對知識工作者的有效激勵

彼得·德魯克在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：「20世紀，製造業中體力勞動者的生產力提高了50倍；這是管理做出的最重要的貢獻，實際上也是真正獨一無二的貢獻。21世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產是知識工作者及其生產力。

　 在彼得·德魯克的概念里，知識工作者，一方面能充分利用現代科學知識提高工作的效率；另一方面又具備較強的學習知識和創新知識的能力。在他看來，知識工作者主要具有以下幾個方面的特點：

1. 自主性
2. 獨立性
3. 自我價值感
4. 目標導向明確
5. 對成就的渴望感更強烈

怎樣提高知識工作者的生產力？怎樣有效激勵知識工作者？是企業在21世紀面對的最大挑戰，本文將根據德魯克的管理思想，並結合中國企業的最佳實踐，闡述如下，與各位共享。

「願景」一詞的英語Vision，是指關於未來的美好景象。這個美好景象給人動力去做一件事情。共啟願景是指根據對企業使命的深刻理解，構建一個美好而切合實際的發展藍圖，並使得員工願意為之共同奮鬥。

當一個人在疲憊的旅途中，匆匆奔波於茫茫寒夜，可能前不見村，後不著店，但是，如果忽然見到遠方有一盞燈光閃爍，他可能就立刻會產生一種安全感、歸依感，甚至有了一種即將要到家的喜悅。遠方的燈並不能照亮夜行者孤獨眼前的路，但這盞燈卻牽引著夜行人繼續向前，願景正是這樣的一盞燈。

德魯克論到對知識工作者的激勵時，這樣說道：最重要的是，他們需要挑戰；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓；他們需要看到結果。

馬云：我們要做一家中國人創辦的世界上最偉大的公司

經歷著從一個公司向五個公司分拆轉型的阿里巴巴，是什麼令其保持穩健發展？

「外界看我們，是阿里巴巴網站，是**，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。」在阿里巴巴2007年的年會上，對外界一直好奇的是什麼支撐阿里巴巴不斷的發展壯大問題作了闡述。馬雲表示，企業文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩健發展的關鍵因素。

第一次創業創建中國黃頁時，馬雲提出的口號是：打造真正的雅虎。第二次創業創建阿里巴巴時，馬雲提出的口號是:要做一家中國人創辦的全世界最好的公司。做一個世界10大網站之一，做一個102年的企業！兩個口號都很狂，也都很激動人心。一開始就高揚理想主義的大旗是兩次創業的共同特徵。是精神會餐嗎？是精神鴉片嗎？是也不是。因為馬雲用來激勵團隊的不僅是財富，還有理想、還有事業：做一個中國人辦的全世界最好的公司！

馬雲在北京的二次創業似乎是成功的。新公司和新網站勢頭不錯，工資很高，團隊很團結，大家很開心。雲團隊的北京二次創業，業績是很明顯的：國富通和中國商品交易市場網站，都是當年創建當年盈利，而且純利高達287萬元。但馬雲不開心。馬雲也沒有成功的感覺。1998年年底，馬雲突然向大家宣布：我要回杭州了！

決定之後，馬雲把他從杭州帶過來的團隊召在一起，對他們說打算回杭州了。對於他的員工，馬去表示他們可以留在部里，在北京的收入也非常不錯；他們在互聯網混了這麼多年，在北京可以到雅虎、新浪，工資會很高，每月幾萬塊的工資都有。但是馬雲表示：「你們要是跟我回家二次創業，工資只有500元，不許打的，辦公就在我家那150平方米里，做什麼還不清楚，我只知道我要做一個全世界最大的商人網站。如何抉擇，我給你們三天時間考慮。」

馬雲的決定又一次在團隊里引起軒然大波。大家討論時，很多人不能理解馬雲的決定，也有人堅決反對這個決定。不管多麼反對，多麼不理解，但到做抉擇時，大家沒有任何猶豫，也無需三天時間考慮，五分鐘後抉擇就出來了：全部跟馬雲回杭州！大家都是奔著馬雲來的，都是奔著團隊來的，都是奔著事業和夢想來的。金錢誘惑不了他們，利益也拆不散他們！

馬云為夢想所驅動，並願意通過自身的努力來實現它。他身先士卒，以身作則，成為大多數人的榜樣。他藉助良好的溝通能力，把自己的理解和認同通過多種形式傳遞給組織中的其他人，鼓舞人心，感召他人為共同的願景奮鬥。

阿里巴巴通過對組織使命的定義、員工價值觀的管理，更新知識工作者的認識。通過了解了自己的理念，了解了組織共同的理念，他們就了解別人對他們的期望，就能應付更大的壓力，也能更深刻的理解和認同所在組織的文化及目標，並能更好地處理工作和生活中的問題，無論情形如何，表現更為積極。

德魯克認為自我管理是人事上的**，它要求企業每個人都從首席執行官的角度思考和做事情。

德魯克說，我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們只能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。知識工作者的工作動力與熱情取決於他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。

在促進知識工作者自我管理時，我們應該首先問知識工作者自己：你的任務是什麼？你的任務應該是什麼？組織希望你應該做出什麼貢獻？什麼事情妨礙你完成你的任務？你應該放棄哪些事情？

知識工作者自己幾乎無一例外地認真思考過這些問題，而且可以回答這些問題。儘管如此，我們通常仍需要花時間努力地重新組織他們的工作，這樣他們才可以實際上做出他本應該做的貢獻。

潤物控股—高績效的任務管理

潤物控股有限公司是一家多元化的集團公司，業務縱跨多個行業與領域：投資管理；企業形象策劃；技術開發、技術轉讓、技術服務；經濟信息諮詢服務；銷售機械設備、通訊器材、金屬材料、建築材料、計算機及配件等。作為一家多元化集團公司，公司總部大多數員工都為知識工作者，公司堅持基於任務的「目標管理、自我控制與績效評估」的管理實踐。在為員工進行任務管理時，潤物控股為管理者確立了以下績效目標的清單：

通過對績效目標的設置與討論，潤物控股讓員工更加明晰「該做什麼，不該做什麼」，員工就可做實際地做出本應做出的貢獻。

潤物控股公司通過對知識工作者的「目標—自我管理—貢獻」方式的任務管理，通過「明確、簡單、清晰，並且可操作的願景」，讓目標能成為組織的行為，並且落實到每一個人身上，幫助員工實現特定的個人目標，使得他們能夠成功地扮演組織角色，從而取得成功。

一旦明確了知識工作者的任務，知識工作者就應該對自己應做的貢獻負有責任，在質量、數量、時間和成本方面，由知識工作者決定他們應承擔什麼責任。這樣，知識工作者就需要有更多的自主權，為了更好的承擔責任，也從而使他們得著更為內在的驅動力。

德魯克提出，對知識工作者來說，專註於貢獻特別重要。只要做好這點，就能讓知識工作者有所貢獻。

潤物控股對員工的工作產出——成績和貢獻也作了詳細的描述：

員工為了深入分析自己的成績，可以通過問自己問題。我是不是：

成績和貢獻從某種意義上講，是依據員工自己的標準（或他人的標準），你知道自己做得很好，它能帶給你滿足感。當然這需要員工，以高標準來要求自己，並予以有效地自我管理。

德魯克認為激發工作動機，挑戰不可能的任務，突破及超越自我，展現自我價值是對知識工作者卓有成效的激勵。

知識工作者具有強烈的成就動機，與一般員工相比，知識工作者往往傾向於較高層次需求，如自我實現和成就性需求等。他們熱衷於具有挑戰性的工作，或去設定標準挑戰自我，追求卓越。這個標準可能是個人自己的過去表現(積極的改善)；目標的衡量(結果導向)；他人的表現(競爭力)；或個人設定具有挑戰性的目標；或甚至沒有人曾經做過的事物(創新)。知識工作者總是儘力追求完美的結果，進而把攻克難關看做一種樂趣，體現自我價值的方式，希望在工作中不斷地提高和發展自己，滿足自我實現的需要。

知識工作者的滿意度來自於工作本身，包括挑戰性的工作和高質量的完成工作，完成的工作業績達到一種令人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需求相關聯的因素。這個需求可以通過實現技術理想、成就事業，得到同行肯定，擁有聲譽等來表現。組織可以通過追求變化、成長、發展、革新的道路來讓知識工作者獵尋機會：

在這裡，我們清晰看到，借著「任務——貢獻——激發動機（成就導向）——挑戰自我——實現自我」的管理路徑，員工就能發現優勢、激發潛能，不斷貢獻、不斷成長；他們實現自我的價值，也創造組織、客戶以致社會的價值，並使企業經營充滿情趣。

我們所處的時代，是快速變化與高速發展的時代，組織成員必須學習，才能成功的管理變化，員工不學習，就會被變化的時代淘汰。德魯克認為，持續學習目的在於解決企業兩大難題：員工對創新的**和員工有落伍的風險。不持續學習，員工的知識和技能必然老化，責任心更是無從談起。構建學習型組織，才能讓員工保持活力。德魯克也是最早提出現代教育是「終身學習」的人之一。1990年德魯克提出了「學習型社會」的概念。在他一生30餘部著作中，多次提到了學習型組織的理念：

德魯克認為，在信息時代，每家企業都要成為一個學習型組織。同樣重要的是，它也要成為一個傳授知識的組織。每個僱員以及每個工作團隊都要進行持續性的學習和培訓。（?管理未來?（1991））

沿海集團：打造卓越平台 與員工一起成長

沿海集團致力於成為中國健康住宅的領跑者，為中國家庭提供符合未來健康理念的住宅。行業的快速發展與健康住宅創新的產品理念，都需要具有發展潛力的員工並且能夠不斷提升自我。沿海集團吳欣總裁認為，幫助員工成功，為員工提供良好的成長平台，提升員工價值，才能創造雙贏成長。

　　三鷹齊飛，為員工量身打造成長舞台

　　2003年，沿海步入了快速發展階段，並迅速完成了全國戰略布局的調整。但業務的快速發展也使管理和專業人才短缺的問題凸顯出來。為了儘快滿足企業發展對關鍵人才的渴求，培養具有沿海基因的人才，沿海自2003年開始建立「三鷹」人才培養體系，並通過不斷地改進、完善，形成具有沿海特色的階梯式人才培養體系。

　　雛鷹啟航。沿海將每年校園招聘的應屆大學畢業生稱為「雛鷹」，並在其到崗後實施系列「雛鷹啟航」培養計劃。從一個月的集中脫產培訓，到半年的輪崗鍛煉，從教練一對一輔導再到自我提升小組、溝通會、崗位競聘、優秀「雛鷹」評選，公司通過多種組合方式，來解決畢業生入職的交流、定位和能力三大難題，幫助「雛鷹」順利實現由「學校人」向「職業人」的轉化。

　　雄鷹展翅。公司依據基層管理人員和專業潛力人員任職資格認證結果，發現他們的優勢所在，從而確定未來重點培養的高潛力人員。「雄鷹展翅」計劃旨在傳授先進的管理理論和實戰技巧，並通過代理職務、集團內輪崗或小項目運作、在公司內開發課程並授課等方式，將他們培養為成熟的管理者或核心專業骨幹。由此「雄鷹計劃」成為企業中層幹部隊伍和核心專業骨幹的蓄水池。

　　金鷹計劃。金鷹計劃在沿海內部塑造未來的企業領導者。通過對中層管理者領導力測評結果的分析，確定其中的高潛力人員作為未來的重點培養和晉陞對象。通過管理技能、運營、戰略方面的課程，來幫助他們構建和培養領導力；另外，與業內、業外的專家、教授、媒體等交流，從不同的角度來幫助他們認識自己、認識行業，從而開闊專業視野和事業視野。對沿海來說，「金鷹計劃」所包含的並不是單純的培訓項目，更進一步的是為企業核心人才提供廣闊的發展空間，讓員工在自我奮鬥中實現價值的提升，磨鍊員工的能力和膽識，使之成為企業管理者中的「金鷹」。

通過任職資格標準的牽引、資格認證的推動以及培訓開發體系的支持，來幫助員工找出差距，明確提升的方向，不斷提升任職能力和職業化素養、改善工作業績，從而實現提升員工價值，實現共同發展的雙贏目標。

通過構建學習型組織，與員工一同成長，沿海的員工流失率在10%以內，人員內部提拔比例達到70%，2007年員工敬業度在GALLUP全球資料庫中也達到75百分位以上，沿海也獲得了「最佳僱主」稱號。不斷成長是沿海永恆的追求，也是沿海給員工的承諾。實現人力資本最大化，持續為員工創造更優質的工作與生活環境，提供更豐富的培養與發展機會，讓每一位員工在沿海放飛夢想，揚帆啟航。沿海集團通過採取切實有效的激勵措施，激發了員工活力，為企業的發展注入了活力，使企業獲得了豐碩的成果。

四、對關係負責任，促進團結協作

德魯克認為：「知識工作者應該要求與他們共事的人（如下屬、上級、同事或團隊成員）根據知識工作者的優勢和工作的方式調整他們的行為。」

知識工作者生產的是構想、信息和概念，而不是有形的事物。而且，知識工作者通常都是某一方面的專才，要發揮效能，必須與其他專長的產出相互結合，才能產生效果。高效能的知識工作者都會不自覺地以往上提升為導向，從而努力找出同事的需要，了解同事的看法。組織中的高效能者會向同事、部屬和主管提出這些問題：「為了讓你對組織有貢獻，你希望我做出什麼貢獻？同時這項貢獻你什麼時候需要、如何取得、希望以何種形式取得？」

知識工作者還具有從與他人的合作，幫助別人中得到滿足的需要，員工同事互相合作是一種很好的共享知識和溝通方式。所以為員工提供一個共享的環境，使團隊成員能夠相互交流、不斷對話，促進反思，在與別人的合作中互補，充實自己的知識與技能，形成新的集體智慧，為大家所共享，從而取得更大的產出。

華為集團總裁任正非致新員工的一封信

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。

我們將在共同信任和相互理解的基礎上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮鬥的橋樑和紐帶。

…….

相信我們將跨入世界優秀企業的行列，會在世界通信舞台上，佔據一個重要的位置。這歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結協作，走集體奮鬥的道路。沒有這種平台，您的聰明才智是很難發揮並有所成就的。因此，沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為並不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉陞較慢，為此，我們十分歉意。但如果您是一個開放系統，善於吸取別人經驗，善於與人合作，借別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什麼意義了。

華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大系統、大結構的新興的高科技術企業。其員工多為知識工作者。公司要求每一位員工必須堅持團結協作，走集體奮鬥的道路。理解和信任是華為員工愉快奮鬥的橋樑和紐帶，也是華為企業文化之魂。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴格遵守。要尊重您的現任領導，儘管您可能有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。

長江後浪推前浪，青出於藍而勝於藍，永遠是後面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴於律己，寬於待人。堅持真理，善於利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學會做事，做一個高中級幹部還要學會做人，做一個有高度責任心的真正的人。

在公司的進步主要取決於您的工作業績，也是與您的技術水平緊密相連的。一個高科技產業，沒有高素質的員工是不可想像的。公司會有計劃地各項教育與培訓活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業餘時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學習。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打**之類消磨意志的活動。公司也為您提供了一些基本生活服務，可能還不夠細緻，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養成節約的良好習慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

…………

發展是生存的永恆主題。我們將在公司持之以恆地反對高中層幹部的腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發展；不消除這些沉痾，公司發展也將會停滯。

公司在飛速的發展，迫切的需要幹部，希望您加快吸收國內外先進的技術和卓越的管理經驗，加速磨練，不斷成長，與我們一同去托起明天的太陽。

短短的幾段文字，啟示了員工對公司制度、現任領導、自我管理以及存在的種種弊端該有的認識、態度與責任。引導員工在與相關事物的正確關係中定位自己，承擔該有的責任。字裡行間，飽含任正非先生對員工的諄諄教誨與殷切希望。正因為有這樣的引導與激勵，才使得一批又一批進入華為的青澀大學生在短短兩三年就迅速變得踏實、精幹、高效、勇於拼搏，最終與企業共同成長。

華為的成功印證了德魯克對知識社會組織經營的基本判斷：「（在知識社會中），組織的基礎不再是權力。信任日益成為組織存在的基礎。信任不意味著每個人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，它的前提是人們彼此了解。因此，我們絕對需要承擔維繫人際關係的責任。這是一種責任。無論我們是組織的一員，還是組織的顧問，或組織的供應商或銷售商，我們都應對與我們共事的每一個人、我們在工作上依賴的每一個人和反過來在工作上依賴於我們的每一個人承擔維繫人際關係的責任。」

總而言之，與普通員工相比，知識工作者更重視能夠促進他們發展的，有挑戰性的工作，他們對知識有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，因此，對知識工作者的激勵，應以其發展、成就和成長為主，強調個人、團隊、組織激勵的有機結合，物質激勵與精神激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合，採取有力措施強化激勵效果。同時還應根據知識工作者的特徵，對不同需求的採取不同的策略，真正達到激勵的效果。

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