和合谷趙申：在傳承中創新，在堅守中優化

（紅餐網北京報道）1月12日，由北京大學創業訓練營主辦，奧琦瑋信息科技（北京）有限公司承辦的第三屆餐飲產業發展論壇暨北創營現代服務業班首屆年會，在北京大學百周年紀念講堂成功舉辦，紅餐網作為戰略合作媒體，全程參與了大會的報道。

在上午的主題論壇上，連鎖餐飲企業和合谷董事長趙申以《在傳承中創新，在堅守中優化——連鎖經營再認知》為題進行分享，他充分肯定了品牌做連鎖、做特許的益處；通過吉野家、和合谷的連鎖經營實戰經驗，分析總部與門店間的高效運作。

以下為趙申演講實錄（有刪減）：

趙申：前兩天有一個新聞，中信集團花20.8億美元買了美國麥當勞20年的特許經營權，這就引發了我對這件事兒的思考，對連鎖經營的思考。

餐飲行業競爭加劇，尤其在上海北京，我們2015年北京的形勢是開100家店關70家店，總體在增長。到了2016年就不對了，我們開70家店要關100家店，2015年北京還是每天能凈增長188家門店，而2016年每天凈減68.5家門店，去年一年北京關了2.5萬家門店。有人說北京情況特殊，那上海呢？上海去年關了一萬多家。

我是一個老知青，老工人，餐飲經營的老兵，所以有些話我可以大膽的說。連鎖經營是餐飲業最高的業態，特許是餐飲管理的最高級模式。麥當勞全球3.4萬家，90%以上是特許，星巴克超過2.5萬家，90%以上特許，其他的不說了。

我們現在國內很多好的品牌也都在做連鎖，做特許，但是真正對特許的認知可能還不多。一個麥當勞20年經營權賣了20.8億美金，整個來看，我們把中國餐飲和國際餐飲做個縱向比較來說，整體是在追趕之中。我把全聚德放上，全聚德是我們國內中式傳統餐飲的第一，它的市值70億人民幣，我們要知道麥當勞是1000億美金，星巴克是850億美金，這裡反應的是距離，是水平，所以對連鎖經營有必要、去探索。

另外特許，為什麼說特許是餐飲管理的最高級的模式，我把這個店特許給人了，別人管的比我的直營的管的還好，說明了什麼？人家特許了跟著你能掙錢，人家還不願意放棄你，還願意追著你，我這麼定義的，是最高級的模式。

連鎖經營的真正秘笈是要建立起一套嚴謹的系統工程，這個系統工程本質就是人員流程和戰略流程。人員流程是用正確的人，戰略流程是做正確的事，具體的人員流程是把事做正確。

當然，從連鎖經營到特許裡面，到最後很多的重要的內容，特許之所以能成功是個共贏模式，所以三大核心流程環環相扣形成一個系統。我自己認為，我們連鎖經營是我們所有做大做強企業繞不開的路，只有你單店經營的時候，你們有連鎖經營的概念，到你多店經營、資本經營和產業鏈經營的時候都必須連鎖經營。

我們有三個小方塊，我們說原始烹飪分出兩條路，一個是食品工業，一個是餐飲業。傳統餐飲業是烹飪藝術加手工食品，我做連鎖這樣做能行嗎，也行，但是你絕對做不大，你最多是廚房放大。快餐，按右面那條道做行不行？也行，到最後，快餐是沒有溫度的，人和物是打交道。那怎麼做？把以藝術創造為主的傳統餐飲與科學創造的食品工業進行有機的結合。

我們即使做快餐也要把傳統藝術和科學創造兩個創造結合起來去做，就形成了現代餐飲業。你要這樣做出來快餐，你就是有體驗感的、有風味的，是受人歡迎的，否則是回溫產品，都是中央廚房產品。有人說中央廚房解決了所有問題，其實不是，只解決了技術創造為主的問題，沒有結合藝術創造為主，所以快餐形不成氣侯。

實際上這就是把標準化、專業化、簡單化按這個模式做你的流程，我們標準化是工業化生產的前提，是大規模連鎖的前提，是必須要走的路，怎麼實現？要通過專業化，部門專業化和人員專業化對流程過程進行過程定義，測量、分析、改進、控制，消除過程缺陷和無價值作業。你就把複雜的事兒變簡單了，可以簡單重複萬變不走樣，產生了效能，這個結果得出來了。其實我們講標準化從另外一個角度來看，標準化是非常科學的。

我們突然發現一個問題，幾乎所有先進企業管理的理論，標準的演繹方法都是流程模式。麥當勞連鎖經營成功，主要歸功於最高階層，自始至終嚴格的執行流程模式，所以他任何事情都講流程。有了這樣的流程，員工就不成問題，精簡高效，最大好處是把工作變得互換性非常強，不怕生手，不依賴熟手。麥當勞工廠生產的漢堡包，是這麼工業化的。

那門店怎麼辦？門店很簡單，他的漢堡兩片麵包一片牛肉片，1/8芥末醬，1/3是番茄醬。我們按流程走下來，非常簡單，後面隱藏的是它食品工業，是它的機械製造，現在餅出來都在煎板上。牛肉餅這是生的，在煎板出來以後，基本上這麼一步一步走，走到最後，形成了一個非常簡單的操作，誰都能幹，所以漢堡全世界一個味兒。

所以實現了精簡高效上下通吃，麥當勞至今對我們有啟示，什麼是上下通吃，你看麥當勞百萬富翁去吃不丟人，普通藍領去吃不奢侈。

再講講我自己經歷的事兒，當然在特許經營當中不僅僅是連鎖，還有很多要素，這個要素我們要在傳承中創新，在堅守中優化。這是一個15年前的故事，我剛才跟大家說，我是20年的餐飲老兵，15年前的故事對現在還有什麼借鑒？這是15年前的吉野家的報道，當年的吉野家的市場認知度僅是千分之一。

這個報道說了吉野家進中國，1982年，管理非常混亂，連續兩個多月的食品成本超50%，懷疑有人偷現金，但是管不了。

一直到1998年，我進吉野家探索的時候，他仍舊告誡我，你會發現吉野家是個賠本生意，這對這些，我們做了四件事兒。

第一件事兒，建立了以良心品質為核心的系統化管理。

第二件事兒，體驗新潮，享受時尚，把吃飽吃好，上升到體驗新潮享受時尚的境界，在日本吉野家是藍領消費，到了北京變了。

第三件事兒，好吃，符合北京人口味。比如說牛湯，原湯進來以後我把濃度給調了。

第四件事兒，科學選址。只要你店鋪選址找得對，後面可以感到，真了不得。當時的北京地圖是兩縱一橫一圈，好像北京到處是吉野家。

經過這些，品牌就開始打響，做到最後是什麼情況？2002年北京吉野家成了全世界吉野家觀摩參觀的地方，就是說有些方面比本土做更好。香港吉野家說這個吉野家使我感覺到原來還可以這樣做。

所以在這個問題上面我們就講了一些，這個報道是2010年9月30日，裡面的事兒，為了貫徹公司的核心理念，我們從標準化入手，新建和逐步完善的標準化程序化文件三年多時間60多份。其實搞標準並不那麼難，只要你用心做是可以做出來的。

這裡有11個標題，放到今天來說仍舊是大家可以參考的，可以照著做的。除了流程化，裡面還有企業的文化、理念、價值觀、使命以及具體做法，這裡的標題是往下走的，我自己用不同顏色標的概念，我認為不太重要的，對大家借鑒意義不強的是藍色，黃的是相對重要的，紅的是絕對重要的，最後點出了重點。一個企業我們做的是良心買賣，不能對不起天，對不起地，對不起父老鄉親。

我們做的是品質價格服務，這是非常重要的，然後我們的右下角叫標準化、程序化，安全是底線，不能突破，必須按照這個走，便捷當然是快餐的特點，我們在座的餐飲不一定要便捷，做出你的特點就行。所以在新形勢下，把你的願景放上面，一定要有人才隊伍，雙廚房模式（這是我們自己的模式），數字化建設、系統化管理。

我做了20年餐飲，對餐飲業越來越有敬畏，其實餐飲業大家不要小看，如果說整個餐飲產業來說，應該是一個高科技餐飲產業群。你看餐飲從田間到餐桌要經過多少環節，我們缺哪些，田間種植業、養殖業，原材料農副產品加工業，物流倉儲業，到了我們這個環節，如果在麥當勞那兒有設備廚具，設備是機械製造，可以自動控溫控濕，可以定時定溫，全自動操作，再加上後面你要做連鎖，牽扯到房地產業，現在還加上信息建設等等等等。

其實我們做的是非常榮耀的事，非常光榮的事兒，是解決老百姓吃飯天大的事兒，謝謝大家！