理對公司將來的發展也至關重要，對於製片商來說，知識產權是最核心的資源，隨著國內融資制度的不斷完善，這筆資源可以作為證券化的基礎資產。在國際上，電影行業的版權證券化已成常態，其一般採取兩種方式運作：一是以影片的未來收入為基礎發行債券，如花旗銀行先後以福克斯的兩部《千禧年》、環球的兩部《銀河》、迪斯尼的《星座》5部影片的未來收入為基礎資產提供了近42億美元的證券化交易，摩根大通銀行對《百萬美元寶貝》、《美麗心靈》、《美國美人》 和《角鬥士》等影片發行過類似的證券化產品，而對服裝、玩具等電影后衍生品則通常將特許經營權的收入進行證券化；二是以已經存在的「影片庫」為基礎進行證券化，如摩根大通銀行和貝爾斯通為夢工廠融得近10億美元資金。數據顯示，美國的「核心」版權產業總產值佔GDP的比例超過5%，其中與影視版權有關的產業占其中80%以上。華誼兄弟迄今共製作電影40多部、電視劇600多集，未來這都可以作為其繼續融資的基礎資產。

　　有效管理機制提升創收水平　　出色的資金鏈管理，使華誼兄弟實現了小製作向大片的轉型，並通過收購向電視領域擴張，2000-2004年的4年間總資產增長了8倍。同時，其獨到的人才管理模式則大大拓展了明星代言等收入，齊全的架構也為它未來的業務拓展作了鋪墊。　　人力資源是影業公司最大的資產，如何對其進行有效管理，對公司的經營成效影響至深。華誼兄弟的成長，也得益於其在大片戰略下卓有成效的人才管理機制。由於大片對於專業人才的強大凝聚力，華誼兄弟麾下齊集馮小剛、張紀中、陸川、黃磊、路學長、陳大明等風格迥異、處於不同年齡段的知名導演。對他們的管理上，華誼兄弟採取獨立製片人制度，設立了6個導演工作室，各自獨立運作，相當於以導演為單位形成了幾個獨立的製片公司，不僅符合行業的特點，也減輕了公司的管理負擔。　　華誼兄弟對演員的管理也別具一格，演員不僅受導演管理和調度，而且獨立計算貢獻，即計算單個演員為公司帶來的利潤。這一激勵機制下，其旗下明星的廣告代言等收入大大增加，從而充分挖掘了演員的商業價值。有關報道顯示，范冰冰2006年的廣告代言和商務活動收益高達4000萬元，如果再加上其一年內出演的影視劇的票房收入，其一人的創收就足以超過一部大片的票房收益。目前，華誼兄弟旗下籤約藝人超過100位。這一機制也有利於公司以較低價格簽約未成名藝人，從而降低人力資源成本。　　經過多年經營，華誼兄弟已完成了在電影、電視劇、音樂三大內容製作方面的布局，在國內同行中內容最為齊備，是唯一一家介入電視劇拍攝，也是唯一一家電影、電視劇、音樂製作以及經紀均位列三甲的影業公司。與TOM集團、雅虎中國、華友世紀（現已和光線傳媒合併為光線華友）、分眾傳媒的股權合作，也有利於將來在新的傳播途徑上取得突破。目前，這種跨媒體的協同效應在美國六大片商中已有體現，如華納兄弟推出《哈利·波特》時就充分利用母公司時代華納—美國在線的資源：美國在線早早向3200萬用戶傳輸了影片預告；HBO、CNN等有線電視網不時播出有關消息；網景網站舉辦了以哈利·波特故事為主題的有獎競賽；華納電視網插播的影片拍攝片段提升了收視率；大西洋音樂公司發行的該片音樂CD突破百萬張，進人電影原聲帶銷量前3名；電影票預售網站Movie Fone售出100萬張電影票。隨著華誼兄弟的擴張，其這一優勢也將顯現，但這無疑有賴於資本的持續推動。

　　好萊塢電影的投融資渠道

　　好萊塢電影工業的蓬勃發展和電影融資密不可分。在吸引行業外資金方面，美國法律制度的許可和金融制度的創新功勛卓越，行業外資金大量湧入電影業有三次比較大的浪潮。　　第一次浪潮出現在上世紀70年代，美國稅法提供的稅收優惠吸引了大量的個人投資者，投入到電影攝製的資金可以在短期內提前折舊，同時可以作為報稅時的預扣金額，直至1986年美國稅制改革堵住這一流向。第二次浪潮緣起於1995年將投資組合的理論運用於電影投資，保險資金和退休資金蜂擁而至。一個投資組合中通常包括20-25部風格不同的電影，這極大地壓低了投資人的風險。　　第三次浪潮始於2004年，華爾街的私募基金加入到電影投資的大軍，以電影投資基金的方式出現，如2005-2006年，Gun Hill Road分別向索尼和環球提供7.5億美元和5.15億美元，Magic Films投資給迪斯尼5.05億美元，而華納兄弟和福克斯分別獲得來自Legendary Pictures和Dune Capital的5億和3.25億美元資金，Melrose Investment投資3億美元給派拉蒙。美林的研究報告顯示，在適當的財務槓桿結構下，類似基金的平均回報率超過20%，同時電影回報和宏觀經濟、股市的關聯性較小，對基金具有很大的吸引力。並且，影片融資一般是無追索權的，當影片無法成功時，投資人不能向母公司追索，所以製片人也通常會藉助外來資金製片。　　電影投資基金的募集通常是由私募基金以高收益債、低收益債和優先股等不同品種的金融產品吸引風險承受能力不同的投資者而完成，例如由派拉蒙牽頭設立的Melrose Partners募資2.31億美元，融資操作人美林將Melrose Partners切成高收益債、低收益債和優先股三塊，分別吸引不同的投資者:銀行投資主要債券，機構投資者以500 萬或1000萬美元為單位投資風險較高的品種。其具體融資方式如下：　　1、股權融資。融資時間通常在5-7年之間，片商一般會和投資方協議在特定的時期內回購融資方的股份，既保全影片版權的完整，又保證投資方良好的退出通道。　　2、夾層融資（Mezzanine Financing）。一般採取次級貸款的形式，也可採取可轉換票據或優先股的形式。夾層次級貸款期限較短，一般為幾個月。投資方要求片商找一個權威性的銷售代理商，評估未完工影片可能的未來收入，核定貸款額度，同時有專門的保險公司（completion bond company）承保，為銀行提供完工保證（completion bond），製作公司將製作費的2-6%支付給保險公司。　　3、優先順序債務貸款。製片商把地區發行權賣給指定地區發行商時得到「保底發行金」，這相當於發行商的預支。優先貸款實際上是以預售發行權合約為擔保，以保底發行金為還款來源。4、發行AAA級債券。一般由投資銀行以影片的DVD銷售收入和票房收入為基礎資產，向投資者發行證券化產品。

　　電影工業將迎來整合時代

　　影業的產業鏈分為製片、發行、放映三大環節（圖1），除華誼兄弟所在的製片領域外，院線是另一個由寡頭壟斷的環節。

　　中影院線，高投入高回報的渠道強者　　電影的放映環節，主要由各大院線掌握。2006年國內院線26億元的票房收入中，有60%來自8條票房超億元的院線。它們的票房平均增速為42.04%，其中，中影院線、萬達院線尤為突出，分別增長了51.45%和75.58%（表1）。二者中，又以中影院線規模更大，目前擁有最多的簽約影城（161家）和熒幕數（538塊），比位居第二的新影聯院線分別多出56家影城和211塊熒幕；其市場份額也最大，2006年底為18.12%，顯示票房高速增長的背後是規模擴張，而規模擴張的背後則是資金的強力支持。

　　由於院線與旗下影院對票房採取「對半分」的模式，旗下的影院越多，院線越賺錢，所以各條院線都在拚命地跑馬圈地。目前院線發展影院大多採取兩條腿走路的方式:一是加盟影院，二是自建新影院或改造舊影院。前者最大的優勢是可以實現低成本甚至無成本擴張，後者則成本相對較高，但資金控股或參股關係明確，票房分配比例也明晰，而且，選址正確的影院產生的現金流能夠提供自身擴張需要的資本。目前，在北京、上海、深圳等一線城市修建一家多廳豪華影城，大約需要400萬元/廳。　　一旦影院建成，則可以長期提供穩定的現金流，其年投資回報率可達50%。以萬達國際影城為例，萬達院線每座影城平均建築面積5900平方米，平均8個廳、1792個座位，平均固定資產投資3228萬元，單廳投資為407萬元，平攤到每個座位為投資1.93萬元。以平均票價30元/張計算，每個座位需要賣出644張影票才能收回初始投資成本。由於電影票房一般由製片、發行、院線三家平分，故每座需要賣出1931張電影票。以每天放映6場、上座率40%計算，2.2年就能收回初始固定資產投資，每年的回報率將近50%，且每提升5%的上座率，可加快2-3個月收回投資。此外，影院也可提升非票房收入增加盈利。在韓國，增值服務如爆米花、可樂、電影后衍生品的銷售收入占影院總收入的30%，美國的比例是60%，而中國影院的增值服務收入只佔11%。　　由此可見，影院投資的利潤空間相當大。嘉禾娛樂的財報也顯示，2007財年（截至2007年3月31日）其「現金及現金等值項目」高達2.2億港元，銀行貸款共計7400萬港元。在長達10年固定資產折舊年限中，考慮到影院的非票房收入能夠抵消影院的運營成本，收回固定資產投資後餘下的7.8年所獲得的票房收入都可計入利潤。影院投資和商業地產有著異曲同工之趣，都是細水長流的玩當，只是影院的投資回報率要比商業地產高得多。　　院線的擴張，必然帶來對影院資源的爭奪。為了以最少的資金實現最快的擴張，中影採取了靈活的手法。　　首先，與地方或行業龍頭合作。如2002年初與星美傳媒共同投資中影星美院線;與廣東省電影公司結盟組建中影南方電影新幹線；2003年12月和華龍電影數字製作有限公司共同組建中影數字電影院線，後者是中國最大的影視後期數字製作公司。目前，中影旗下共有7條院線，其中，規模最大的中影星美院線加盟影院數量5年複合增長29.47%，到2007年已發展到100家，票房增長從2002年的5000萬元到2006年的2.65億，5年複合增長39.17%。　　其次，以北京、上海、深圳、成都為核心布局。全國80%的票房來自北京、上海及周邊、廣東、四川四地20%的影院。目前，在北京、深圳和成都，中影院線均雄踞霸主地位，東部圈也由中影參股的上海聯合院線統轄，通過布局重要市場，中影不僅率先完成全國布局，也搶佔了優勢市場。　　第三，率先推進數字影院。中影數字院線現有184塊銀幕，數字票房2806萬元，佔總票房的 15%，公司還計劃3-5年建成300-500家數字影院。儘管技術問題暫時制約了數字影院的大規模發展，但其優勢是不言而喻的:一是固定資產投入小，投資興建一個符合國際標準的最豪華的EVD數字影院只需100萬元，成都的成本甚至低至10萬元；二是節省了拷貝成本，傳統膠片拷貝成本價在7000元/個，數字影廳的EVD拷貝成本價還不到1000元/個；三是大範圍輻射熒幕和中間環節簡單的優點使得發行成本低廉，相關資料顯示，達到160塊熒幕時，數字影片的放映成本將大大降低。一旦數字電影形式推廣開來，中影院線可把對手甩在後頭。　　2002-2006年，中影院線票房收入實現了40%的複合增長，其下屬的中影星美、中影南方新幹線、數字院線均實現了高速發展。但是從盈利能力看，其仍落後於萬達院線。萬達院線單廳年票房收入高達210萬元，是中影院線和新影聯的2.4倍、上海聯和院線的1.84倍（表1）。2005年涉足院線的萬達集團，近兩年的高速成長得益於「商業地產+多廳影城」模式，即藉助萬達地產開發的商業地產而發展，其本質上仍然體現了這一行業資金實力制勝的特色。

　　資本介入促進電影業整合　　目前，電影業的內容提供商與渠道商均有向上、下游延伸的野心，力圖以「製片+發行+院線」的模式賺足每個環節的利潤:內容提供商華誼兄弟、新畫面都有涉足下游發行環節；仍然是中國電影業老大的中影集團盤踞產業鏈條的所有環節，上游自己投資拍片，中間控制發行渠道，下游控股中影星美院線、中影南方電影新幹線和中影數字院線，同時還是新影聯的第二大股東；最大的民營發行商保利博納在2003年與西安美亞合作投拍影片《美人草》，2004年又投拍《求求你，表揚我》等3部新片，2006年拍攝影片激增到20部，將業務拓展到上游製片領域，而且放言未來3年內，將投資100塊新銀幕來保證穩定的放映渠道；在經紀和電視劇領域表現出色的橙天娛樂，獲得日本艾集團的注資後，收購了嘉禾娛樂（01132.HK）24.78%股權，從而間接控制擁有33家影院260間影廳的院線資源；下游的院線公司也不甘落後，或與其他影院、發行公司及製片企業聯合行動（《美人依舊》就是由3家發行公司和4家院線公司聯合製作和發行），或者試水發行，如萬達院線、聯和院線，或參拍影片，如新影聯院線參拍和發行《集結號》。　　在市場集中的過程中，電影工業越來越呈現資本密集的特點，中國影視業已成為國內外PE、產業資金等密切關注的領域。對於它們而言，投資影視業不僅可以分享整合中的巨大機遇，多樣化的投資組合也有助於分散風險。為了實現利潤的最大化，不排除由資本推動三大領域內的領先企業間合併的可能。對於影視企業而言，持續穩定地得到資金支持才能最終勝出，因此，如何鍛造核心競爭力以獲得資金青睞，是影業公司的首要問題。片源和院線（含電視、網路、手機等其他傳播媒介）是影業最有價值的資源，併購擴展應當圍繞這兩條主線展開。　　對於內容提供商而言，將繼續兼并中小型獨立製片商，搶佔製片領域市場份額，未來的巨型傳媒娛樂集團將在製片商中誕生（表2）。美國現存的六大製片商（時代華納、索尼、迪斯尼、福克斯、環球、維亞康姆）都是經過多年的併購重組形成的。上個世紀30年代紅遍美國的八大製片公司派拉蒙（Paramount）、20世紀福克斯（20th Fox）、華納兄弟（Warner Bros）、米高梅（MGM）、雷電華（RKO）、環球（Universal）、聯藝（United Artists）和哥倫比亞（Columbia），經過80年風雨蕩滌後，索尼集團收購了哥倫比亞（改名為索尼電影）、米高梅以及聯藝，維亞康姆收編派拉蒙和夢工廠，華納兄弟賣給了美國在線，新聞集團收購福克斯，環球儘管保留了原來的名稱，但也由維旺迪環球娛樂與美國全國廣播公司（NBC）重組，雷電華則退出了影視界。在中國，這一局面也將重演。從院線看，規模擴張也將繼續。美國經驗表明，90%以上的市場份額都壟斷在10家最大的院線手中，中國2003年開始院線改革以來，院線從原來的38條壓縮到33條（截至2007年11月），另外全國還有2700多個縣級影院基本沒有進入院線體系，剔除其中700個較偏遠的縣，另外2000個縣平均以一家影院計算，還有2000家縣級影院遊離在院線之外。可見，院線之間的爭奪戰和兼并戰還會加劇。　　但很多院線為了儘快地跑馬圈地，對影院的加盟條件設置非常隨意，目前中國的院線與加盟影院大多沒有資金隸屬關係，唯一的聯繫紐帶是供片關係，這既不利於品牌的統一管理，也不利於票房收入的分成。所以，建立一套切實可行院線和加盟影院遊戲規則，釐清其間的利益分配關係，統一院線品牌管理，尤為重要。　　影業的產業鏈雖然分為製片、發行、放映三大環節，但在成熟市場中獨立發行商少之又少，在美國，電影發行基本上為六大製片商所控制，在中國，華誼兄弟的發行公司佔據該環節30%的市場，而中影集團憑藉其發行的壟斷優勢，特別是對進口大片的壟斷，大力發展院線系統，在流通環節的優勢遙遙領先。未來，隨著上游製片商和下游院線實力大增，電影發行商將處於夾攻之下，空間漸行漸窄，其發展需要在製片或者放映環節取得突破，要麼出走上游形成「製片+發行」模式，要麼拓荒下遊走「發行+影院」之路。目前國內最大的民營發行集團保利博納，已介入上游製片領域，並準備進軍下游放映渠道。　　而當製片商和院線公司完成橫向擴張之後，也必然會強化對上下游的控制。對於製片商來說，電影製片屬高風險行業，業績波動大，藉助下遊行業的穩定現金流，可以平滑業績的波動；更為重要的是，介入下游可以加強對發行和放映渠道的控制力。美國上世紀30-40年代的八大製片商除了環球、聯藝、哥倫比亞外，其他均擁有龐大的院線系統，佔據了全國80%的票房收入，可以說，對下游放映渠道的控制是當時美國八大製片商當道的關鍵所在。對於院線來說，影院放映屬於固定資產投資，能夠長期提供穩定的現金流，因此其充裕的資金需要尋求出路，介入上游製片、發行環節只是順勢而為。隨著影業三個環節的界限日趨模糊，中國電影工業也將誕生強大的巨頭，它們的一舉一動將影響整個娛樂產業。

推薦閱讀：